Auteur : by La FAB.

Patrick Robin: « ne laissons pas les GAFA grignoter l’e-commerce français ». C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIOINÉDIT EN ÉTÉ 

Dans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio 

→ Diffusion : samedi 16/07/2016 à 7h et 20H (nouvel horaire d’été) | dimanche 17/07/2016 à 15h

TALK 1 & 2 : KARAVEL – PROMOVACANCES rachète FRAM

TALK 3 & 4: Il a fondé 28 entreprises! Patrick Robin lance Easy Life Premium

TALK 3 & 4 : PATRICK ROBIN, managing partner d’Avolta partners

Dans une récente tribune, Patrick Robin nous alertait: « Amazon Prime Now sera la pierre tombale de nombreux distributeurs français ».

Pour écouter, réécouter ou télécharger (clic droit) cet entretien :


Extrait de la chronique :

Amazon Premium et Amazon Now sont la pelle et la pioche qui enterreront des centaines de marques et d’enseignes qui persistent à croire qu’elles ont encore le temps de bâtir des ripostes isolées. Des centaines de marchands qui, lors de cérémonies secrètes appelées «Codir», psalmodie en coeur la formule magique «Encore un peu…Encore un peu…Encore un peu…».

Encore un peu… de l’ancien modèle «qui génère (encore) 90% de notre CA !» lance-t-ils souvent avec fierté (pas de quoi en être fier justement !),

Encore un peu… de nos bonnes vieilles organisations,

Encore un peu… de ces budgets d’innovation trop faibles,

[…]

Et surtout, encore un peu… s’arcbouter sur la facturation des frais de livraison sous prétexte que ça coûte cher (ce qui coûte cher, c’est de perdre un client pour toujours) !

L’intégralité est ICI


→On revient avec lui sur l’état du commerce de détail en France et sur les solutions pour s’affirmer face aux géants américains ou chinois.

photo-robin-presse-x-702942-jpg_483488.JPGPATRICK ROBIN, SERIAL ENTREPRENEUR

Ses débuts

Patrick Robin est un entrepreneur né. A 21 ans, il crée sa première ‘ boîte ‘ avec les indemnités de licenciement de son premier et dernier emploi salarié.

Publicitaire (vente d’espace sur les camions, création de Régie On Line), éditeur (un gratuit sur la photo en 1977, des livres d’art avec Love Me Tender, reprise de Photo-Revue qu’il remonte et revend, des magazines comme Internet Reporter), agent (L’agence des stars, grâce à laquelle Thierry Lhermitte a vanté les mérites de la carte American Express ou Valérie Kapriski ceux de Rodier), Minitel rose, jeux sur Minitel…

Et puis un jour de 1994, Patrick Robin croise Internet. Il crée en 1995 Imaginet « FAI, hébergeur, agence » revendu en 1998 pour 120 millions de francs (18,3 millions d’euros) à Colt Telecom.

Aujourd’hui, Patrick Robin est managing partner chez Avolta Partners, créée en janvier 2014,  est une banque d’affaires (boutique m&a) spécialisée dans les levées de fonds. Son rôle est d’accompagner des entrepreneurs dans des opérations de capital (des levées de fonds, des cessions ou encore des opérations de fusion / acquisition). Depuis février 2016, Patrick Robin a lancé Easy Life Premium (société créée en juin 2015).

Patrick Robin est aussi à l’origine de:

  • 24h00/Boosket, revendu en 2013 au groupe Webedia pour partie et à l’agence Grenade & Sparks
  • ImagiNet (fournisseur d’accès et agence web): L’un des tout premier fournisseur d’accès internet en France. ImagiNet lanca le premier abonnement forfaitaire : 150 F heures de connexion illimitées
  • ROL (Régie On Line): ROL fut la première régie publicitaire internet en France

EASY LIFE PREMIUM

Easy-Life-premium-veut-challenger-Amazon-Premium-F.jpgEasy Life Premium : les distributeurs face à Amazon Premium (LSA Conso)

Easy Life Premium est un service permettant aux internautes de bénéficier des livraisons et des retours de manière illimitée auprès de retailers partenaires. Sous forme d’abonnement, EL’P se positionne comme une alternative à Amazon Premium, un choix supplémentaire pour les consommateurs, et une manière pour les retailers d’unir leurs forces dans l’adversité.

De but en blanc, Patrick Robin, CEO d’Easy Life Premium, tient à être clair : « il ne s’agit pas d’être contre Amazon, mais de proposer une alternative, un choix supplémentaire aux consommateurs ».  Easy Life Premium (EL’P), dont la plateforme a été mise en ligne il y a dix jours à peine, propose en effet aux cyberacheteurs une offre d’abonnement transversale consistant à bénéficier des livraisons et des retours gratuits et illimités auprès d’un panel de distributeurs traditionnels, de pure players et de grandes marques. Son tarif ? 49 euros par an. Pour l’heure, EL’P compte une quinzaine de partenaires – trente aurait déjà donné un accord de principe – parmi lesquels Ooshop (Groupe Carrefour), Etam, Spartoo, Oscaro ou encore Naf Naf. « Nous visons, dans l’absolu, les acteurs numéros un et deux sur les catégories de produits alimentaires, mode, maison et déco, bricolage, beauté, enfants et sport », précise Patrick Robin (photo ci-dessous). Ce service est le fruit d’une idée née il y a six ans, et n’a pour l’heure, aucun équivalent en France. 

Freiner la gloutonnerie d’Amazon

EL’P s’appuie sur un constat simple : la croissance et le succès d’Amazon sont –entre autres-portés par la puissance de son offre de livraison en 24h gratuite et illimitée, Amazon Premium (‘Prime’ aux Etats-Unis). Sur la période des fêtes de fin d’année en 2015, le géant du e-commerce a annoncé avoir recruté trois millions de membres adhérents supplémentaires.

Si Amazon se garde bien de communiquer le nombre total de ses abonnés Premium (ou ‘Prime’), le Consumer Intelligence Research Partners, l’estime à 54 millions rien que pour les Etats-Unis (Chiffre janvier 2016, source). Selon nos informations, en France à l’automne 2015, Amazon compterait deux millions d’adhérents au programme ‘Premium’, un chiffre en hausse et qui pourrait bien doubler en 2016.

L’adhérent Prime, deux fois plus dépensier

Un chiffre colossal qui met par ailleurs en lumière le gap existant entre les membres et les non membres du programme en termes de dépenses réalisées sur la plateforme. En effet, aux Etats-Unis, tandis que les membres ‘Prime’ dépenseraient en moyenne chaque année 1 100 dollars sur la plateforme, les autres clients du site ne dépenseraient ‘que’ 600 dollars. Autrement dit, quasi deux fois moins. « Les frais de livraison sont une douleur pour de nombreux cyberacheteurs. Environ 53% d’entre eux abandonnent leur panier d’achat sur un site à cause du montant des frais de livraison. Aussi, 87% d’entre eux ont une démarche proactive avant de confirmer leur commande. Souvent ils recherchent sur Internet un code promo afin d’économiser le prix de la livraison », souligne Patrick Robin. Une réalité qu’Amazon a bien compris, et cela, depuis longtemps.

Un client capté par Amazon Prime est perdu pour les autres distributeurs

Pour les retailers, face à cette montée en puissance d’Amazon, et a sa capacité à gagner de nouveaux clients, il y a urgence à réagir.  « Selon une étude de Business Insider Intelligence, en 2013, 2% des clients Walmart étaient également membres de l’offre Amazon Prime. En 2014, ce taux est passé à 8%, soit une croissance de 400% en une année. Dans le même temps, si 12% des clients Amazon non-membres Premium sont aussi clients chez Walmart, seuls 0,9% de clients Walmart sont à l’inverse, membres de l’offre Amazon Prime ». En clair, un client membre de l’offre Amazon prime, est un client perdu pour les autres distributeurs. Or, il est coutume de dire que la France a quelques années de retard sur les Etats-Unis. C’est pourquoi, dans une logique d’anticipation, il est tout à fait possible d’imaginer que le même phénomène se reproduise sur le marché hexagonal dans les mois à venir. Sauf que cette fois, ce fameux ‘retard’ européen pourrait bien être une opportunité à saisir. « Aucun marchand ne peut lutter seul contre Amazon, la seule solution est de jouer collectif », estime Patrick Robin.

Amortir l’abonnement en huit semaines

Easy Life Premium part avec un désavantage. Si la formule propose les livraisons et les retours gratuits de manière illimitée pour l’internaute, elle ne peut garantir l’arrivée des colis en 24h. Chaque marchand conservant en effet les pleins pouvoirs sur la livraison des commandes, et tous n’ont pas la capacité aujourd’hui d’assurer des livraisons express en une journée. « En revanche, nous pouvons capitaliser sur la force et la puissance des marques avec lesquelles nous travaillons ». Selon des études réalisées en amont du lancement d’EL’P, les internautes sont prêts à s’abonner si et seulement si, leur abonnement est amorti en 8 semaines. Une condition qui ne peut être remplie uniquement si l’e-acheteur réalise plus de trois achats par mois, et s’il dispose de la largeur d’offre nécessaire pour satisfaire cette fréquence d’achat.

Levier marketing pour les marchands

Pour les distributeurs, les avantages seraient multiples. Tout d’abord, les modalités de livraison étant devenues un argument marketing fort pour les e-marchands, adhérer à ce programme serait l’assurance de s’offrir à moindre coût, un canal d’acquisition de clients supplémentaire. « Aussi, nous le voyons bien avec les différences de montants dépensés entre les membres et non membres du programme Prime, c’est l’assurance d’une augmentation du taux de conversion grâce à un repeat business plus important ». Aussi, grâce aux paiements des abonnements réalisés par carte bancaire, EL’P pourrait quasiment garantir un taux de fraude proche de 0%. Enfin, Easy Life Premium reverse aux distributeurs adhérents 30% du montant des abonnements souscrits par les e-acheteurs. Et pour Patrick Robin, le but est clair : atteindre un million d’internautes abonnés d’ici fin 2017. Un objectif atteignable qui répond toutefois à un enjeu de communication important. « Le logo de notre service, la coccinelle, doit devenir un label et un réflexe dans l’esprit des consommateurs ». Outre une campagne en télévision courant d’année 2016, EL’P fera l’objet d’une extension au sein du navigateur Web, que les internautes pourront choisir d’installer ou non. Cette extension comprend un moteur de recherche à partir duquel les internautes pourront rechercher un produit donné, et accéder instantanément à la liste des marchands possédant ledit produit. Enfin, les retailers mettront en avant le service sur leur site mais aussi en fin de tunnel d’achat. Reste à savoir si un tel dispositif suffira à rattraper le déficit de notoriété auquel il doit faire face au regard de la popularité d’Amazon Premium.

