Nomen, plus de 1800 noms de marque créés en 35 ans! C’était au Business Club (podcast)

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TALK 1 & 2: Gilles Babinet publie « Transformation digitale : l’avènement des plateformes », ou comment rester compétitif dans un monde en pleine révolution

 TALK 3: Comment trouver le nom de marque idéal? Quels sont les erreurs à éviter? Nomen en fait son métier depuis 35 ans!

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 3: NOMEN, avec Marcel Botton, PDG

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

nomenSavez-vous d’où viennent les noms Vélib, Thalès, Areva? Ils ont été inventés par Nomen, spécialiste du « naming », créé en 1981 par Marcel Botton.  « Les clients viennent pour qu’on leur trouve un nom. Nous fonctionnons un peu comme une sorte de Mac Donald », explique Marcel Botton.

Combien de temps faut-il pour trouver un nom ? 15 jours à quelques mois (il faut vérifier que le nom est adapté aux marchés étrangers – risques de contresens, etc). Il faut vérifier que le nom est libre et le déposer adéquatement : l’aspect juridique est donc le plus important.

Marcel Botton a d’ailleurs eu très tôt l’idée d’intégrer un service juridique à son entreprise. C’est ce qui les rend plus rapides que leurs concurrents. Le fait que le nom  ne soit pas libre n’est d’ailleurs pas forcément un obstacle, négocier avec le propriétaire ne coûte pas si cher qu’on le pense.

Utilisant son accès privilégié à 258 bases de données de marques enregistrées dans le monde, représentant plus de 27 millions de marques, dans 156 pays, NOMEN explore en temps réel grâce à son outil exclusif MARKS BROWSER®, les opportunités de marques et de noms de domaines libres afin de surmonter les difficultés dues à l’encombrement des registres de marques.

Nomen a également créé la base PANGLOSS® qui recense 4830 mots et racines communs à plusieurs langues parmi 6 langues occidentales (Anglais, Français, Portugais, Italien, Espagnol, Néerlandais) ce qui permet d’orienter d’emblée la création vers des noms de marques à portée internationale.

MARQUES 2.0 : UN SECTEUR EN PLEINE EFFERVESCENCE

Nomen intervient souvent pour la création d’un deuxième nom, le premier choisi par les entrepreneurs ne couvrant pas nécessairement l’évolution rapide des sociétés lorsqu’elles souhaitent solliciter des investisseurs ou pour conquérir de nouveaux marchés. Ainsi Brocantelab est devenu Selency, une marque “label” internationale. Polabox qui évoquait le format polaroïd est devenue Cheerz, une marque d’impression photo beaucoup plus inspirante et plus créative. Monechelle.fr, un market place dédiée à l’univers du bricolage est devenu Mano Mano avec pour ambition de fédérer ses utilisateurs autour de conseils d’experts et de services collaboratifs d’outillage et de jardinage sur le marché européen.

Nouveau nom, nouvel usage : Otherwise, l’assurance collaborative

Nomen a accompagné les trois fondateurs du premier courtier en assurance collaborative peer-to-peer en France pour les emmener vers un univers contemporain, en rupture avec les codes de l’assurance traditionnelle. Ainsi Amalfi est devenu Otherwise, un adverbe anglais qui exprime l’alternative. Séduisant pour le public français, ce mot illustre en effet les valeurs de la marque – la sagesse et la compréhension de l’autre – tout en réaffirmant sa capacité novatrice de proposer une assurance juste, transparente et solidaire. L’analyse des valeurs de la marque alliée à la créativité dans un contexte multi-linguistique a ainsi permis de trouver un nom dans l’air du temps, cohérent pour des usagers en attente de nouveaux modèles.

LES CHIFFRES CLÉS DE NOMEN

  • Activité : agence spécialiste du brandcare, du naming (création de noms de marque), des stratégies de lancement.
  • Date de création : 1981
  • CA: 5 millions €
  • Effectif: 30 (linguistes, chercheurs, juristes, planeurs stratégiques, développeurs, analystes, etc)- 500 linguistes dans 120 pays, via le réseau Intercheck
  • 8 filiales (dont 4 à l’étranger : Allemagne, Royaume-Uni, Italie et Japon)
  • Plus de 1800 noms de marques créés depuis l’origine
  • Références : Mano Mano, Cheerz, Pôle Emploi, Areva, Wanadoo, PriceMinister, Vélib, Vivendi, Vinci, Thalès, Bleu Ciel, Baiser volé de Cartier

LES CLÉS POUR TROUVER LE NOM IDÉAL

  • « Le principe d’un nom de marque c’est de ne pas être à la mode, il faut échapper aux tendances. Les recommandations : il faut que le nom soit unique, surtout depuis l’avènement d’Internet : il faut que lorsque l’internaute cherche le nom sur Google, il tombe directement sur l’entreprise et pas sur autre chose (ex  récent : Belambra, nouveau nom des VVF – Nomen avait proposé Baobab aussi mais Belambra est choisi parce qu’il n’y a aucun autre Belambra sur internet).
  • Autre truc : associer des mots très simples et très courts – en combiner deux (Frenchweb, Facebook, Youtube).
  • Un nom qui décrit trop le produit est risqué car l’activité des marques évolue, donc il vaut mieux définir le style de l’entreprise.
  • Un bon nom est un nom qui dérange et surprend : chaque individu connaît en moyenne 2000 marques, donc pour se faire une place dans le cerveau des consommateurs, il faut que ça fasse un petit choc.
  • Autre règle : « ne jamais respecter le brief du client » ; ex : nous n’aurions jamais trouvé Vinci, si nous nous en étions tenu aux recommandations de ce qui était alors la Société Générale d’entreprises (SGE) ».

QUELQUES EXEMPLES ET EXPLICATIONS

  • THALÈS: mathématicien et philosophe grec. Les premières lettres du  nom reprennent celles de Thomson.
  • VÉLIB = contraction de vélo et liberté
  • CLIO: muse de la mythologie grecque. Clio vise en priorité le marché des femmes recherchant une voiture urbaine facile à vivre.
  • VIVENDI est compréhensible dans les 90 pays où opérait l’ex générale des eaux. C’est le gérondif du latin vivere (« modus vivendi »)

LE PARCOURS DE MARCEL BOTTON

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Marcel Botton, PDG de Nomen

Né en Égypte, Marcel Botton quitte le pays pour l’Angleterre alors qu’il n’a que deux ans. À l’époque, sa langue maternelle est l’anglais. Quelques années plus tard, la famille Botton décide d’émigrer en France en espérant y trouver du travail. Marcel Botton a cinq ans et doit alors apprendre le Français à l’école ; il doit oublier l’Anglais tout en continuant à « l’apprendre » en cours, avec ses camarades. Une gymnastique complexe, surtout à cet âge. « C’est sans doute cela qui m’a donné le goût des mots, puisque j’ai dû passer d’une langue à l’autre à un âge où c’est plutôt rareLorsqu’à cinq ans on vous apprend que ce que vous appeliez apple est en fait une pomme, et qu’on se dit : ‘‘Tiens, c’est la même chose et pourtant on ne le désigne pas avec le même mot’’, cela met une certaine distance entre les mots et les choses. », confesse Marcel Botton.