LES CHIFFRES DE L’E-COMMERCE (source chiffres clés Fevad 2016)

En France

  • En 2015, le chiffre d’affaires a progressé de 14 % par rapport à 2014, dans un contexte de consommation toujours ralentie. En 10 ans les ventes sur Internet ont progressé de 675 %.
  • CA = 64,9 milliards €
  • 835 millions de transactions en ligne en 2015 (+19% par rapport à 2014)

Top 10 des sites e-commerce en France

  • Amazon
  • Ebay
  • CDiscount
  • Vente Privée
  • Ali Express
  • Fnac
  • Showroomprive
  • Leroy Merlin
  • Darty
  • La Redoute

En Europe

  • L’Europe est le 3e marché e-commerce au niveau mondial derrière la Chine et les États-Unis. Deux tiers des ventes en Europe sont réalisées au Royaume-Uni, en France et en Allemagne.
  • CA = 455 milliards € en 2015 (+13% par rapport à 2014)

Dans le monde

  • La Chine passe devant les États-Unis et prend le leadership mondial. En matière de e-commerce ramené à la population, le Royaume-Uni est le 1er marché au monde.
  • CA = 1 988 milliards € en 2015 (+20% par rapport à 2014)
  • La France est au 5ème rang mondial

TRIBUNE SUR FRENCHWEB – août 2015

Pour que l’e-commerce ne devienne pas la chasse gardée d’Amazon, Google Shopping et d’Alibaba

Il y quelques semaines, Amazon fêtait ses 20 ans. En deux décennies à peine, Jeff Bezos a profondément transformé le paysage du commerce dans le monde. Près de 90 milliards de dollars de chiffre d’affaires ; soit 60% de plus que l’ensemble du CA réalisé par tous les e-marchands français (tourisme inclus). Une capitalisation boursière de plus de 250 milliards de dollars ; dépassant celle de Walmart (atteinte courant Juillet).

Sans doute plus de 300 millions de clients à travers le monde ; dont le quart serait membres du service Amazon Premium, appelé Prime au US, qui pour 99 dollars, et 49 euros par an en France, propose notamment la livraison gratuite et illimitée. Voilà pour une partie du décor.

Si tu aimes te faire du mal, ne lis pas «50 shades of Grey», deviens e-commercant !

De l’autre côté, des marques, des retailers, des pure players se retrouvent confrontés à la réalité du e-commerce : des coûts d’acquisition de plus en plus élevés ; un taux de transformation très faible (généralement de 0,5 à 2%) ; un taux d’abandon de panier de 60% (hors tourisme) ; un repeat business ridiculement bas (1,2 à 1,4 chez la plupart des acteurs) ; des marchands qui passent leur temps à « racheter » leurs propres clients auprès de Google, ou de sociétés proposant du retargeting… Mais leur chemin de croix ne s’arrête pas là!

Non seulement la logistique et l’ensemble de la supply chain leur coûte une fortune, mais les clients, quant à eux, deviennent de plus en plus exigeants sur les délais de livraison et sur l’éventail de solutions qu’ils souhaitent se voir proposer. Pour autant, cela ne signifie pas que ces mêmes consommateurs soient prêts à payer le prix de ce service qu’ils considèrent finalement comme une simple commodité. Cela explique sans doute pourquoi les frais de livraison restent toujours la première cause d’abandon de panier. C’est également ce qui motive 87% des cyber-consomateurs*, à systématiquement initier une action pour éviter de payer les frais de port (recherche de code promo, ajout d’un produit au panier…).

Transformer une douleur en levier marketing…

Ce problème de frais de transport est une telle douleur, tant pour les consommateurs que pour les marchands, que la plupart de ces derniers trouvent toujours une bonne raison d’offrir la livraison à leurs clients. Cela représente généralement jusqu’à 75% des paniers. Malgré cela, et bien qu’ils ne fassent que très rarement le calcul, les consommateurs les plus actifs sur le net, c’est à dire près du quart des cyber-consommateurs, ceux qui réalisent plus de 30 à 50 paniers par an, dépensent jusqu’à 200 euros chaque année uniquement en frais de livraison (allez-y faites le calcul pour vous-même, vous risquez d’être surpris!). (…)

Alors si nous ne voulons pas que dans quelques années le commerce soit devenu la chasse gardée d’Amazon, de Google Shopping et d’Alibaba, les marchands et les marques européennes doivent  rapidement apprendre à jouer collectif sur quelques sujets, comme le service client, la supply chain et le partage (anonyme) de certaines data au travers de tiers de confiance.

Pour ma part, après avoir fondé une vingtaine d’entreprises, EL’P n’est pas une société de plus, mais bel et bien la structure d’accueil d’un engagement, d’une volonté, d’une ambition, celle de ne pas regarder les GAFA grignoter petit à petit tous les territoires de l’économie de notre pays. Je respecte leur talent, leur audace, leur efficacité, mais pour autant mon admiration ne sera pas passive et béate. Bien au contraire, elle me donne une furieuse envie d’en découdre, certes avec bienveillance, mais avec une volonté sans faille !(…)

Big Boss de l’e-commerce: bilan de la Summer Edition. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 9/07/2016 à 7h | dimanche 10/07/2016 à 15h

ÉMISSION SPÉCIALE BIG BOSS DE L’E-COMMERCE – Bilan de la Summer Edition 2016
C’était du 3 au 5 juin en Crète

Pour écouter, réécouter ou télécharger (clic droit) l’émission :

Affiche-officielle-Summer-2016.pngNOS INVITÉS:

  • Hervé Bloch, président
  • Anne Browaeys-Level, Directrice Générale du Club Med en charge du Marketing, du Digital & des Technologies
  • Pascal Lannoo, Directeur Customer experience de Voyages-sncf.com
  • Pierre Calmard, CEO, iProspect
  • Matthieu Raiffé, Managing Director France, Time One

180 patrons du e-commerce français et 60 prestataires se sont réunis pendant trois jours sous le soleil de Crète du 3 au 5 juin 2016 dans le cadre de la BigBoss Summer édition 2016. L’occasion de récompenser certains prestataires dans un cadre convivial et décontracté. Pour cette 6e édition des BigBoss Idol, le jury composé de professionnels du e-commerce et présidé par Anne Browaeys-Level, Directrice Générale Marketing & Digital, a récompensé trois prestataires : Ametix, Devatics et Dialog Insight (on a reçu Ametix en décembre dernier pour les Big Boss font du ski).

LES CHIFFRES DE L’ÉDITION 2016

  • 2 avions
  • 330 participants
  • 2 000 datings affinitaires
  • 180 big boss
  • 60 sponsors

Le format BigBoss ubérise l’événementiel

« Mes 15 années d’expérience chez différents prestataires m’ont prouvé à quel point la relation business est avant tout une relation humaine. J’ai donc imaginé un format qui remet l’humain au cœur des échanges. C’est ce constat qui m’a permis d’insuffler cet esprit si particulier des BigBoss et qui, de fait, ubérise tous les formats actuels de l’évènementiel BtoB dans le digital. » Hervé Bloch, Chef du Village BigBoss

LE PROGRAMME

Un vendredi fortement marqué « business »

Pas de repos pour les guerriers ! Dès la descente de l’avion, les big boss et les prestataires se sont retrouvés au sein du somptueux resort Capsis Out Of The Blue 5* (élu meilleur complexe touristique de Grèce chaque année). Au programme : deux sessions de BigBoss Dating destinées à faire se rencontrer prestataires et annonceurs. Ordonnancés par un algorithme développé par ESV Digital, ces rendez-vous ont permis de matcher besoins des annonceurs et offres des prestataires. A la clé, un très bon cru marqué par plus de 2 000 datings affinitaires.

Des « BigBoss Idol » plébiscités par le jury

Vendredi soir a eu lieu l’incontournable cérémonie des « BigBoss Idol » : 35 sponsors ont ainsi eu l’opportunité de présenter, à travers une vidéo décalée de 1 minute, leur activité devant un jury composé de 25 personnalités du e-commerce, du e-retail et du e-tourisme.

Mention spéciale pour Ametix, qui remporte pour la troisième fois le 1er prix. Les big boss ont également distingué Devatics et Dialog Insight, qui ont remporté les 2 ème et 3ème prix. Nouveauté cette année : le trophée Coup de cœur remis à Webpopulation par Anne Browaeys-Level, DG du Club Med en charge du Marketing, du Digital & des Technologies et présidente du jury.

A propos de DGTV et Hervé Bloch :

Marque média du groupe Digilinx fondée en 2012 par Hervé Bloch, DGTV.fr est la première WebTV qui donne la parole aux grands acteurs de l’e­­commerce, l’e-­­retail et l’e-­tourisme. Chaque semaine, des big boss évoquent leur parcours, donnent leur vision du digital et du multicanal et confient leurs secrets…

Les BigBoss, né fin 2013, est la marque événementielle de DGTV. La société organise 2 événements majeurs (Les BigBoss Summer Edition en juin et Les BigBoss font du Ski en décembre) chaque année, qui réunit tout l’écosystème de l’e-commerce, l’e-retail et l’e–tourisme sur un week­end fondé sur le Networking d’influence, le Business et la fête. BigBoss Events organise aussi à Paris des soirées avec des invités d’honneur prestigieux.

Évoluant dans le numérique depuis 17 ans, Hervé Bloch est un « power networker», comptant plus de 12 700 contacts directs sur LinkedIn, tous dans l’écosystème digital. Hervé Bloch a également co-fondé l’Internet Managers Club qui réunit 450 dirigeants du web uniquement admis par cooptation et est membre du Conseil d’Administration de l’Adetem. Il est l’auteur de 2 ouvrages phares «Les 7 Péchés Capitaux du Marketing Digital» et «Tout Savoir sur… L’Acquisition et la Fidélisation online».

11530-photoCLUB MED, avec Anne Browaeys-Level, Directrice Générale en charge du Marketing, du Digital & des Technologies
  • Activité: leader mondial des vacances tout compris haut de gamme
  • Date de création: 1950
  • CA: 1,5 milliard € (+4,1%)
  • Effectif: 23 000

Fondé en 1950 par Gérard Blitz et Gilbert Trigano, le Club Med est l’inventeur du concept de club de vacances tout compris et de l’encadrement des enfants, avec la création du Mini Club en 1967. Toujours guidé par un esprit pionnier, le Club Med est un véritable découvreur de destinations et de sites exceptionnels. Le Club Med est aujourd’hui le leader mondial des vacances tout compris haut de gamme, au savoir-faire français, à destination des familles et des couples & amis. Le groupe exploite un parc de 67 Villages constitué aux ¾ de Villages 4 et 5 Tridents. Présent dans 26 pays répartis sur cinq continents, le groupe emploie plus de 23 000 GOs (Gentils Organisateurs) et GEs (Gentils Employés) de 110 nationalités différentes.

La France : 1ère destination du Club Med avec 24 Villages

La France représente la première destination du Club Med dans le monde avec 24 Villages et, avec les pays francophones voisins, elle constitue son premier marché en termes de clients.

Au cours des 5 prochaines années, le Club Med investira, en propre et avec ses partenaires immobiliers, plus de 300 millions d’euros en France à travers l’ouverture de trois nouveaux villages en montagne, ouverts été et hiver, et l’extension haut de gamme de 2 villages mer et nature (Opio-en-Provence dans les Alpes-Maritimes et la Palmyre-Atlantique, en Charente-Maritime).

Les futurs projets de développement du Club Med

1.      En France

– Rénovation du village des Arcs Extrêmes (dès l’Hiver prochain)

– Rénovation et extension du Village de la Palmyre-Atlantique

– Rénovation et extension du Village d’Opio en Provence

2.      A l’international

– en Italie : réouverture du Village de Cefalu en Sicile, situé près de Palerme  / 1er village 5 Tridents d’Europe dont l’ouverture est prévue pour 2018.

– au Sénégal : ouverture d’un 2ème Village à Saraba, Village 4T ouvert toute l’année

3.      Focus Montagne : ouvrir 1 village par an à la montagne à compter de décembre 2016

Les projets digitaux au Club Med

– Club Med lance son 1er Hackathon les 1, 2 et 3 juillet prochain

L’expérience des familles en vacances est un point clé de l’offre Club Med.  Le challenge donné ici par la marque aux Tridents est de réinventer l’expérience digitale pour que les familles profitent de leurs vacances dès la première minute. Des équipes de développeurs, start-ups, porteurs d’idées et entrepreneurs en compétition auront 48 heures pour concevoir et développer des produits et services innovants autour de ce thème. Les meilleures équipes seront invitées à intégrer un programme d’incubation et à tester leur production en Village Club Med.

– Le Club Med invite à se « téléporter » dans ses Villages à travers la Réalité Virtuelle et ses films 360°

– Le Club Med fait de la France une priorité de son développement et réinvente son parcours et sa considération client

Un parcours client augmenté grâce:

                – à la réalité virtuelle
Le Club Med propose 2 types d’expériences virtuelles pour vivre l’unicité des 
vacances Club Med avant le séjour : la visite virtuelle grâce à Google Street View et l’immersion virtuelle grâce à ses films 360°. Les clients peuvent ainsi découvrir les villages Club Med comme s’ils y étaient déjà. Ils testent alors le VTT à Peisey-Vallandry, font du ski nautique à Cancun Yucatan ou encore découvrent la nouvelle activité Club Med CREACTIVE by Cirque du Soleil à Punta Cana ! Dès la fin de l’année, près de 50% des Villages Club Med seront « visitables » avec le service d’immersion virtuelle et 100% d’ici à la fin 2017. Toutes les agences en France, Belgique et Suisse sont actuellement équipées de casques de réalité virtuelle.

                – au mobile
Tous les sites internet de la marque ont été adaptés pour une navigation optimisée sur smartphones afin d’offrir une navigation rapide et ultra-fluide. La réservation en ligne sera disponible dès la fin de l’année, et début 2017, les clients pourront interagir en direct par tchat pour toute question ou besoin d’aide.

                – de nouveaux lieux d’interactions et de relation

Les agences de voyages Club Med évoluent et se recentrent d’ores-et-déjà sur la relation et l’expérience client grâce aux outils mobiles et de réalité virtuelle. En 8 mois, l’appartement-boutique des Champs-Elysées centré sur l’expérience et la relation est devenu le meilleur des points de vente de la marque. Le Club Med innove également sur d’autres types de lieux comme les boutiques éphémères – pop-up store – (2 actuellement, l’une à Vélizy 2 et l’autre à Lyon Confluence). Le lieu physique vient désormais à la rencontre des clients pour une véritable aventure expérientielle.

08011496-photo-voyages-sncf-com-logo-2015VOYAGES SNCF.COM, avec Pascal Lannoo, Directeur de l’expérience client (customer experience)

C’est le canal de distribution en ligne de billets de trains et bus, filiale à 100% de SNCF

LES CHIFFRES CLÉS DE VOYAGES SNCF

Date de création: 2000

  • CA: 4,32 milliards € de volume d’affaires, en hausse de 120 millions €, soit une croissance de 3,1%
  • Effectif: 1000
  • Voyages SNCF a fêté ses 15 ans en 2015.
  • Le site recense plusieurs transporteurs tels que SNCF, Eurostar, Thalys, TGV Lyria ; 400 compagnies aériennes ; 435 000 hôtels référencés ; 1 300 campings ; plus de 25 000 offres de séjours ; 30 loueurs de voitures, etc.
  • 600 millions de voyages vendus en France et dans le monde, soit 1 500 000 TGV remplis en 15 ans
  • 83 millions de trajets vendus en 2015
  • 13 millions de personnes ont téléchargé l’application V. sur mobile
  • 60% de l’audience est sur mobile
  • Jusqu’à 29 billets vendus par seconde lors des pics de vente
  • 200 personnes au service du client
  • 1000 interactions par mois sur Twitter
  • Présence dans 55 pays

 

 

En 2015: lancement du site russe et développement des ventes en Chine

Innovations 2015 sur le plan digital:

  • tchat communautaire: les clients conseillent les clients
  • engagement réponse moins de 2 heures (délai moyen 45 mn) sur les réseaux sociaux

DANS LES ECHOS – 21 juin 2016

Capture d’écran 2016-07-06 à 08.41.15Voyages-Sncf. com veut simplifier la vie du… voyageur

Choisir son fauteuil, réserver un trajet de bus ou une chambre d’hôtel sur le site… Ces fonctionnalités nouvelles vont être testées par le numéro un européen du voyage en ligne qui se prépare aussi à l’arrivée de la réalité augmentée.

Choisir, comme dans l’avion son fauteuil, c’est possible depuis ce mardi sur voyages-sncf.com pour les trajets première classe Paris Lyon, et très vite sur Paris Strasbourg. Réserver sa place dans un autocar du réseau Transdev, concurrent de keolis, la filiale de la SNCF, l’est aussi depuis une semaine De même qu’on peut déjà réserver un taxi ou une chambre d’hôtel sur l’appli ou le site. Maintenant, acheter ses billets de trains sans sortir de sa messagerie Outlook fait partie des facilités que le directeur Produits et Innovation de voyages-sncf.com, Benoît Bouffart s’apprête à tester…

La première agence de voyage en ligne européenne (avec 83 millions de trajets vendus l’an dernier) a désormais pour objectif de nous « simplifier la vie en s’adaptant aux usages des clients et pas en leur demandant l’inverse». Dans un futur proche, elle pourrait ainsi proposer d’acheter un voyage non plus seulement à partir d’une destination, mais en fonction de la météo ou de l’activité recherchée  : aller au soleil ou faire du ski. Ou encore en fonction de son budget et des promotions proposées.

Capture d’écran 2016-07-06 à 08.41.24« Notre mission ne consiste plus seulement à vendre des billets pour se rendre d’un point A à un point B mais à faciliter le voyage de nos clients en leur proposant informations et services au bon moment », constate Pascal Lannoo, directeur de l’expérience client de la plate forme de réservation en ligne, un poste crée il y a un an. « Les consommateurs doivent se dire j’achète mon voyage sur vs.com parce que c’est simple », ajoute-t-il .

Y compris en cas de grève ou de gros retards, l’interface digitale peut être le moyen de rattraper ou d’atténuer l’expérience négative que le client est en train de vivre. « L’appli peut donner des informations personnalisées sur comment se faire rembourser, échanger son billet, en un mot apporter des solutions », note le dirigeant. D’ores et déjà, la plate forme réfléchit à la possibilité de simplifier le parcours en gardant en mémoire les recherches antérieures du client _celles qu’il aura faites chez lui ou au bureau_ afin de lui restituer sur son mobile, par exemple, au moment où il passe à l’achat du voyage. « Ces données pourraient ensuite être utilisées pour lui proposer une promotion personnalisée sur un trajet et une destination équivalents », estime Benoît Bouffart qui s’engage à ne pas commercialiser ces données à des tiers.

Mettre le client au centre permet aussi à voyages-sncf.com de le mettre à contribution pour améliorer la performance et la fluidité du site et des applis. C’est le principe de l’ « open vsc » . « Nous l’avons fait pour la refonte du site. La nouvelle version de la home page a été testée pendant quatre semaines. Pour 300.000 personnes qui l’ont vue nous avons obtenu 30.000 retours clients », raconte le directeur Produits et Innovation de voyages-sncf.com, qui prévoit de tester toutes les fonctionnalités nouvelles. Une façon de faire qui évite de répéter certaines erreurs antérieures, comme l’achat des billets de train directement sur son écran de télé (connectée). Un flop. «Nous l’avons proposé trop tôt », reconnaît le responsable.

Capture d’écran 2016-07-06 à 08.41.43A compter du 6 juillet, les avis clients sur le site et les offres seront mis en ligne. Un effort de transparence qui s’ajoute au chat communautaire déjà en place. « Plus efficace pour parler de nos produits que le chat officiel du site », constate Pascal Lannoo. Dans la même veine, les contenus (photos) postées par les clients, devraient faire leur apparition sur le site cet été. Cohérent, avec le principe selon lequel « voyages-sncf .com, ne vend plus seulement des billets de trains mais une expérience », relève-t-il.

L’an dernier, 11 millions de trajets ont été achetés par des étrangers. Pour leur donner envie de découvrir les métropoles françaises, Voyages-sncf.com expérimente les casques de réalité augmentée Samsung. Vendus déjà rien qu’en France à plus de 100.000 exemplaires, ils permettent d’acheter son voyage et de préparer un circuit de visite. De même, la plate forme travaille sur la possibilité d’utiliser des assistants personnels virtuels (Amazon Echo notamment) pour programmer et acheter son voyage par la simple magie de la commande vocale.

Sur e-tourisme.com – mars 2016

Des ambitions à l’international

Depuis le premier site anglais en 2002, VSNCF.com a déployé de nouvelles versions de langues chaque année. La société réalise aujourd’hui 17% de son chiffre d’affaires à l’international, sur 30 pays, 40 sites web et 25 applications mobiles. L’ambition de VSNCF.com aujourd’hui est clairement de s’étendre sur les marchés étrangers. Le Directeur Général, Franck Gervais, fixe des objectifs à 30% à l’international, avec Voyages-Sncf.com comme un point de passage obligés des touristes français et étrangers. L’ouverture récente d’un bureau à Shanghai en Chine vient appuyer le discours par les faits.

Le mobile est un canal de distribution à part entière

L’application V. connaît un franc succès avec 12 millions de téléchargements. Il y a 3 ans Pascal Lannoo, passé depuis de la direction du Mobile à celle de l’Expérience Client (on notera le virage stratégique avec la création de cette direction) nous avait dévoilé les coulisses de la stratégie mobile de VSNCF. Des développements visionnaires lancés dès 2009 et portés par Yves Tyrode aujourd’hui Directeur Digital et Communication chez SNCF. Avec des résultats probants puisque 50% de l’audience est sur mobile avec un parcours d’achat plus rapide et performant comparativement au site desktop.

Sur les rails de la relation client

VSNCF.com s’est lancé très tôt sur les rails de la relation client sans jamais relâcher la pression. On connaît l’agent virtuel Léa née en 2006 et qui répond à vos questions depuis une fenêtre de chat sur le site.

Les réseaux sociaux sont un des points de contact essentiels dans la relation client. Les community managers de VSNCF.com s’engagent à répondre en moins d’une heure. Avec 1000 interactions par mois sur Twitter, le délai moyen de réponse sur les réseaux sociaux est de 45 minutes. Pari tenu, bravo !

Et désormais ce sont les clients qui sont au cœur des stratégies de développement. Un tchat communautaire permet aux clients de renseigner les clients. À l’heure où la réassurance et l’avis de pairs devient nécessaires,  gageons que cette initiative ne connaisse pas l’échec de Bluenity en 2008, alors présenté par Air France comme « la première communauté de voyageurs créée par une entreprise du secteur du transport aérien ». Depuis le transporteur aérien s’est ravisé en fermant le service et s’est recentré sur Mytrip, un réseau social BtoB. Moralité, n’est pas Facebook qui veut.