Après une maîtrise en économie, Marcel Botton doit trouver rapidement un moyen de gagner  sa vie. Agent immobilier, puis employé à la Caisse des dépôts, il répond à une annonce d’animateur de formation pour une société. Objectif : sensibiliser les salariés au sein d’une entreprise à ce qu’est la créativité au sens large.« Un jour quelqu’un m’a demandé de l’aider à trouver un nom pour un produit sur lequel il séchait. J’ai alors réalisé que c’était vraiment sympa ce métier qui consistait à créer de noms ! »

C’est le déclic. Marcel Botton vient de trouver sa voie. Il créé sa société, « Nomen » qui signifie nom, en latin. Ses détracteurs – nombreux – doutant qu’il puisse vivre avec une telle activité tentent de le décourager. La suite leur donnera tort. Trente-cinq plus tard, il en est la preuve vivante.

Comme bon nombre d’entrepreneurs, Marcel Botton commence à travailler chez lui, avec les moyens du bord. Son premier client est Publicis. L’agence de publicité cherche un nom pour une voiture que va lancer Renault. Ce sera la « Clio ». Après Publicis ce sera L’Oréal. Mais la représentante du géant de la cosmétique insiste pour venir chez lui à sa rencontre. Marcel Botton est gêné. Son appartement n’est pas un bureau. « J’ai donc ramassé tout ce qui traînait pour le cacher dans les toilettes, en espérant qu’elle n’y aille pas… ce qu’elle a fait, mais tout s’est bien passé. »

Marcel Botton est le cousin de Roland Moreno (inventeur de la carte à puce, décédé récemment), qui avait mis au point un logiciel de génération de néologismes (en fusionnant des mots existants) : Le Radoteur. C’est le premier outil qu’a utilisé M. Botton pour trouver des noms de marque. (source: Nomen.com)

DANS LE FIGARO – Avril 2016

«Changer le nom d’une entreprise coûte des millions d’euros»

Aéroports de Paris a été rebaptisé ce jeudi Groupe ADP. Quel intérêt ? Quel coût ? Et quel retour sur investissement ? Réponse avec un spécialiste de la stratégie de marques.

LE FIGARO – Qu’est-ce qui pousse une entreprise à changer de nom?

Marcel BOTTON* – Trois raisons à cela: soit parce que le nom ne correspond plus à l’activité de l’entreprise, soit parce que le nom est trop typé géographiquement. S’appeler France Telecom est un handicap vis-à-vis du client final si vous voulez vous développer à l’étranger. L’avantage d’Orange (le nouveau nom de France Telecom, ndlr) c’est que c’est un mot international. Enfin, d’un point de vue juridique, il est indispensable de changer de nom si une autre marque présente sur un continent où une entreprise veut s’installer, porte le même nom.

Certaines comme GDF Suez (rebaptisé Engie, ndlr) ou PPR (rebaptisé Kering, ndlr) ont choisi des noms anglo-saxons. Est-ce un bon choix?

L’anglais est la langue des affaires. Pour vendre ses produits en Asie et au Moyen-Orient, une société est amenée à négocier avec des clients qui parlent l’anglais. En cela, une entreprise internationale se doit de porter un nom anglo-saxon. Certaines sensibilités pourraient être choquées s’il s’agit d’une entreprise publique. C’était le cas pour Wanadoo. Plusieurs députés se sont émus qu’une filiale d’une société publique puisse porter un nom anglo-saxon.

Quelle solution pour satisfaire tout le monde?

On compte 6500 mots qui ont les mêmes racines en français et en anglais. Nous disposons donc d’un excellent gisement de mots à la fois français et anglais. De même, il faut savoir que la moitié des mots anglais sont d’origine greco-latine.

N’y a-t-il pas un risque d’oublier le nouveau nom?

C’est vrai que la presse continue de rajouter «ex-PPR» pour Kering et «ex-GDF Suez» pour Engie). Mais cela ne durera pas très longtemps. Tout dépend de la communication qui est faite autour du nouveau nom. L’enjeu est l’adhésion en interne des collaborateurs de l’entreprise. Si les salariés sont séduits, l’adhésion des clients et de l’opinion publique suivra. Un nom est d’autant plus facile à retenir si la marque est grand public comme Engie (le nouveau nom de GDF Suez), ce qui n’est pas forcément le cas de Kering (ex-PPR). A part pour Royal Mail, je n’ai jamais vu d’entreprise reprendre son nom d’usage. Ce serait un énorme échec. Cela prouve que les gens acceptent le nouveau nom.

Aéroports de Paris devient Groupe ADP. Que pensez-vous du changement?

L’important, c’est que le nom compte moins de sept syllabes. Au-delà, c’est trop long et les gens ne retiennent pas le nom. Passer de 7 à 4 syllabes est un grand plus, phonétiquement et graphiquement. De plus, ADP autorise des diversifications en n’enfermant pas la marque dans une activité ou une région.

Et celui de donner le nom de Paris Aéroports à la marque pour les voyageurs?

C’est un bon compromis pour conserver l’identité française et faire plaisir au marché anglo-saxon en inversant les deux mots.

Etait-ce vraiment utile de prendre deux noms?

Il est parfois utile de distinguer l’entreprise et la marque produit qui ont souvent des vocations et des cibles différentes.

Combien coûte le changement de nom?

Cela coûte plusieurs centaines millions d’euros. Mais proportionnellement au chiffre d’affaires des entreprises, ce montant est très faible. C’est un énorme investissement, cela peut prendre entre trois et quatre mois de changer les enseignes. Rien qu’obtenir l’autorisation des communes prend deux mois.

Et combien cela rapporte-t-il?

Ce n’est pas déterminant, en tout cas pas aussi fort que des bons résultats financiers. Sur le cours de Bourse, il n’y a pas de tendance claire. Il peut aussi bien fortement augmenter que nettement baisser dans les deux mois qui suivent l’annonce.

Gilles Babinet: “la transformation numérique est comparable à l’avènement de l’électricité”. C’était au Business Club (podcast)

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Gilles Babinet, Digital Champion

Au Business Club de France
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TALK 1 & 2: Gilles Babinet publie « Transformation digitale : l’avènement des plateformes », ou comment rester compétitif dans un monde en pleine révolution

TALK 3: Comment trouver le nom de marque idéal? Quels sont les erreurs à éviter? Nomen en fait son métier depuis 35 ans!

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 1 & 2: GILLES BABINET, serial entrepreneur et Digital Champion de la France auprès de la Commission européenne

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

babinetGilles Babinet a publié le 1er décembre 2016: « Transformation digitale : l’avènement des plateformes », aux éditions Le Passeur. Ce livre, issu d’entretiens avec des personnalités du management de startup internationales, décrit ce que pourrait être l’organisation des entreprises de demain. 

« Les pays qui réussiront demain seront ceux qui auront tout misé sur l’éducation, plus que par le passé »

Qu’est-ce-qu’une plateforme? « C’est un endroit où on agrège de la donnée, qui va être partagée avec une multitude d’acteurs. Il ne faut plus se placer dans une logique de vente pure et simple, mais dans un système de service étendu. Dans ce nouveau modèle, l’avènement du freemium est très important ».

« Le 1er avril 2016, Apple a soufflé ses 40 bougies. C’était alors l’entreprise dont la valorisation était la plus élevée au monde: 574 millions de dollars, soit un peu plus de la moitié de la valorisation des quarante plus grandes entreprises françaises.

A cette même date, les quatre entreprises américaines les plus importantes du digital – Google, Amazon, Facebook, Apple – totalisaient une valorisation de 1 740 milliards de dollars, soit plus que les PIB de l’Espagne et du Portugal réunis, et bien au-delà de la valeur de l’ensemble du CAC40.

De surcroît, la moyenne d’âge de ces 4 entreprises n’est que de 23 ans. La plus jeune, Facebook, n’a que 11 ans. Un âge qui contraste avec celui des entreprises du CAC40 dont la moyenne est de 101 ans! »

Une entreprise ne sera réellement en mesure de « disrupter » qu’en acceptant de repenser les rapports entre les parties prenantes et les individus. On passe alors du team building à l’intelligence building. Pour innover, l’entreprise doit permettre la décentration, l’émergence d’idées nouvelles, de l’intelligence en favorisant l’émulation.

Selon Gilles Babinet, « l’objectif peut se résumer à ce qu’affirme, comme un mantra, le directeur du marketing de Coca-Cola: « Essayez sans cesse, essayez vite, essayez petit, échouez rapidement, et si ça marche grossissez aussi vite que vous le pouvez ».

numerique.jpgLES ÉTAPES PRÉALABLES POUR METTRE EN OEUVRE LA TRANSFORMATION DIGITALE

Les question à se poser:

  • Comment puis-je offrir un service plus intégré?
  • Quels points (exprimés ou pas) compliquent-ils la vie des clients?
  • En quoi le digital peut-il augmenter la qualité de mon service?
  • Quels avantages les analytics et les traitements de données pourraient-ils apporter à mon métier?
  • Puis-je automatiser certains points de la chaîne de valeur actuelle? Cela modifiera-t-il le service fourni par l’entreprise?

DANS LA TRIBUNE – 5 décembre 2016

« Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes » Gilles Babinet

Entrepreneur depuis l’âge de 22 ans, Gilles Babinet est un touche-à-tout. Depuis juillet 2012, ce penseur indépendant est aussi le « Digital Champion » de la France auprès de la CE, pour apporter à Bruxelles une autre vision des enjeux de la révolution numérique. Très influent à gauche comme à droite, le cofondateur de la startup Captain Dash publie son 3e ouvrage, «Transformation digitale : l’avènement des plateformes ». Un livre clair et distancé pour comprendre les enjeux de l’« ubérisation » des entreprises et de la société. Une révolution « brutale », qui n’en est encore qu’à ses débuts, estime-t-il.

LA TRIBUNE – Vous venez de publier votre troisième ouvrage, « Transformation digitale : l’avènement des plateformes »*. Quel en est son message ?

GILLES BABINET – Il faut que chacun réalise que la révolution numérique ne fait que commencer. Nous en avons vu à peine 10 %. C’est un phénomène profond, d’une brutalité inédite, similaire à l’arrivée de l’électricité, c’est-à-dire au passage de la première révolution industrielle à la seconde. Comme le numérique aujourd’hui, l’électricité avait bouleversé tous les secteurs, créé de nouvelles méthodes pour communiquer et travailler. Beaucoup aimeraient croire que la numérisation de la société et de l’économie est une transformation douce, une continuité. En réalité, c’est une rupture. C’est comme une prise de judo : soit on est préparé et ça se passe en douceur, soit on se casse le dos. Or, les entreprises traditionnelles n’ont toujours qu’une vague compréhension des bouleversements qu’elles vont devoir amorcer pour rester compétitives.

Votre livre vise donc à alerter les entreprises ?

Il s’adresse à la fois aux entreprises et aux régulateurs, pour leur dire d’adopter les nouvelles pratiques, de ne pas freiner le mouvement, car il est inévitable. Dans vingt ans, on regardera les entreprises actuelles exactement comme on regarde aujourd’hui les forges du XIXe siècle : on se dira qu’elles étaient totalement archaïques, inefficaces et dépassées.

Comme le scientifique et prospectiviste Joël de Rosnay, vous pensez que l’entreprise de demain sera une « plateforme d’intelligence collective ». Quelles en seront ses principales caractéristiques ?

Il s’agit du modèle déjà adopté par les nouveaux maîtres du monde que sont les Gafa [Google, Apple, Facebook, Amazon, ndlr], leurs équivalents chinois les BATX [Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi] et les Natu [Netflix, Airbnb, Tesla, Uber]. Ces startups, devenues des géants, se sont affranchies de la plupart des règles classiques de l’administration des entreprises pour en adopter d’autres, issues de la révolution numérique. Avec Internet, le rapport de force entre les marques et leurs clients évolue, tout comme la nature de la création de valeur. Les Google, Facebook, Amazon, Airbnb et consorts ont attaqué et désintermédié tout un tas de professions qui se pensaient intouchables, comme les libraires, les publicitaires, les vendeurs physiques dans le cas d’Amazon, les taxis, les hôteliers… Et d’autres sont menacés par ce même modèle : les banques, les notaires, les assureurs, les avocats… Désormais, il faut comprendre que la data devient le coeur du projet de l’entreprise. Partout, et dans tous les secteurs d’activité, il est possible de créer de la productivité, de valoriser des stocks d’information ou des actifs dormants. La data fait émerger de nouveaux modèles économiques.