Les clients sont aussi dans les murs ! La Love team est une équipe composé du personnel de VSNCF.com secondé par les clients eux-mêmes qui donnent leurs avis sur les futurs développements et fonctionnalités. Je reste interrogatif sur la disponibilité et l’intérêt des participants qui y gagnent de la reconnaissance et de l’amélioration des services qu’ils utilisent. La carotte sera-t-elle suffisante à longs termes ? L’avenir nous le dira. Pour sûr, le client est placé au centre de l’expérience et on peut difficilement faire mieux.

iProspect Logo_Tagline_Driving Digital PerformanceiPROSPECT, avec Pierre Calmard, CEO

Fort de 200 spécialistes en France, iProspect démultiplie la visibilité des marques dans les moteurs en associant technologies propriétaires, expertise en contenu et culture des honoraires à la performance.

  • Activité: leader mondial du Search marketing et 1er client de Google
  • Date de création: 1996
  • Lieu: 78 bureaux dont 5 en France

SUR PETIT WEB – mai 2016

– Que s’est-il passé depuis 2011 dans votre secteur ?

La culture s’est globalisée, même si l’éducation nationale ne s’en est pas encore rendu compte. C’est un phénomène très important, un peu sous estimé : nos enfants vivent avec les écrans dans un monde entièrement globalisé. Le village mondial est une réalité et avec l’explosion de la mobilité, l’individu se promène partout avec son réseau d’amis. On passe de la donnée agrégée à la donnée personnelle. Dans la structure des investissements média, la personnalisation a gagné.

Surtout, les plateformes on pris le pouvoir sur le plan économique et sociétal. Il faut se souvenir qu’en 2011, Facebook et Youtube étaient embryonnaires. Les politiques ont fait des tentatives législatives, mais le niveau d’adoption des GAFA par le public montre que les plateformes ont gagné la bataille. Depuis quatre ans, on ne « fait plus » de télé, mais des vidéos, dont il faut choisir la diffusion la plus pertinente. Youtube cherche d’ailleurs les télés sur leur terrain, en produisant des études où il reprend leur langage.

– Youtube a-t-il une chance de s’imposer face aux chaînes de télévision ?

Youtube a quatre avantages par rapport aux chaînes de télévision : la personnalisation, la caisse de résonance des réseaux sociaux, la simplicité d’achat global et les moyens d’investir sur les datas. Le diffuseur télé est encore déconnecté largement de son audience. Il conserve aujourd’hui les droits des grands événements, mais c’est également remis en cause.

– Que se passera-t-il en 2021 ?

Les médias seront globalisés. Aujourd’hui, ils sont encore pensés dans un cadre national, mais ce n’est pas tenable. TF1 ou NBC resteront des nains, par rapport à Netflix, s’ils ne prennent pas le train des géants globaux. Le vrai shift sera quand un GAFA achètera les Droits de la Coupe du Monde de football. Pour exister dans ce monde global, nos médias doivent embrasser la francophonie. Mais aussi produire en langue anglaise. Les plateformes chinoises devraient débarquer en Europe. Et de nouveaux concurrents venus d’ailleurs entreront dans le champ, comme Amazon, qui concurrence déjà Google sur les liens sponsorisés.

– La puissance des GAFA peut-elle être enrayée ?

C’est un peu « tous unis contre Google ». Google ultra-domine, mais il est talonné par Facebook, et on pourrait aussi voir le retour d’une plate-forme un peu branlante, mais qui a un grand potentiel, à savoir Linkedin. Face à ces acteurs, les annonceurs vont entrer dans une logique patrimoniale de leur data, même si probablement, ils n’auront pas encore cassé leurs silos en 2021. De manière générale, les nations vont être remises en cause. L’Europe n’a pas réussi son harmonisation fiscale, elle est incapable de faire rentrer les GAFA dans le droit chemin. La tension entre GAFA et Etats ne devrait pas faiblir. On va découvrir  une humanité une et entière, sous l’impulsion  notamment de Facebook. Mais de l’autre côté, les identités régionales devraient s’affirmer davantage.

DANS LE JOURNAL DU NET – février 2016

« Alors que les modèles sont ‘uberisés’, l’enjeu pour un groupe comme le nôtre est de se projeter dans un monde post-digital et mettre en place les organisation, les process et business models adéquats. »

Dans cette perspective, l’innovation doit jalonner le quotidien d’une agence comme iProspect. « Quand je fais le point sur les 10 dernières années, je me dis que le nombre de produits lancés pour s’adapter au marché ou le devancer est incroyable ». Et de citer l’exemple du lancement de la cellule Isma, dédiée à l’achat sur les plateformes sociales. « On a optimisé la performance obtenue à des ratios de 35 à 65% », chiffre-t-il.

Dans un univers de la communication généralement grevé par les dissensions entre filiales, le modèle Dentsu-Aegis détonne. « Nous avons un même compte de résultat pour l’ensemble des agences, ce qui évite toute schizophrénie et batailles intestines. Concrètement, mon bonus personnel dépend des performances de Dentsu-Aegis France et pas seulement de celles d’iProspect ». Un travail collaboratif indispensable pour survivre à un « monde interdépendant » où « nul n’a la science infuse et où chacun, depuis l’annonceur jusqu’au média, doit apporter ses compétences ».

Après une année 2015 couronnée de succès, « le Recma nous a nommé agence de performance digitale la plus performante au monde », iProspect veut se focaliser sur trois objectifs : la satisfaction de ses clients, le bonheur de ses collaborateurs et l’innovation. Cela impose de renforcer les capacités de consulting de l’agence, d’améliorer les compétences en matière de data et de remettre le contenu au coeur de tout. « Les marques ont besoin de nourrir leurs contenus de manière plus personnalisée et diversifiée qu’avant », estime-t-il.

timeone-retinaTIME ONE, Matthieu Raiffé, Managing Director France
  • Date de création: 2016 – rapprochement entre Public-Idées (fondé en 2006) et Place des Leads
  • CA: 50 millions €
  • Effectif: 140
  • Plus de 1 000 clients dans 15 pays: Interflora, Camaïeu, BrandAlley, EDF, Fortuneo, BNP, Crédit Lyonnais.

TimeOne est un groupe international de marketing services qui propose des solutions innovantes dans 6 métiers:

  • TimeOne – Native produit du contenu pour les marques tout en les scénarisant selon une logique conversationnelle.
  • TimeOne – Performance, au carrefour de la data, entre éditeurs et annonceurs. Le Groupe propose ainsi des prestations inédites en acquisition, génération de chiffre d’affaires, réactivation de dormants et engagement de l’internaute.
  • TimeOne – Market Place, agrège, analyse, vérifie et score des profils mis à disposition sur une Place de Marché.
  • TimeOne – Programmatic, le guichet programmatic du Groupe, a la capacité d’opérer le média et de donner accès à une audience qualifiée sur différents canaux (Display, Vidéo, Social, etc.).
  • TimeOne – Mobile, le spécialiste mobile qui agrège programmatic et performance afin de couvrir l’intégralité du tunnel de conversion mobile.

Les activités du groupe sont organisées autour de 3 axes : Content – Data et Technologies.

Au travers d’un socle technologique (Data Management Platform) commun aux différents métiers du Groupe, TimeOne a pour objectif de rendre exploitable des données brutes par les différentes Business Units du Groupe. Cette plateforme, nommée « T1 », collecte et traite de grandes masses d’informations en transversal. Cette dernière est alimentée de nombreuses sources de données qualitatives, récentes et exclusives. Datas Scientists et Mathématiciens appliquent à T1 des couches de Marketing Automation et de Marketing Prescriptif. Cette combinaison de traitement permet, notamment, de qualifier l’internaute afin de prendre des décisions « business ». Les données sont ainsi traitées, clustérisées et accessibles pour être le socle de la stratégie média.

SUR LE SITE D’E-COMMERCE PARIS

Les besoins marketing des marques évoluant fortement, nous mettons en œuvre de plus en plus de dispositifs visant à générer de l’engagement internaute vers la marque. Dans un contexte multicanal, le simple coût par visite ou coût par clic ne suffit plus à garantir une qualité de trafic et un internaute engagé qui convertira online et/ou offline. Nous présentons donc une solution visant à garantir aux marques que leurs investissements médias seront directement corrélés à un temps passé sur site, un nombre de pages vues, une mise en panier … ou une combinaison des 3 !

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

Publié le Mis à jour le

Nous vous avons proposé une émission spéciale du Business Club de France consacrée à l’holacratie. Sur le site Frenchweb, Philippe Pinault, cofondateur et PDG de TalkSpirit & HolaSpirit s’interroge : qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? 

Extraits :

 

 

> Libérer quoi ? Pourquoi et pour quoi faire ?

Avant de parler d’entreprise libérée, on peut se demander légitimement pourquoi et pour quoi faire ?

Dans ce nouveau monde, les organisations les plus performantes sont des écosystèmes en réseau qui échangent constamment des informations (de la data) et communiquent avec d’autres écosystèmes. Ces interactions contribuent à rendre ces systèmes autonomes plus intelligents, capables de trouver plus rapidement de nouvelles réponses aux problématiques qu’ils rencontrent. Au fur et à mesure que sautent de nouveaux verrous technologiques, ces écosystèmes accèdent à de nouvelles capacités qui leur permet d’accélérer encore. Cette accélération rapide et brutale met à l’épreuve la plupart des organisations. S’adapter ou disparaître est une réalité qui s’applique à tous.

[…]

Aussi, une fois ces éléments de contexte posés, libérer l’entreprise, c’est créer les conditions les plus favorables pour la réalisation de la raison d’être profonde de votre organisation.

Libérer l’entreprise, c’est libérer l’intelligence, libérer la créativité, libérer la capacité d’initiative, permettre qu’ 1+1 fasse 3 voire 4 ou 5.

Libérer l’entreprise, c’est favoriser le leadership, libérer vos collaborateurs des contraintes qui freinent leur capacité à servir au mieux les rôles qu’ils remplissent au service de la vision ou de la raison d’être de votre organisation.

A travers mon expérience personnelle, j’ai pu constater qu’elle nécessite un changement de paradigme dans au moins 2 domaines : 1. la gouvernance, le management et 2. le partage d’information, la communication. Un changement de paradigme car il ne s’agit pas simplement d’une évolution du système présent mais bien d’une nouvelle façon d’aborder la façon dont nous travaillons ensemble, qui rendra progressivement l’ancienne obsolète.

1. La gouvernance, le management

Libérer l’entreprise dans ce domaine, c’est passer d’une logique de subordination de personne à une logique de plus grande autonomie, passer d’une gouvernance conçue pour des organisations centrées sur des besoins de production à grande échelle à un système conçu pour des organisations en réseau, complexes, dans un environnement qui change à toute vitesse et qui requiert une capacité d’adaptation accrue.