Mais les meilleurs exemples de cette économie des plateformes sont les géants américains, que vous qualifiez de barbares dans votre livre…

Ce sont des barbares dans le sens où les plateformes font fi des règles de régulation d’un autre siècle. Elles réussissent grâce à la puissance de leur expérience utilisateur. Uber, par exemple, est une entreprise basée en Californie, à 11 000 kilomètres de la France. Elle attaque des sociétés de taxis bien implantées sur leur territoire, qui sont censées être protégées par une régulation qu’elles ont bétonnée, grâce à un lobbying puissant, pour servir leurs intérêts. Mais Uber, comme Airbnb, montre que l’expérience utilisateur est supérieure à la régulation. La multitude leur permet de s’imposer. Uber interagit avec 10 millions de clients, 200 000 chauffeurs, mais aussi avec des banques, des systèmes de paiement, des systèmes d’information routière, les réseaux sociauxPlus l’entreprise interagit, plus elle crée de la valeur et devient indispensable pour les utilisateurs. Il faut donc que les entreprises françaises se conçoivent aussi comme le centre d’un écosystème, car le numérique déplace la proposition de valeur.

Concrètement, comment un plombier ou un dentiste peut-il transformer son business en plateforme ? Et pourquoi doit-il absolument le faire ?

Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes. Qu’il s’agisse de produire des réacteurs d’avions ou de vendre des services de restauration à domicile, il va devenir de plus en plus nécessaire d’optimiser les interactions avec les fournisseurs, les clients, les salariés et les autres parties prenantes, en les automatisant pour accroître leur productivité. Le plombier peut digitaliser la gestion de ses rendez-vous, sa comptabilité ou la conception de ses devis. Grâce à l’exploitation de ses données, il peut améliorer son service, mieux gérer ses stocks, obtenir un avantage concurrentiel. Je prends dans mon livre l’exemple de mon dentiste. Dans son cabinet, il n’y a plus de prothésiste, car il effectue lui-même des relevés 3D des dentitions, qu’il envoie à un opérateur qui lui imprime des prothèses sur mesure, rapidement et moins cher. Bientôt, il achètera sa propre imprimante 3D. Les gains de productivité sont considérables et très largement insoupçonnés. Surtout dans un contexte économique difficile, qui place les entreprises sous tension. J’ai remarqué que dès que les entreprises classiques utilisent ce type d’outils, elles en voient tout de suite les bénéfices. Il y a donc un gros effort de pédagogie à effectuer.

Les produits et les services issus de chaque entreprise devront tôt ou tard être partie prenante d’une plateforme. Ne pas le faire reviendra à courir le risque de devenir le sous-traitant d’une société qui aura pu développer la sienne. Par exemple, ce n’est pas une entreprise spécialisée qui a été choisie par l’île de Malte pour administrer de façon intelligence son réseau de distribution d’eau, mais IBM. Tous les secteurs et toutes les entreprises – de la TPE au pensionnaire du CAC40 – sont concernés.

Comment percevez-vous le niveau de maturité des entreprises françaises par rapport au numérique ?

Les études annuelles montrent qu’à défaut d’avoir vraiment compris l’ampleur de la révolution numérique, les entreprises françaises, notamment les grands groupes, s’y adaptent par petites touches. Ce n’est pas assez. Elles modernisent leurs interfaces, elles adoptent des technologies comme le cloud et le big data, elles développent l’open innovation… Mais le management, par contre, progresse peu. Or, c’est le plus important. La révolution numérique introduit des modèles plats ou presque plats, qui remplacent la hiérarchie. Le poids des conservatismes, l’absence d’un personnel formé aux enjeux du numérique, la verticalité héritée de la fascination française pour les élites, ralentissent ce processus. Cela crée des résistances. Il est alors difficile d’imposer l’idée que la révolution numérique est une révolution par la base, qu’il est nécessaire de repenser le management de l’entreprise du sol au plafond, et de faire comprendre que les fonctions support numériques (analytics, messageries instantanées, project sharing…) remplacent largement la hiérarchie.

C’est pour cela que vous considérez que la révolution numérique n’est pas technologique, mais anthropologique ?

Tout à fait. C’est réellement un renversement des valeurs. Certains philosophes, comme Michel Serres ou Stéphane Robineau, ont employé ce terme pour qualifier les évolutions sociétales depuis cinquante ans, mais je pense qu’il s’applique particulièrement à la révolution numérique. Pour vulgariser, la révolution anthropologique, c’est cinquante jeunes qui ne se connaissent pas et qui unissent leurs forces dans le jeu en ligne World of Warcraft [rires]. C’est la puissance de la multitude, l’idée que fédérer les compétences permettra d’aller plus loin que de rester seul, même si vous êtes un génie. Wikipedia, la plus grande encyclopédie jamais créée, enrichie par chacun selon des principes stricts qui garantissent sa qualité, en est l’illustration. GitHub est encore plus impressionnant. Il s’agit d’une plateforme destinée aux codeurs pour échanger des informations, des conseils et des programmes en open source. En huit ans, GitHub a fédéré 16 millions de codeurs, représentant 35 millions de projets et des milliards de lignes de code. Cela montre que ce qui a déjà été fait peut être réutilisé, enrichi, restructuré en permanence. On ne s’en rend pas encore compte, mais ce phénomène de l’open source va cannibaliser toutes les sphères de la propriété économique. Comme je le disais, nous n’avons vu seulement qu’une infime part de la révolution numérique.

Pensez-vous que le gap entre la Génération X et celle des Millennials, les enfants du millénaire nés avec Internet et les réseaux sociaux, est le plus profond jamais observé ?

Oui. Les membres de ma génération [Gilles Babinet a 49 ans, ndlr] et la suivante voulaient, au fond, la même chose que celle de mes parents : travailler dans une bonne entreprise. Les Millennials ne pensent plus qu’ils doivent protéger une rente. Ils ne veulent pas du monde du xxe siècle. Le fait d’avoir grandi dans un monde connecté, mondialisé, rapide et en perpétuel mouvement, modifie profondément leur manière de penser, de communiquer et de travailler. Le système traditionnel est condamné. Dans l’entreprise comme dans la sphère politique, un renouvellement générationnel est indispensable.

Pourtant, la classe politique est très conservatrice. Le numérique a été le grand absent – avec l’environnement – des débats de la primaire de la droite et du centre. De manière générale, peu de politiques expriment une vision de long terme incluant ces transformations.

Quand je vois le degré d’incompétence de certains managers d’entreprises, de certains acteurs politiques, à l’égard de ces sujets, je me dis que leur principale erreur est de refuser de passer la main. Je pense que cela se fera, mais peut-être avec un peu de radicalité. Il faut leur faire comprendre qu’ils ont fait leur temps et qu’ils doivent passer la main.

Êtes-vous optimiste ?

Je ne sais pas. Je suis convaincu de la nécessité d’embrasser la révolution numérique, mais je cherche toujours le comment. La France est très conservatrice, à certains égards, plus que d’autres pays. Les Anglo-saxons ont leurs défauts, mais ils parlent davantage d’opportunités. Nous manquons d’émerveillement candide, un peu comme dans la Silicon Valley. Attention, je ne cautionne pas le solutionnisme technologique, qui masque les enjeux politiques. Je pense que la régulation est aussi une nécessité. Nous vivons une grande période de transition, qui durera peut-être encore vingt ans, mais qui devra passer par un changement profond de culture.

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DANS E-COMMERCE MAG – 7 décembre 2016

Gilles Babinet décrypte la transformation digitale des entreprises

Voici un extrait de « La Transformation digitale », publié aux éditions Le Passeur par Gilles Babinet, « digital champion » auprès de la commission européenne. Au programme: comment manager une entreprise digitale et faut-il recruter un chief digital officer?

Il y a seulement dix ans, les principales briques de l’Internet moderne étaient dans les limbes: IPV 6 (le protocole qui fait fonctionner Internet) était encore en rodage, le cloud (nuage) également, les ressources essentielles pour l’open source comme Stack Overflow ou GitHub n’existaient pas, on ne parlait pas d’IoT (objets connectés), l’intelligence artificielle paraissait être un concept de science-fiction qui avait fait fureur dans les années 1960, et ainsi de suite. Il n’est donc pas anormal que ces phénomènes restent largement incompris. Plus inquiétante cependant est l’absence patente de diffusion de ces techniques et modèles de management à grande échelle. Différentes études pointent en effet le retard du management des entreprises françaises en matière d’agilité digitale. Quant à l’appropriation des techniques, ne serait-ce qu’en gestion des applicatifs d’entreprises, les progrès à faire sont considérables. Ce sont toutes ces dynamiques qui m’ont incité à écrire cet ouvrage.

La fonction de CDO est actuellement la plus glamour au sein des grandes organisations. En réalité, ce rôle est imprécis, et cette ambiguïté est souvent mise à profit pour faire peu de transformations – ou pour ne pas en faire. Le premier constat est que le rôle des CDO n’est pas unanimement perçu comme stratégique: une minorité de 27 entreprises du CAC ont un CDO rattaché au directeur général. Ce chiffre résume l’impact limité d’une telle fonction, surtout lorsque l’on sait que l’une de ses principales missions consiste à remodeler substantiellement les organisations. L’origine du CDO est également importante. Le fait de maîtriser le métier est un atout incontestable et il n’est donc pas anormal que ce salarié puisse éventuellement être promu en interne. Promotion interne d’autant plus justifiée que son travail est transversal et nécessite le doigté d’un diplomate byzantin! En revanche, le CDO devra avoir une solide culture de l’innovation, et plus particulièrement des modèles d’innovation issus du monde digital. Il est inimaginable de nommer un CDO qui n’a pas été, de façon très régulière et de longue date, en contact avec le monde numérique. Il faut à cet égard pourfendre l’idée qu’un DSI puisse généralement faire l’affaire: la culture qui préexiste dans le monde informatique, dont les méthodes de travail sont particulièrement incrémentales et éloignées du monde qui vient, est antinomique avec celle qui existe dans le digital. Le profil idéal du CDO serait donc celui-ci: avoir travaillé au sein du métier, avoir eu des responsabilités liées aux stratégies d’innovation et être très agile à l’égard du digital. Autant dire que ce profil est rare!

La lettre de mission du CDO est au moins aussi importante que sa compétence. Son rôle serait très proche du CCO (chief change officer) aux USA , qui est chargé de remodeler l’organisation pour la rendre plus agile; soit, généralement, de faire passer l’entreprise d’un modèle vertical à un modèle plus transversal. Cette lettre de mission devra de surcroît définir clairement les relations que le CDO entretient avec le DSI de l’entreprise. Sera-t-il autorisé à accroître le « shadow IT », c’est-à-dire les projets numériques menés en dehors du contrôle de la direction des systèmes d’information? Si c’est le cas, il importe de définir clairement le rôle de chacun. Si ce n’est pas le cas, soit le DSI devrait lui être rattaché à terme (c’est souvent le cas dans les entreprises anglo-saxonnes), soit le rôle du CDO n’a que peu de sens. En réalité, pour que le CDO ait une chance de réussir, il est difficile d’imaginer qu’il ne soit pas rattaché au directeur général; de surcroît, il doit avoir le plein soutien de celui-ci. De nombreux arbitrages se présenteront et il est à craindre que ceux-ci n’apparaissent pas toujours pour les meilleures raisons. Il faut enfin souligner que plusieurs entreprises très avancées en matière de transformation digitale n’ont pas nécessairement de CDO. Ce n’est pas une faiblesse structurelle, car ce choix peut signifier que l’enjeu a été réparti sur l’ensemble du comité de direction de l’entreprise. Il faut alors souhaiter que les directeurs soient agiles sur le plan digital, de façon relativement homogène. Je confesse qu’au sein des sociétés dont j’ai eu l’opportunité de rencontrer tout ou partie du comité de direction, je n’ai jamais vu un niveau d’expertise digitale reconnu par tous comme étant totalement satisfaisant.

LE PARCOURS DE GILLES BABINET 

Il est actuellement (depuis 2012) le digital champion de la France auprès de la Commission européenne, c’est-à-dire la personne responsable des enjeux de l’économie numérique et chargée de promouvoir les avantages d’une société numérique en France.

En 2013, dans le cadre de cette fonction, il fait parler de lui en marge de la publication du rapport « Pour un “New Deal” numérique », en déclarant dans une interview donnée à L’Usine nouvelle que la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) est « un ennemi de la nation ».

Depuis 1989, Gilles Babinet a fondé neuf sociétés, dont la 1ère à l’âge de 22 ans! Actuellement président du conseil d’administration de Captain Dash, il siège également au Conseil de Eyeka qu’il présida de 2006 à 2012.

Quelle est la juste valorisation de votre startup? Avec Avolta Partners. C’était au Business Club (podcast)

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Chers lecteurs et auditeurs du Business Club de France, permettez-moi tout d’abord de vous souhaitez une excellente année 2017, en espérant que vous ne l’ayez pas commencée comme moi, par une extinction complète de la voix. Et une émission de radio sans voix est un véritable exploit que je n’ai malheureusement pas pu relever. D’où ces quelques rediffusions. Le talk avec le médiateur des entreprises est inédit. À très vite pour de nouvelles aventures ! 