Libérer l’entreprise en matière de gouvernance, c’est passer d’une logique où l’on subit (son chef et ses émotions) à une logique où l’autorité appartient à celui qui fait. […]

Libérer l’entreprise, c’est passer d’un environnement toxique, dans lequel les jeux de pouvoir et la politique sont les règles implicites pour faire le job, où les égos et les émotions gouvernent, à un environnement où vous mettez votre énergie uniquement dans les actions requises par vos rôles, guidées par la raison d’être de ces rôles que vous servez au service d’une raison d’être plus grande à laquelle vous contribuez.

Libérer l’entreprise, c’est libérer vos collaborateur pour replacer la relation dans un cadre adulte et sain comme il existe le plus souvent dans les projets menés en dehors des organisations.

Libérer l’entreprise, c’est permettre à vos collaborateurs d’être réellement eux même pour mettre leur intelligence et leurs talents au service du projet collectif.

Libérer l’entreprise, c’est donner à chacun la capacité d’agir et d’impacter sur les ressources qui lui sont nécessaires pour mettre son énergie et son intelligence au service d’un tout plus grand en résonance avec sa raison d’être individuelle.

 

[…]

2. Le partage d’informations et la communication

L’information est le carburant de l’intelligence. L’intelligence requiert la compréhension d’un environnement (interne / externe) pour identifier les meilleures opportunités d’actions.

Libérer l’entreprise, c’est passer d’une information difficile d’accès (réservée, en silo) à une information disponible, facile d’accès, qui irrigue votre organisation.

Libérer l’entreprise, c’est passer d’un mode où l’information est subie (email, intranet) à une information choisie, utile à la mission de chacun. C’est accepter de retirer les œillères pour permettre d’avoir les yeux grands ouverts sur le monde.

[…]

Libérer l’entreprise, c’est accepter de voir le monde tel qu’il est, tant en interne qu’en externe, et donc mettre en oeuvre les outils nécessaires à sa compréhension.

Libérer l’entreprise, c’est faciliter l’accès à l’information et faciliter le partage d’information toutes deux nécessaires à une bonne synchronisation des équipes.

[…]

Libérer l’entreprise c’est passer de ce monde où l’information était contrôlée et réservée, diffusée de façon partielle dans un temps plus ou moins long à une entreprise adulte où l’information circule en temps réel où le digital et le numérique ne sont plus un sujet car ils irriguent tout, où la collaboration, la discussion et les conversations sur ces informations sont une pratique naturelle, pour guider chaque collaborateur dans ses prises de décision.

[…]

Libérer l’entreprise, c’est enfin mettre de la clarté son environnement interne, sur sa gouvernance, sur “qui fait quoi”. C’est accepter d’abandonner un système d’étiquettes associées au pouvoir que vous avez sur les autres à une clarification des rôles que vous remplissez au sein de l’organisation.

[…]

Une entreprise libérée, ce n’est pas l’absence de hiérarchie, l’absence de règles, l’absence de procédures, l’absence de management, … Libérer l’entreprise, c’est envisager les choses de façon différente. C’est s’ouvrir à de nouvelles capacités qui s’ajoutent à l’environnement existant et rendent progressivement tout un ensemble d’anciennes pratiques obsolètes.

 

[…]

Libérer son entreprise, c’est prendre la décision de faire un voyage vers un nouveau monde qui vous donnera accès à de nouvelles capacités inimaginables dans le monde conventionnel actuel. Je comprends les doutes et les suspicions de la plupart des dirigeants avec qui j’en parle. De la même façon qu’il était inimaginable de concevoir le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui à l’heure où Internet n’existait pas, il est tout aussi impossible de concevoir ce qu’est le monde des organisations dotés d’une nouvelle technologie sociale.

[…]

 

Parmi les bénéfices que j’ai pu observer : le soulagement de ne plus être celui qui décide sur des domaines et sujets qui m’étaient éloignés et parfois inconnus (la solitude du dirigeant), la satisfaction de pouvoir mettre mes talents au service des missions dans lesquelles je peux mettre le plus de valeur, l’émerveillement devant ce qu’une équipe “libérée” est capable de réaliser lorsque la raison d’être est claire, lorsque l’environnement est sain et lorsque les outils adaptés à l’exercice de l’intelligence collective sont en place.

Article complet ICI

 

 

Patrick Robin « Amazon Prime Now sera la pierre tombale de nombreux distributeurs français »

Publié le Mis à jour le

P robinDans sa chronique publiée sur le JDN, Patrick Robin prévient : « attention à force d’attendre le dernier moment pour s’adapter, les retailers traditionnels vont payer très cher leur entêtement à ne rien faire, pour profiter « encore un peu » des méthodes de  l’ancien modèle… »

 

Extraits : 

Jeudi 16 juin est une date qui comptera dans l’histoire du Commerce français. Un véritable black Thursday qui a vu le lancement à Paris d’Amazon Now, service permettant aux abonnés Premium d’être livrés à domicile en une heure. Une date à marquer d’une pierre blanche pour les consommateurs parisiens et d’une pierre noire pour de nombreuses enseignes. Une pierre qui, par la redoutable alchimie de Jeff Bezos, pourrait bien se transformer en pierre tombale pour nombre de marques et de distributeurs français.

Prime Now

Cela fait déjà longtemps qu’Amazon impose le rythme et les codes de l’e-commerce. Longtemps que la largeur de l’offre, la qualité du service client, la rapidité et la gratuité de la livraison sont devenus une référence, un standard, voire même une commodité pour des millions de consommateurs. Un standard aussi pour la plupart des e-commerçants, même si tous ne parviennent pas à l’atteindre. Pas par manque de talent loin s’en faut, mais par manque d’audace, de volonté, d’innovation. Comme si cela n’était pas suffisant, les grands marchands sont les victimes consentantes du plus terrible virus qui frappe les entreprises depuis un demi-siècle. Ce poison, c’est le «Encore un peu…». Pour l’illustrer, laissez-moi vous rappeler l’histoire de Kodak et de sa retentissante faillite.

Durant 120 ans, l’entreprise de Rochester fut numéro 1 de la photographie. Ce que l’on sait moins, c’est qu’elle fut également dans les années 70, une des toutes première à déposer des brevets de photo numérique. Pourtant la société les garda bien sagement au coffre. Pourquoi ?

Parce qu’ils n’y croyaient pas ? Parce qu’ils n’avaient pas su trouver le bon modèle économique ? Non bien sûr ! Ils ont juste voulu en profiter «encore un peu…» !

Profiter «encore un peu…» de leur position (encore) dominante, profiter «encore un peu…» de leur rente de situation, profiter «encore un peu…» de ne pas avoir à affronter les actionnaires, et leur mentir… «encore un peu…».

Depuis près d’un an, avec EasyLife Premium (alternative française à Amazon Premium), je rencontre toutes les grandes marques et les principaux retailers du pays pour leur expliquer à quel point leurs clients sont de véritables héros. Car, comme consommateur, il faut vraiment être un super-héro pour résister à Amazon. Rendez-vous compte :

  • Je commande en un clic,
  • Je choisi parmi 200 millions de références,
  • Je suis livré gratuitement en 24 heures pour peu que je sois membre d’Amazon Premium,
  • Je suis livré en moins d’une heure et sept jours sur sept sur Paris si je choisis parmi les 18 000 références d’Amazon Now.
  • Et enfin, en cas de problème, je suis immédiatement remboursé ou mon produit renvoyé, sans la moindre discussion.

Qui dit mieux ?

Voilà plus d’un an que j’explique aux plus grandes marques françaises, qu’il est déjà trop tard pour rivaliser seules face au géant de Seattle. Amazon était déjà un concurrent redoutable, Amazon Premium et Amazon Now sont la pelle et la pioche qui enterreront des centaines de marques et d’enseignes qui persistent à croire qu’elles ont encore le temps de bâtir des ripostes isolées. Des centaines de marchands qui, lors de cérémonies secrètes appelées «Codir», psalmodie en coeur la formule magique «Encore un peu…Encore un peu…Encore un peu…».

Encore un peu… de l’ancien modèle «qui génère (encore) 90% de notre CA !» lance-t-ils souvent avec fierté (pas de quoi en être fier justement !),

Encore un peu… de nos bonnes vieilles organisations,

Encore un peu… de ces budgets d’innovation trop faibles,

Encore un peu… de collaborations avec ces entreprises qui nous ressemblent – ce serait tellement risqué de donner leur chance à de jeunes startup innovantes qui ne pensent pas comme nous !

Encore un peu… de manque d’agilité sous le diktat des DSI,

Et surtout, encore un peu… s’arcbouter sur la facturation des frais de livraison sous prétexte que ça coûte cher (ce qui coûte cher, c’est de perdre un client pour toujours) !

 Bien sûr, ce n’est pas comme si 70% des abandons de paniers étaient dus aux frais de port ! Ce n’est pas comme si seulement un client sur six repassait une seconde commande chez un marchand. Ce n’est pas comme si les marchands passaient leur temps à racheter leurs propres clients. Ce n’est pas comme si la plupart des marchands offrait déjà les frais de port mais en imposant un panier minimum (technique d’un autre temps – la rentabilité ne se calcule pas sur une commande mais sur la vie d’un client).

Ce n’est pas comme si Amazon Premium avait déjà plus de 3 millions d’abonnés en France à son service de livraison gratuite et express, ou comme si Amazon Now livrait gratuitement ses abonnés en deux heures sur Paris.

Ce n’est pas comme si Walmart et Macy’s, pour ne citer qu’eux, fermaient des centaines de magasin ces 18 derniers mois !

Ce n’est pas comme si certains groupes de la grande distribution avaient publié cette année les plus mauvais résultats de toute leur histoire !

J’arrête là. Je ne souhaite ni endosser le costume d’oiseau de mauvais augure ni celui de «frenchbasher». Soyez en sûr, je préférerais cent fois ne pas voir l’iceberg arriver. Pourtant, je n’imagine pas un seul instant que vous, les grands patrons de marques et du commerce européen, soyez à ce point dans le brouillard que vous persistiez à prendre tout votre temps comme s’il vous en restait, alors que vous êtes déjà sacrément sur la réserve. Et comme vous ne manquez pas de courage et de panache, vous restez sur le pont du Titanic, droit dans vos bottes, faisant jouer la Marseillaise par un orchestre philharmonique en répétant «jusqu’ici, tout va bien… jusqu’ici, tout va bien…» – une variante appartenant à la même famille que «Encore un peu…».

[…]

 

Il nous reste, ne l’oublions jamais, un atout considérable face à Amazon : la puissance, la diversité et l’attachement des clients aux marques, à vos marques. Alors mettons nos offres de service à niveau, arrêtons de vouloir «gratter» encore un peu de frais de livraison. (Oui c’est un vrai service, sauf que pour vos clients, c’est une douleur et ils détestent ça ! Ils préfèrent encore payer des frais de parking et d’essence, c’est comme ça. Ils sont égoïstes, opportunistes, et… irrationnels, alors n’essayez pas de lutter…) Même si cela peut paraître un vœu pieux, jouons collectif, car les consommateurs veulent du choix et de la simplicité, et repartons à la conquête de nos clients.

Noël est déjà là. Si nous ne faisons rien, Amazon Premium passera sans doute la barre des quatre à cinq millions d’abonnés en France d’ici la fin de l’année. Cinq millions sur les 10 millions de cyber-consommateurs qui représentent plus de 70% du chiffre d’affaires de l’e-commerce français. Ce sera une boucherie. Il y aura du sang sur les murs et des larmes dans les conseils d’administration…. Vous en voulez vraiment «encore un peu…» ?