Michel PICOT 


REDIFFUSION – TALK 1 & 2: DOSSIER AÉRONAUTIQUE: les simulateurs d’AVIASIM s’envolent à l’international /  DONECLE crée le premier drone de maintenance des avions / VOLTA: son hélico électrique vole 30 mn!

REDIFFUSION – TALK 3: Avolta Partners publie le premier guide de valorisation des startups

INÉDIT – TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 3: AVOLTA PARTNERS, avec Arthur Porré, associé cofondateur

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

60l5dxmzAvolta Partners, créée en 2012, est une banque d’affaires qui conseille des jeunes entreprises innovantes et en forte croissance.

Son métier consiste à mener des opérations de capital : levée de fonds.

Pour mieux servir ses clients, Avolta Partners propose des offres différentes en fonction des besoins précis de chacun de ses clients : Avolta Start pour les premieres augmentations de capital, Avolta Ventures pour les Series A/B avec des fonds d’investissement en capital risque, Avolta Corporate pour accompagner les direction Innovation des grandes entreprises dans leur programme d’Open Innovation et Avolta Network pour sourcer et recommander les meilleurs partenaires pour nos clients.

Combien dois-je céder de parts de mon capital ?

Sur la base de 300 levées de fonds, Avolta Partners publie le premier guide de valorisation des start-ups. Les entrepreneurs ont cédé 28 % de leur capital en 2015, contre 6,38 fois leur chiffre d’affaires.

Les entrepreneurs français renversent la table des négociations avec les investisseurs. Alors que leurs pairs américains peinent à valoriser leurs start-up face au scepticisme croissant des fonds d’investissement et que le nombre de licornes stagne faute de démontrer qu’elles génèrent du cash, la French Tech s’arme aujourd’hui du premier code de calcul de valeur des jeunes pousses. Ses fondateurs, équipés d’une méthode imparable, éviteront d’être dilués outre mesure au capital de leur start-up, face à des pourvoyeurs de capitaux de plus en plus exigeants.

Dans une étude menée sur plusieurs mois, la banque-conseil Avolta Partners a en effet passé au crible les levées de capitaux de 497 start-up en 2015, dont 286 de plus de 1 million d’euros, pour en extraire les 7 modèles économiques (abonnement, performance, audience, commission, etc.) prévalant dans 9 secteurs (fintech, adtech, e-commerce, business services, etc.) servant de base de calcul de la fourchette de valorisation des start-up.

« Personne ne communique sur les valorisations, explique Pascal Farrugia, associé chez Avolta Partners. L’asymétrie d’information est totale entre, d’un côté, les fonds qui ont une information capillaire et profonde, héritée de leurs expériences passées de levées de capitaux et de leur connaissance du marché du financement, et, de l’autre, les start-up qui n’en ont aucune. » Un flou que les fonds entretiennent afin de faire pencher le rapport de force en leur faveur lors des négociations avec les entrepreneurs. De fait, aucune des méthodes les plus largement diffusées pour les transactions de capital-investissement – celles des multiples de flux de trésorerie futurs ou des comparables boursiers ou non cotés – n’est applicable aux start-up qui ne dégagent parfois pas 1 euro de chiffre d’affaires et brûlent du cash chaque jour.

Au jeu du « Combien vaut ma start-up ? » les fonds sont donc gagnants

Hand writing Start-up concept with black marker on transparent wipe board.

Leur valorisation est en effet surtout conditionnée par leur seule logique d’investissement et de retour sur capitaux des investisseurs. « Leur objectif est d’investir en minoritaire juste assez pour détenir une part significative dans les start-up », explique le serial entrepreneur Patrick Robin, cofondateur d’Avolta Partners. D’où la règle informelle et non écrite dite des « deux tiers de pre-money, un tiers de new-money ».

Quel montant des levées de fonds par rapport au chiffre d’affaires ?

« Si vous cherchez à lever 1 million d’euros, votre base de valorisation sera proche de 2 millions d’euros et votre dilution de 33 %, sans tenir compte de votre modèle économique et de votre secteur », explicite-t-il encore. Une règle que le guide d’Avolta Partners rationalise. Au terme de l’examen de 286 transactions, il a constaté une dilution médiane des startuppeurs de 27,9 % à leur capital, pour une valorisation de 6,38 fois du chiffre d’affaires. Un chiffre qui tombe à 15-25 % pour des séries B et moins de 15 % pour de l’amorçage. Reste que dans tous les types de levée, un nombre non négligeable de startuppeurs (de 9 % à 26 %) ont accepté de céder plus de 35 % de leur capital. La donne a maintenant changé. (source: Les Echos)

DÉBUT D’UNE ÉPOQUE GLACIÈRE POUR LES STARTUPS? – 30 août 2016 – par Philippe Rodriguez, 3ème associé fondateur d’Avolta

204387_la-valorisation-des-entreprises-de-taille-moyenne-francaises-en-berne-web-tete-021453383442La forêt croit en faisant moins de bruit que l’arbre qui tombe. L’été s’annonce difficile pour quelques startups européennes et françaises qui avaient connu des démarrages fracassants l’année dernière avec des investissements considérables pour les aider à se déployer. C’est le cas de Save, de Take Eat Easy, mais le marché bruisse déjà de nouveaux noms qui devraient également être peu à peu sur la liste des Shutdowns.  Il peut paraître étonnant de constater que dans les deux cas, l’entreprise avait reçu des concours financiers de 15 et 16 M€.

Sommes-nous au début de l’éclatement d’une bulle spéculative ?  Devons-nous craindre que ces échecs d’entreprises entrainent une frilosité des investisseurs qui n’investiraient donc plus dans les startups, et provoqueraient leur chute par manque de financement ? Une sorte d’ère glaciaire va-t-elle commencer ?

Dans le cas précis de la livraison de repas à domicile, la valorisation de ces entreprises est élevée parce qu’elles sont pleines de promesses assez réalistes et assez factuelles :  un marché des services à la personne qui reste à inventer, vaste de plusieurs centaines de millions de consommateurs, des taux de répétition de commande intéressants, et une transformation urbaine et écologique en plein essor.

Stratégiquement, notre analyse reste la même : un petit nombre de plateformes dans ce domaine précis vont former ensemble une sorte de monopsone (un monopole inversé) par la connexion vertueuse à leurs systèmes des meilleurs restaurants ayant été capables de se transformer. Il est probable que les vainqueurs seront les Delivery Hero, Foodora, JustEat et d’autres qui joueront ce rôle, avec des montant levés autrement plus importants…

Comme pour le commerce électronique, la valeur détruite par les investissements qui auront échoué sera très inférieure à la création de valeur dans les investissements qui auront réussi.

En y regardant de près, chacune des catégories de services peut bénéficier de la même analyse : le segment crée globalement de la valeur pour ses investisseurs, avec une distribution très inégale du succès, et de façon beaucoup plus violente, que dans les industries plus matures.

Par exemple au Royaume Uni, la fintech représentera à elle seule presque 15% du financement des startups au premier semestre 2016, avec des levées importantes dans le domaine de la banque mobile et des sites de crowd-equity. Ces cycles de financement vont continuer de s’amplifier sur ce segment, en finançant un grand nombre d’entreprises, et donc en favorisant fortement la concurrence. Ceci ne ressemble pas à une bulle, mais plutôt une théorie de marché, qui voudrait que chacune des entreprises devienne précisément meilleure par l’exercice d’une concurrence féroce, tout en disposant de financements suffisamment importants pour développer la demande. Il est également vrai que la demande est plus forte avec plusieurs acteurs, et que ceci crée de la réassurance concernant des nouveaux usages. Ainsi, les investisseurs financent collectivement un grand nombre d’acteurs dans un même segment ; et que les meilleurs survivent !

La chaîne de financement fonctionne-t-elle ?

La chaîne de financement est un long fleuve pas tranquille du tout.  Le financement des entreprises est effectivement un fleuve ; il déverse de l’eau sur des champs à cultiver.

Ce fleuve dispose en amont d’un grand bassin, qui lui-même est irrigué par des sources diverses. Ce bassin ressemble aux fonds d’investissement dans les entreprises de croissance, il s’agit principalement de financement en capital ou en obligataire. Ils ont eux-mêmes des actionnaires qui sont des épargnants, des entreprises, d’autres fonds ou l’Etat.  Ces fonds doivent eux-mêmes lever de l’argent auprès des épargnants ou d’autres fonds d’investissements privés ou publics.

Ils sont dans l’ensemble très bien pourvus, même si nous pouvons observer en France plusieurs faiblesses d’ordre macro-économique : la taille totale est plus faible qu’en Allemagne et au Royaume-Uni.

Le débit de ce fleuve correspond à la capacité d’investissement dans les entreprises. Il reste terriblement faible, au regard de ce qui pourrait-être fait. Les chiffres d’Invest Europe (anciennement European Venture Capital Association) montre que le rapport des investissements ramené au GDP de chacun des pays possède des disparités très fortes, 4 pour mille pour la France, à comparer à 8 pour mille pour le Royaume-Uni. Comme je l’ai souvent dit, le débit du fleuve dépend surtout de la bande passante des investisseurs, c’est-à-dire de la taille des équipes ; et dans la réalité le débit est en progression lente année après année.

En France par exemple, l’Etat à travers la BPI est présent sur tous les fronts : l’amorçage, le capital innovation et le financement des entreprises de croissance. Ceci permet d’orienter le financement public au côté de financements privés, pour nourrir un terreau d’entreprises qui doivent générer de la compétitivité, de l’emploi etc…

Pour autant, certaines startups végètent dans un état de mort-vivant, n’ayant ni chiffres d’affaires en progression, ni demande suffisante sur le marché, ni réelle proposition de valeur.  Ces entreprises zombies restent pourtant actives sur le marché du financement, frappant à toutes les portes, et se faisant amplifient le bruit autour du marché.

Tout ceci mène finalement à un agrandissement de nos terres arables qui sont les entreprises qu’il faut financer et soutenir. Pas de chance, la taille du bassin et le débit du fleuve ne présument pas de la bonne direction de l’irrigation, c’est-à-dire vers les bonnes terres qui produiront le plus…  Et pas de chance non plus, l’analyse de la performance est très complexe. Pour une raison très simple : la qualité de l’agriculteur qui travaille ses terres entre dans l’équation et pèse lourdement.

Dans mon métier de banquier d’affaires, je conseille les entrepreneurs pour créer un plan global, qui lui permet d’anticiper ses besoins de financement en choisissant les meilleures terres, en évitant celles qui vont s’assécher ou celles qui vont s’inonder.

En effet, ce marché reste très dur, violent et évolutionniste. Les startups qui interviennent sur des besoins grand public sont prises dans un étau entre leur incapacité à générer des marges suffisantes pour dépasser leurs couts fixes, et leur incapacité à trouver de nouveaux partenaires financiers pour maintenir leur activité, le temps d’arriver à ce point d’équilibre.

C’est là, que la relation entre l’entrepreneur et son groupe d’investisseur est clé.

Une banque d’affaires l’aide à bâtir la relation avec l’investisseur approprié, c’est à dire celui qui reste, accompagne avec son argent aujourd’hui et, dans le futur, dans les moments difficiles.

Nous étudions et entretenons des relations avec plus 450 fonds en Europe, nous savons assez précisément quelles sont leur capacité d’investissement et de réinvestissement.

En dernier lieu, les startups sont-elles si vertueuses qu’elles seraient éternelles ? La startup-mania sonne parfois comme une foi dans un avenir radieux : une sorte de nouvelle religion au culte moderne fait de conférences, de tribunes et de prêtres, plus ou moins charismatiques chantant les louanges de l’entreprise nouvelle et innovante.

Malheureusement, il y aura encore beaucoup de faillites pour les entreprises, qui sont les plus demandeuses de capital, non pas par un manque de financement structurel, mais plutôt par effet d’arbitrage.  Pour les entreprises qui consomment moins de capital, les financements vont également devenir plus complexes à trouver, cette fois par manque d’effectifs d’investissement, pour prendre en considération de plus petits montants.

Enfin, je crois que c’est aussi notre culture de la réussite qui doit être repensée. Et en creux, notre capacité à accepter l’échec collectivement. Ceci permettra de juger avec plus de recul les prochains dépôts de bilan de startups comme étant un processus naturel, et non pas simplement le signe de la perte de raison des investisseurs ou des entrepreneurs, ou d’un vent mauvais venu de Sibérie.

Les plus fortes valorisations de la French Tech en 2015

  • GuestToGuest (247,9) – locations de vacances
  • Zenpark (114,4) – parkings partagés
  • Lendix (109,2) – financement participatif pour les entreprises
  • Videodesk (72,3) – chat vidéo
  • Blablacar (62,7)
  • Hopwork (56,9) – plateforme recrutement pour les freelances
  • SunPartner (anciennement Wysips) (54)
  • Sigfox (48)

Baromètre des levées de fonds : les start-up françaises ont levé 288 millions d’euros en septembre

Après un été plutôt calme, c’est la reprise pour le capital-risque français : les start-ups ont levé plus de 288 millions d’euros en septembre, contre 120 millions en juillet et août combinés.