Article complet ICI

Holacracy, transformation, bonheur au travail: quels sont les nouveaux modes de management? C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 2/07/2016 à 7h | dimanche 3/07/2016 à 15h

TALK 1 / 2 / 3 : Le monde économique se transforme, le management aussi!

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 / 2 / 3 : LES NOUVEAUX MODES DE MANAGEMENT, avec Laurent Agrech, associé de Procadres International / Bernard-Marie Chiquet,  fondateur d’IGI Partners / Alexandre Karpov et Bénédicte Dekeister, dirigeants fondateurs de Winpharma / Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission :

>> IGI PARTNERS 

IGI PARTNERS est spécialisé dans l’accompagnement, la formation et le coaching en Holacracy.

Qu’est-ce-que l’holacratie? (définition Wikipédia)

Le terme holacratie est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec: ὅλον, forme neutre de ὅλος, le « tout ») qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie. Une holarchie est donc une hiérarchie d’éléments auto-régulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes.

Pour mieux comprendre l’holacracy, voici des extraits de la BD coécrite par Bernard Marie Chiquet, président d’IGI Partners. Bande dessinée à lire et télécharger ici: http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1

LE FONCTIONNEMENT DE L’HOLACRATIE (dans l’Express)

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être. 

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne. 

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ». 

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets. 

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

TRIBUNE DE BERNARD-MARIE CHIQUET

S.21_Bernard_Marie_Chiquet_02-6_2014
Bernard-Marie Chiquet, président d’IGI Partners

Holacratie : une révolution en marche

L’échec des organisations pyramidales et hiérarchisées appelle une révolution. Celle de l’holacratie, un nouveau mode de gestion des organisations adapté aux contraintes de notre siècle. Les sceptiques vous diront qu’il s’agit d’une nouvelle théorie issue des travaux de chercheurs coupés des réalités du monde de l’entreprise et… ils se tromperont. L’holacratie n’est pas une théorie mais le résultat d’une pratique. Elle propose ainsi une redéfinition complète des organisations et des processus qui régissent les entreprises privées et publiques.

Inventée au début du XX° siècle, l’entreprise telle que nous la connaissons et la pratiquons doit impérativement se réinventer. Son fonctionnement, son organisation pyramidale et hiérarchisée sont obsolètes et en échec.

Chefs vs exécutants : L’entreprise est, encore aujourd’hui, perçue comme le lieu privilégié d’un affrontement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. L’entreprise est d’abord l’objet de luttes de pouvoir. Dans ces conditions, il est facile d’imaginer l’impact déplorable que cet antagonisme peut avoir. Bien souvent, cela débouche sur des situations où la frustration des collaborateurs est forte et leur motivation, leur implication en berne. Qui plus est, cet environnement est générateur de stress, d’absentéisme. De là à la destruction de valeur, il n’y a qu’un pas. 

Un fonctionnement rigide, une absence de sens: Dans l’entreprise « classique », la stratégie et la décision sont le pré carré d’une poignée de décideurs. Une fois prise, la décision est « cascadée » vers le reste de l’organisation. Seuls quelques rares « privilégiés » participent à ce travail de réflexion. L’implication des équipes n’est pas d’actualité et le résultat s’en fait sentir. La compréhension par celles-ci reste incomplète voire parcellaire,  le manque d’appropriation nuit fortement à l’efficacité de l’organisation et pèse lourdement sur les performances de l’entreprise.

Pour sortir de ce carcan dans lequel évoluent encore la plupart des entreprises, l’holacratie est une réponse attendue et adaptée aux enjeux majeurs de ces organisations.

L’holacratie, une nouvelle technologie managériale

Inventée au milieu des années 2000 aux Etats-Unis par Brian Robertson (voir « La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes » de Brian Robertson chez Alisio, parution le 18 mars 2016), ce concept n’est donc pas le fruit d’une énième théorie sur les organisations mais le résultat d’une pratique, de processus adaptatifs. L’objectif est simple : apporter une réponse novatrice aux entreprises soucieuses d’évoluer vers un modèle d’organisation et de gouvernance itératif, leur permettant de gagner en efficacité, en agilité et en transparence. Le tout en s’appuyant sur des collaborateurs responsabilisés et épanouis !

Redonner du sens : Contrairement à l’organisation « classique » qui véhicule une vision du travail contraignante voire punitive, qui est perçue comme celle qui surveille et sanctionne, l’holacratie repositionne le collaborateur au cœur du dispositif. Cette nouvelle technologie managériale est aux antipodes de l’organisation « classique » avec sa conception positive et optimiste de l’entreprise :

·    Le contrat liant l’entreprise et ses collaborateurs est fondé sur la confiance de la première et la responsabilisation, l’autonomie des seconds.

·    Le collaborateur n’est plus un simple exécutant. Il connaît et comprend les objectifs de chacune de ses actions.

·    Grâce à la formation et des échanges réguliers, les collaborateurs ont les moyens de transformer leur autonomie et leur responsabilisation en succès.

=   Pas une utopie : Mais l’holacratie est tout sauf une utopie. La mission de l’entreprise et de l’organisation qui la sous-tend, créer de la valeur, est dans son ADN. Car l’organisation doit tendre à l’excellence, viser un fonctionnement optimum, mesurer les résultats et atteindre les objectifs attendus. 

La France à l’avant-garde

On aurait pu croire que la France, enlisée dans la crise, percluse de réflexes jacobins et d’un goût immodéré pour les organisations aux hiérarchies affichées et établies, aurait exprimé sa réticence à adopter l’holacratie. Pourtant, c’est bien l’inverse qui se passe. Outre les Etats-Unis qui ont été le berceau de ce mouvement, la France est aujourd’hui, et de loin, le pays le plus avancé sur ce terrain en Europe. Face à un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises remettent en question leur modèle d’organisation. Des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, dans toutes les régions du pays. 

Des entreprises de la distribution comme Kingfisher ou Scarabée Biocoop,  des éditeurs de logiciel comme Winpharma ou des collectivités territoriales comme le SIAV (Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valenciennes). Les résultats étant au rendez-vous, la révolution bat son plein.

Les entreprises doivent changer de modèle d’organisation. Elles doivent se réinventer pour enfin répondre aux attentes de leurs collaborateurs et faire face aux défis et enjeux du XXI ème siècle. L’holacratie est, j’en suis convaincu, la réponse attendue !

Dans Le Journal du NetCombien de temps faut-il compter pour implémenter cette méthode en entreprise et combien ça coûte ?

Cela va dépendre du domaine d’activité et du nombre de cercles que votre activité représente (le cercle peut se comparer à une unité d’affaires, ndlr). Sans entrer dans les détails, les entreprises commencent en général avec un pilote. Il faut compter grosso modo six mois et entre 15 000 et 23 000 euros par cercle.

>> WINPHARMA

winpharmaLa société vend le matériel et assure les services d’installation, de formation et d’assistance. Ses solutions sont déployées dans 4 200 officines en France, dans les Dom-Tom et en Afrique francophone. Le logiciel Winpharma permet notamment aux pharmaciens de gérer leurs ventes, achats, stocks, leur base de données clients mais aussi la télétransmission des ordonnances.

LES CHIFFRES CLÉS DE WINPHARMA

  • Activité: éditeur de logiciels de gestion pour les pharmacies
  • Date de création: 1994
  • Lieu: Arzon (56) + deux centres de R&D en Russie et dans la Silicon Valley et de 24 centres de compétences en France
  • CA Groupe Everys: 10,5 M€
  • Effectif: 230

Afin de mettre en cohérence son organisation avec sa culture d’entreprise, déjà fortement empreinte de bienveillance et de transparence, les fondateurs ont fait le choix d’Holacracy, le nouveau mode de gestion des organisations.

La démarche de Winpharma est guidée par des objectifs simples :

  • Rompre avec l’organisation « pyramidale » qui se révèle inadaptée, inefficace et génératrice de frustration chez les collaborateurs
  • Donner du sens à la mission de l’entreprise comme à celle des collaborateurs
  • Clarifier l’organisation et les processus pour faciliter les prises de décisions et améliorer les performances de l’entreprise
  • Offrir davantage de perspectives aux équipes en leur proposant plus d’autonomie et de responsabilité «  chez nous on peut exercer plusieurs jobs, on peut en changer » Alexandre Karpov

« Winpharma s’est toujours vu comme une entreprise innovante ayant pour ambition de « rendre les pharmaciens heureux par des services inoubliables». Pour y parvenir, il nous semble essentiel de redéfinir le cadre de notre fonctionnement » déclare Bénédicte Dekeister. « Opter pour Holacracy va nous permettre de mettre en place une organisation fluide, au niveau opérationnel comme relationnel. Il suffit de voir l’enthousiasme des équipes pour se convaincre de la pertinence de notre choix ».

Les résultats pour Winpharma

  • plus de délégation de la part des dirigeants
  • les énergies se sont « libérées », ce qui rend l’entreprise plus productive
  • des déclics se sont produits chez certains salariés qui avaient l’habitude de recevoir des ordres et qui se sont mises à s’exprimer, à donner leur avis

 

>> KEA & PARTNERS

unnamedKEA & PARTNERS, sur LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL

Kea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Nous accompagnons nos clients, en France et à l’international, sur tous leurs enjeux de stratégie et croissance, d’excellence des opérations, de structure, management et ressources humaines, de gouvernance et stratégie des systèmes d’information.

Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

Les leviers de la transformation des entreprises: agilité, réactivité, simplification, intrapreneurship

DANS BUSINESS & MARCHES – janvier 2016

Arnaud Gangloff: « Il faut retrouver du sens, de la vision et de l’engagement en entreprise »

Le travail en équipe, la hiérarchie et la productivité constituent les trois premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015. Comment les managers peuvent-ils interpréter ces résultats?

Je me place dans une situation de chef d’entreprise ou dirigeant, avec ces items en tête. Si j’ai envie de faire avancer mes collaborateurs, je dois identifier les aspects que l’on peut valoriser (travail en équipe, travail en commun, dialogue stratégique). Il faut que la stratégie décidée pour l’entreprise ait un sens : le « why » (pourquoi) est aussi important que le « what » (quoi). Un travail commun doit être réalisé pour atteindre un objectif qui ait du sens. La productivité  peut quant à elle être traduite de manière positive (être plus performant pour se déployer ou se développer). Ces éléments se mesurent. La question de la hiérarchie doit quant à elle être abordée en développant une entreprise plus agile qui promeut l’autonomie et la prise d’initiatives.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles répondre de manière concrète aux aspirations de respect, de travail en équipe, d’épanouissement ou bien encore d’équilibre vie privée/vie professionnelle?

En concevant des projets d’action qui impliquent les gens ! On obtient de très bons résultats en développant une vision pour que les salariés puissent mieux travailler et être plus efficaces. Il faut « co » construire les modes de travail. Concernant l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à partir du moment où vous êtes dans le « co », chacun va intégrer sa construction au projet d’entreprise. Chacun est en mesure de se responsabiliser pour peu que l’on le sollicite. A tous les niveaux de l’entreprise, beaucoup de gens illustrent leur capacité à s’impliquer, pour peu qu’on les associe à la prise de décision sur les modes de fonctionnement. Les opérateurs d’une usine peuvent avoir des réponses pour aller dans le sens du client. Il faut davantage manager par l’envie, moins par la peur…

LE BAROMÈTRE

Baromètre Kea&Partners 2015 des valeurs des Français :

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Ce qu’il faut retenir du baromètre Kea&Partners 2015

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  1. Le travail en équipe (24%)
  2. La hiérarchie (21%)
  3. La productivité (20%)
  4. La satisfaction clients (20%)
  5. La réduction des coûts (19%)
  6. Le professionnalisme (19%)
  7. La qualité (15%)
  8. L’investissement dans le travail (15%)
  9. Le respect (15%)
  10. La culture du résultat(14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  1. Le respect (25%)
  2. Le travail en équipe (24%)
  3. La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  4. L’écoute (21%)
  5. Le professionnalisme (21%)
  6. La satisfaction clients (21%)
  7. La qualité (20%)
  8. L’efficacité (20%)
  9. L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  10. L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Le baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir.

>> PROCADRES INTERNATIONAL

procadresProcadres International est un partenaire des entreprises à la recherche de solutions pour conduire et mener à bien des projets de transformation, reprendre en main des situations critiques, ou assurer la continuité des opérations dans des fonctions clé.

Management de transition

Procadres International intervient en appui des entreprises engagées dans des projets de transformation à forts enjeux, qu’il s’agisse de développement, d’amélioration des performances ou de redressement.
À l’issue d’un court diagnostic préliminaire, le Manager de Transition s’intègre dans les équipes de l’entreprise et prend un rôle très opérationnel et très concret dans la conduite du projet, jusqu’à sa bonne fin.
D’un profil volontairement surdimensionné et rompu aux situations dechangement, il apporte ses compétences techniques, son expériencedes projets et le leadership nécessaires au pilotage des opérations dans desenvironnements difficiles.

Management Relais

Procadres International est à même de fournir dans des délais très brefs une large palette de compétences aux entreprises qui cherchent à reprendre en main une fonction clé dans une situation critique, et à obtenir rapidementdes résultats visibles.

Grâce à son expérience dans la fonction et dans l’industrie, le Manager Relais prendvite ses marques dans l’entreprise, au sein des équipes qui lui sont confiées, et s’approprie les enjeux de la situation. Focalisé sur les objectifs qui lui sont assignés, il va mobiliser ses compétences et son énergie, ainsi que les talents de ses équipes à la mise en œuvre des actions courageuses et innovantes permettant de remettre durablement sous contrôle les opérations.

Dans Le Monde (extraits)

Les managers de transition, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Maroc, Mauritanie, Congo-Brazzaville, Côte-d’Ivoire… En huit ans, André Chanu a accompli six missions, d’une durée de 3 à 18 mois. Son métier ? Manager de transition. Ce marché de niche aiguise les appétits des prestataires. Car, malgré un coup de frein lié à la baisse des cours des matières premières, le continent africain demeure un marché dynamique. « Les grands groupes français et internationaux se positionnent sur l’Afrique. En tant que prestataire RH, nous suivons le mouvement pour accompagner nos clients », explique Laurent Agrech, associé de Procadres International.

Le cabinet a mené sa première mission de management de transition en Afrique en 2012. Son objectif est d’en réaliser six cette année, ce qui représenterait 20% de l’activité du cabinet. (…)

Qu’est-ce que le management de transition ?

Il s’agit de mettre à la disposition des entreprises, de façon temporaire, des profils pointus et expérimentés pour mener à bien un projet spécifique. Des intérimaires de luxe, en quelque sorte. La durée des missions est, en général, en Afrique, de douze mois. Avec des exceptions : « Ainsi un directeur financier envoyé en Angola a vu sa mission, prévue au départ pour neuf mois,durer deux ans », illustre David Ninot, fondateur du cabinet Skill Advisory Africa.

Une durée supérieure à celle des missions réalisées en Europe (en général six mois) qui s’explique par les maux classiques du continent : lourdeurs administratives, manque d’infrastructures, imprévus à gérer…

Pour quelles missions ?

Parmi les fonctions les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information. Mines, télécoms, agro-alimentaire, logistique, transport… tous les secteurs d’activité du continent sont demandeurs. En revanche, pour le moment, « le management de transition se développe auprès des groupes anglo-saxons ou français, mais ne concerne pas les entreprises locales », constate David Ninot.

Exemples de missions : le changement d’un système d’information, la mise en place d’un reporting financier, l’intégration de nouvelles entités ou la création de filiales, le redressement de la productivité d’une usine, la gestion d’une crise de trésorerie (suite à des fraudes aux moyens de paiement, par exemple).(…)

Bientôt des managers de transition africains ?

Pour le moment, force est de constater que les managers de transition africains sont très rares. Explication : si les cadres africains ont une solide formation et un très bon niveau, ils manquent encore d’une forte expérience dans des groupes internationaux. (…)

Emission spéciale DÉFI H: de belles innovations au service du handicap. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 25/06/2016 à 7h | dimanche 26/06/2016 à 15h

TALK 1 – 2 – 3 : Plateau spécial DÉFI H de SOGETI, trophée des grandes écoles au service du handicap

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 1 – 2 – 3 : DÉFI H, avec Christophe Bonnard, DG de SOGETI FRANCE / Florian DELHOMMEAU de T-Jack / Marina Ceci, de Dicodys / Julien Gelos de SignBand / Thomas Le Lepvrier, de Cherry

Ecouter, réécouter et télécharger cette émission:

La remise des trophées de la 5ème édition du Défi H, parrainée par Sébastien Chabal, a eu lieu le 28 mai dernier. Nous recevons les 3 lauréats de cette édition 2016 et Cherry, lauréat 2015.

LE DÉFI H, trophée des grandes écoles au service du handicap

Favoriser la formation, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap : voilà ce qu’est le Défi H, trophée des grandes écoles au service du handicap.

Le principe : 8 équipes, composées de 4 étudiants, représentant chacune les couleurs de leur établissement, réalisent un projet contribuant à l’insertion professionnelle des personnes handicapées. Chaque équipe travaillera en binôme avec une association et sera accompagnée d’un coach Sogeti.

« Le Défi H, créateur de nouveaux usages, encourage les étudiants ingénieurs à collaborer et à développer ensemble pendant 5 mois des solutions innovantes avec les experts de Sogeti et une association au service de l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap. Le Défi H, dans la lignée de la French Tech, permet d’inscrire les projets citoyens dans une stratégie long terme de création d’entreprise et d’emploi » précise Christophe Bonnard, Directeur général de Sogeti France.

>> Pour information, pour la 6ème édition du DEFI H, les étudiants qui souhaitent concourir devront déposer leurs dossiers de candidature à partir du 19 septembre 2016.

A PROPOS DE SOGETI FRANCE

Sogeti est l’un des leaders des services technologiques et du test logiciel, spécialisé dans la gestion des applicatifs, des infrastructures et les services en ingénierie (Testing, Business Intelligence & Analytics, Mobilité, Cloud et Cybersécurité). Présente dans 15 pays avec plus de 100 implantations locales en Europe, aux Etats-Unis et en Inde, la société réunit plus de 20 000 professionnels. Sogeti est une filiale à 100% de Cap Gemini S.A., coté à la Bourse de Paris.

« Le défi H est très important pour Sogeti, dont la vocation est de mettre la technologie au service de ses clients. Ici, cette vocation est mise au service d’une cause noble : l’insertion professionnelle des handicapés. Cette édition nous a permis d’accompagner de jeunes talents motivés autour de projets innovants et le résultat est impressionnant. Je suis convaincu que plusieurs des projets présentés se transformeront en projets entrepreneuriaux, tout à fait dans l’esprit de Sogeti et du groupe Capgemini »précise Christophe Bonnard, Directeur Général de Sogeti France.

LES LAURÉATS

  • Florian Delhommeau – Prix Défi H 2016 + Prix Innovation Technologique, décernés à l’équipe T-Jack (nom de la future startup: Audispensable) avec POLYTECH Grenoble, en partenariat avec l’association ARDDS38:

T-Jack est un adaptateur pour les personnes malentendantes ou sourdes  équipées de prothèses auditives. Compatible avec les objets disposant d’une prise Jack classique (smartphones, tablettes, télévisions, radios …), il utilise une boucle magnétique, pour permettre aux utilisateurs de recevoir un son de qualité de manière discrète et efficace, directement dans leurs prothèses auditives.

« Nous avons rencontré l’association ARDDS38 deux fois par mois et ils ont testé notre dispositif », a précisé Florian Delhommeau.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – (…) Quatre distinctions ont été décernées et pour la première fois depuis 5 ans, une même équipe en a remporté deux. Le Prix du Défi H et le Prix de l’innovation technologique ont ainsi été remis à Audispensable pour le projet T-Jack présenté par les élèves de Polytech Grenoble, en partenariat avec l’association ARDDS38. L’équipe rhône-alpine a travaillé sur un dispositif permettant aux personnes sourdes et malentendantes appareillées de téléphoner et d’écouter du contenu multimédia venant d’un terminal mobile ou d’un ordinateur portable à partir de leur prothèse auditive. Elle a eu l’idée de recourir à une simple prise jack et à une technologie, la boucle magnétique, qui est associée à la fonction T déjà intégrée à la plupart des prothèses et implants auditifs. De petite taille, la prise jack permet à ses utilisateurs de recevoir un son de qualité en toute discrétion. « Vous répondez à un besoin social qui concerne une très large audience et votre produit n’est pas cher », a pointé Christophe Bonnard, directeur général de Sogeti France, en remettant à l’équipe de T-Jack le Prix du Défi H, aux côtés du rugbyman Sébastien Chabal, parrain de cette édition 2016 de la compétition. Quatre étudiants ont travaillé sur ce projet : Lucille Boulas, Lydia Smitkova, Guillemette Minjoulat-Rey et Florian Delhommeau qui a précisé hier soir que leur projet allait être incubé à partir de l’année prochaine pour développer le dispositif qu’ils ont élaboré.

C’est la preuve que les ingénieurs peuvent être ingénieux, vous avez été sensibilisés à l’utilisation », a apprécié Didier Pradon, ingénieur hospitalier à la Fondation Garches, en leur remettant un peu plus tôt dans la soirée le prix de l’innovation technologique. « Il est souvent agaçant de voir que des choses utiles sont inutilisables et vice-versa. Cette année, il y a un niveau de crédibilité entre utilité et usage dans le domaine de l’innovation », a-t-il insisté. « C’est un produit qui peut changer la vie des gens », a ajouté à ses côtés Eric de Quatrebarbes, directeur exécutif de Sogeti France.

  • Julien Gelos – Prix « Jeune Pousse », remporté par l’équipe SignBand avec EXIA CESI Bordeaux, en partenariat avec l’association Centre d’Apprentissage de la Langue des Signes Française de Bordeaux.

SignBand est un outil de traduction du langage des signes en d’autres langages oraux. Il est conçu pour être facilement transportable.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – Depuis deux ans, le Défi H décerne par ailleurs un Prix « Jeune Pousse » pour distinguer les projets des étudiants de classes préparatoires dont le niveau de maturité ne peut pas être évalué de la même façon que sur les projets d’élèves de 3ème année. Pour cette édition 2016, il a été décerné à l’équipe SignBand, de l’école Exia Cesi de Bordeaux, accompagnée par l’association Centre d’Apprentissage de la Langue des Signes Française de Bordeaux. A l’instar du projet T-Jack, le lauréat du Prix Jeune Pousse inclut une partie matérielle. SignBand se compose d’une application mobile et de deux bracelets, ces derniers transmettant les gestes de la langue des signes au smartphone où l’app les transcrit en paroles. L’équipe se compose de six étudiants : Antoine Briand, Julien Gelos, Vladislav Isaac, Cyril Wangermez, Nathan Bruzat et Aurélie Rodriguez. Sur cette idée consistant à faire parler les personnes sourdes, il y avait peu de projets, ont-ils constaté au départ. Le but, pour eux aussi, serait de monter une start-up.

  • Marina Ceci – Prix du Public pour l’équipe Dicodys avec ECE Paris, en partenariat avec l’association  Dyslab

Dicodys est un dictionnaire orthographique à approche phonétique et non alphabétique conçu pour les troubles dyslexiques.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – Le quatrième prix décerné par le Défi H était celui du public, déterminé à partir des votes ouverts sur Internet avec cette année 2 300 participations. Il a été décerné à l’équipe Dicodys, de l’ECE Paris, qui a été suivie par l’association Dyslab. Leur projet est destiné aux enfants ayant des troubles dyslexiques. Il porte sur un dictionnaire orthographique proposant une approche phonétique plutôt qu’alphabétique. Celui-ci a été testé auprès d’élèves dans une classe. « Nous avons été heureux de voir des enfants tester notre application avec plaisir », a relaté l’une des étudiantes de l’équipe qui réunit Marina Ceci, Solenn Danglades, Andréa de Muer, Valentin Gaury, Marion Jolly et Etienne Pouteau.

  • Thomas Le Lepvrier – Lauréat 2015 – Prix du Public pour l’équipe CHERRY avec l’ENSEIRB-MATMECA, en partenariat avec l’association « Prim@ » :

Responsable technique du projet, Thomas Le Lepvrier vient d’être embauché par Sogeti et continue de suivre le projet Cherry : Implémentation d’un robot humanoïde capable d’agir comme « compagnon » auprès d’enfants hospitalisés ou isolés pour leur permettre de communiquer avec le monde extérieur (classe, enseignants…), maintenir leurs interactions sociales et faciliter leur réinsertion en milieu scolaire classique à leur sortie d’hôpital.

 

HISTOIRE ET ACTUALITÉ DU PROJET CHERRY

Lors de ma dernière année d’étude à l’ENSEIRB-MATMECA en filière informatique, j’avais le souhait de réaliser un projet concret ayant une finalité.

– La participation au défi H, proposé par Sogeti, m’a donc tout de suite intéressé. En effet, l’idée de réaliser un projet innovant en réponse à une problématique de handicap et ce avec une association allait parfaitement en ce sens.

– Le projet Cherry est un projet de robotique sociale visant à combler un manque social des enfants hospitalisés. L’idée est de mettre un robot dans la chambre de l’enfant avec lequel l’enfant pourrait jouer. De plus, les médecins, parents et professeurs peuvent mettre à disposition des contenus pour l’enfant, ou communiquer avec lui au travers du robot.

– Ce projet a été un fil conducteur de mon orientation professionnelle. En effet, tout d’abord c’était un projet de semestre en dernière année d’école. Le projet ayant alors un très bon retour, une proposition de stage dans le cadre de la participation au défi H m’a été proposée. Pour finir, le projet Cherry ayant gagné le prix du public, Sogeti m’a proposé un CDI afin de continuer ce projet et le faire vivre.

– Le projet est un projet communautaire et open-source : Il est réalisé majoritairement au FabLab de mon ancienne école, L’ENSEIRB-MATMECA. C’est pourquoi nous avons pour l’instant principalement des contributions pour le développement d’un prototype de la part d’étudiants. Tout le monde peut venir aider s’il le veut, que ce soit sur Bordeaux au FabLab, ou n’importe où, en ligne.

– Ma position dans le projet est celle du développeur logiciel principal : réalisation et intégration, référant technique pour les différents contributeurs technique.

– Nos développements ont plusieurs buts. Tout d’abord, une partie de l’équipe s’occupe du développement du robot en lui même, pour lui donner un comportement humain. Pour cela, nous donnons au robot la capacité de parler, de voir, et même d’écouter ! De plus, nous apprenons au robot de nombreux gestes, afin de le rendre plus vivant.

– Une autre axe de développement est de mettre aux personnes entourant l’enfant de pouvoir communiquer avec lui. Cela se passe via un site internet, où ces derniers peuvent mettre des contenus de toute forme (photos, vidéos, leçons, ..). Ensuite, le robot gère ces contenus pour les montrer ou les raconter à l’enfant. Ainsi le robot pourra par exemple réciter, et faire réciter, une leçon que le professeur aura poster sur le site.

Nous avons prévu un prototypage et une mise en situation en hôpital pour des premiers tests en 2017, en association avec l’hôpital Pellegrin de Bordeaux.

Sur Talentéo – 29/6/2015

Cherry est un robot humanoïde, qui a pour mission de devenir un véritable compagnon auprès des enfants hospitalisés. Dans cette situation, ces derniers se sentent souvent seuls, déconnectés du monde autour d’eux. Cela engendre stress et traumatisme à plus ou moins long terme. Notre innovation sera là pour réduire tout cela par sa présence amicale, distraire l’enfant par des jeux des exercices pédagogiques, et faciliter la communication avec ses parents ou ses amis.

Pour autant, Cherry ne cherche pas à se substituer à la présence humaine du personnel soignant ou d’enseignants, mais bien à offrir une aide complémentaire.

Le robot sur lequel nous nous basons est une modification de l’humanoïde Poppy, développé par le laboratoire de l’INRIA de Bordeaux. Ce robot est entièrement open-source, que ce soit pour son squelette ou sa programmation.

Nous sommes libres de le faire évoluer comme nous le souhaitons, et toute personne intéressée peut elle aussi développer un projet ou contribuer aux projets existants. En plus, grâce à son squelette imprimé en 3D, Poppy est nettement moins cher que la plupart des robots humanoïdes du marché. Un point important pour sa future diffusion!

Pourquoi avoir décidé de traiter cet aspect du handicap et de la maladie ?

Souvent, quand on pense « handicap », ce qui vient à l’esprit des gens qui n’en souffrent pas, c’est un handicap moteur, souvent lourd. Bref, un fauteuil roulant. Nous voulions à la fois nous écarter de ce préjugé et proposer un service qui soit utile au plus grand nombre de situations.

Nous nous sommes concentrés sur les enfants hospitalisés, car nous estimons que c’est auprès d’eux qu’un robot humanoïde aurait le plus d’utilité. Les conséquences sur un enfant d’une longue hospitalisation ne sont pas négligeables, se répercutant notamment sur sa scolarité. Notre projet est une réponse à ce handicap social que représente l’hospitalisation de longue durée ou récurrente pour les enfants de primaire.

Aujourd’hui plusieurs actions, pour la plupart associatives, visent à pallier ce handicap, en organisant un accompagnement scolaire et diverses animations. Mais ces interventions ne couvrent pas les besoins et attentes, car elles nécessitent des ressources humaines et financières importantes. C’est là que Cherry peut intervenir, pour soutenir les professionnels dans leur travail et améliorer la qualité de vie des enfants.

Pourquoi un robot ? Que permet-il ? Quelle est sa particularité?

La question qu’on nous pose souvent, c’est « pourquoi un robot alors qu’on peut utiliser un ordinateur? »

C’est très simple: le robot a une présence physique que n’a pas le logiciel. De nombreuses expériences ont montré que les enfants se trouvent facilement attirés par les robots, et développent un lien fort avec eux. Une sorte de doudou évolué! Cela permet de limiter la sensation d’isolement que ressentent les enfants, car le robot est capable de se comporter lui aussi en ami.

En se posant en compagnon, le robot peut rassurer l’enfant, et l’encourager à travailler ses cours ou ses exercices de rééducation. L’enfant est bien plus réceptif aux conseils de son robot-ami qu’à ceux d’un adulte en blouse blanche…

Durant nos mois de développement, Cherry a participé à divers événements autour de la robotique. C’était pour nous l’occasion de mettre le robot au contact des enfants et d’observer l’accueil qui lui était fait. Les réactions ont été unanimes: les enfants, et aussi les plus grands, l’adorent. Sa taille et son physique robotique ne les intimident pas et ils n’hésitent pas à le toucher et à jouer avec.

Nous espérons qu’avec l’exemple de Cherry, nous pourrons convaincre le public que les robots sociaux ont beaucoup à apporter à notre société.

John Paul annonce l’acquisition de la billetterie Check Théâtre

Publié le Mis à jour le

conciergerie-privee-john-paul2.jpg

BRAVO! Une nouvelle étape dans le développement de John Paul, le numéro 1 mondial de la fidélisation: l’annonce du rachat de la billetterie Check Théâtre, leader français de la billetterie culturelle.

Créé en 1923 par des concierges de Palace pour répondre aux demandes d’une clientèle exigeante, Check Théâtre est l’acteur historique du marché de la billetterie en France. Avec cette acquisition, John Paul renforce ses capacités en matière de billetterie spectacle et son positionnement culturel.

Les clients de John Paul pourront ainsi bénéficier de la disponibilité des meilleures places et de conseils d’experts, en lien avec leurs goûts et leurs envies. Ils seront informés en avant-première des spectacles à ne pas manquer et auront un accès privilégié aux meilleurs tickets et aux spectacles jouant à guichet fermé.

Avec le digital, le marché de la billetterie a subi une profonde mutation au cours des dix dernières années, accompagnée d’une augmentation significative de la demande, toujours concentrée sur une fine sélection de spectacles et têtes d’affiche. Check Théâtre est aujourd’hui le sésame des acteurs spécialisés pour accéder à de la disponibilité quand les billetteries traditionnelles affichent complet.

David Amsellem, CEO de John Paul :

« Avec le voyage et les réservations de restaurants, la billetterie de spectacle fait partie des demandes les plus fréquentes de nos membres. L’intégration de Check Théâtre nous permet de garantir en exclusivité à nos membres l’accès aux meilleures places des événements culturels les plus courus. Cette acquisition stratégique offre à John Paul un avantage compétitif majeur sur le marché. »

A propos de John Paul :

John Paul a créé le « Concierge augmenté », le Concierge de la plus grande tradition, avec les moyens nés de la révolution numérique. Aujourd’hui, au service des marques et des entreprises les plus attentives à leur relation client, John Paul cultive les valeurs de mémoire, d’intuition, d’engagement, de réseau et de discrétion immuables au Concierge.

En 2016, sa fusion avec LesConcierges fait de John Paul le numéro 1 mondial de la fidélisation. Le groupe emploie plus de 1 000 collaborateurs, dans onze bureaux répartis sur les cinq continents, Etats-Unis, Europe, Afrique, Asie et Pacifique.