79 levées de fonds ont été bouclées en septembre par les start-up françaises, contre 41 seulement durant juillet et août. Les jeunes pousses ont recueilli plus de 288 millions d’euros, contre 120 au cours de l’été et 145 millions en juin dernier.

Le secteur du retail arrive en tête, avec 23 opérations et un montant total de 86 millions d’euros levés. Avec 17 levées de fonds et 70 millions d’euros, le secteur « adtech, martech et publishers » arrive en seconde position. Suit le cloud avec deux levées et 26 millions d’euros recueillis.

En tête de classement, la levée de 21 millions d’euros bouclée par Blablacar auprès du fonds russe Baring Vostok, dévoilée par Maddyness. Suit la levée de 20 millions d’euros de la plateforme Alkemics, à égalité avec celle opérée par l’application de géolocalisation Zenly. (source: Journal du Net)

Dans quel secteur créer sa start-up pour lever des millions ?

Lever 1 million d’euros sans chiffre d’affaires est possible, en France. Les fintech sont le secteur où cet effet de levier est le plus fort.

Lever 1 million d’euros sans dégager 1 euro de chiffre d’affaires ? L’équation est possible en France, d’après l’analyse d’Avolta Partners. A partir du moment où une start-up de médias ou de publicité digitale rencontre un seuil d’audience ou d’utilisateurs d’application, ou encore si elle investit dans les cleantech ou la santé en ligne. Mais le créneau le plus prometteur encore en termes de capitaux levés est encore les fintech. Malgré des revenus relativement faibles (moins de 2 millions d’euros en 2015), les start-up de la finance ont concentré les levées parmi les plus élevées en France (plus de 6 millions d’euros), alimentant le phénomène de bulle. « Le modèle des fintech repose le plus souvent sur un système économique de commissions, à l’instar du crowdfunding, dont les frais ne dépassent pas 5 % », note la banque d’affaires.

Quelles sont les plus fortes valorisations de la French Tech ?

L’« effet de levier » entre le niveau de revenus et la valorisation dont elles bénéficient est ainsi très élevé. Autre secteur qui a les faveurs des investisseurs, l’Internet des objets. « Les capital-risqueurs donnent leur chance aux start-up qui veulent se lancer. Dès qu’elles dégagent des revenus importants, un boulevard de financement s’ouvre à elles », note Avolta Partners. Pour prétendre à une levée de 8 à 9 millions d’euros, il faut néanmoins dégager un peu moins de 8 millions d’euros de revenus.

L’e-commerce déçoit

Il est un segment où les efforts des startuppeurs paieront peu : l’e-commerce. Pour espérer atteindre le point mort et lever un peu plus de 3 millions d’euros, le créateur d’un site doit dégager au moins 8 millions d’euros de revenus. Et accepter une très forte dilution à son capital. « Le principal problème est la non-récurrence de ses revenus », note Avolta. Du coup, les investisseurs calquent la valorisation sur le chiffre d’affaires, partant du principe que si l’on arrête les efforts marketing d’acquisition clients, le modèle meurt. (source: Les Echos)

Les pépites françaises de l’aéronautique: les simulateurs d’Aviasim, les drones de Donecle et l’hélicoptère électrique de Volta. C’était au Business Club (podcast)

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Chers lecteurs et auditeurs du Business Club de France, permettez-moi tout d’abord de vous souhaitez une excellente année 2017, en espérant que vous ne l’ayez pas commencée comme moi, par une extinction complète de la voix. Et une émission de radio sans voix est un véritable exploit que je n’ai malheureusement pas pu relever. D’où ces quelques rediffusions. Le talk avec le médiateur des entreprises est inédit. À très vite pour de nouvelles aventures ! 

Michel PICOT 


REDIFFUSION – TALK 1 & 2: DOSSIER AÉRONAUTIQUE: les simulateurs d’AVIASIM s’envolent à l’international / DONECLE crée le premier drone de maintenance des avions / VOLTA: son hélico électrique vole 30 mn!

REDIFFUSION – TALK 3: Avolta Partners publie le premier guide de valorisation des startups

INÉDIT – TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 1 & 2: DOSSIER AÉRONAUTIQUE, avec Thomas Gasser, président d’AVIASIM , Josselin Bequet, CFO de DONECLE, Philippe Antoine, dirigeant de VOLTA

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

AVIASIM

7782912245_aviasimDéjà présente dans 13 villes, AviaSim, n’en a pas fini de s’envoler puisqu’elle poursuit le développement, en franchise, de son concept de loisir nouvelle génération dans de nouvelles villes françaises et à l’international. Après Genève, AviaSim cible la Belgique, l’Italie, l’Espagne et l’Allemagne (des négociations sont en cours en Chine aussi, d’après ce que m’a dit Thomas Gasser).

Aux commandes d’une flotte de 25 simulateurs, l’entreprise navigue sous ciel ensoleillé riche de 11 000 vols réalisés et 16 000 packs de navigation vendus depuis sa création auprès du grand public, des entreprises et des professionnels. Une dynamique commerciale qui a permis à l’entreprise de dégager en 2015 un chiffre d’affaires de 1,5 millions d’euros avec une projection fin 2016 à 2 millions d’euros.

CHIFFRES CLÉS AVIASIM

  • Activité: simulateur de vol sur Airbus A 320, Boeing 737 et avion de chasse F16 Fighting Falcon
  • Date de création: 2012
  • Lieu: siège social Lyon
  • CA: 1,5 million € – prévisionnel 2016: 2 millions

« Les professionnels ont mis un peu de temps à ne pas nous considérer comme un manège », s’amuse Thomas Gasser.

ACTUALITÉ

  • 12ème et 13ème ouvertures pour les centres de simulation de vol AviaSim, lancés par Thomas Gasser il y a moins de 4 ans. C’est à Paris et à Orly que l’enseigne choisit d’implanter ses 2 nouveaux centres complétant ainsi avec succès son maillage français.
  • Lancement du simulateur d’hélicoptère en septembre 2016
    Une nouvelle expérience de vol unique en France proposée par AviaSim. Après avoir lancé le premier simulateur de vol Airbus et les premiers simulateurs d’avions de chasse pour le grand public, AviaSim met désormais en service une toute nouvelle expérience aux commandes d’un simulateur de vol d’hélicoptère Bell 206.

Cet hélicoptère est très utilisé outre atlantique notamment par les forces de police. Sur ce simulateur de vol, réplique fidèle du cockpit du Bell 206, vous pourrez voler entre les buildings d’une ville choisie parmi une liste d’agglomérations reproduites fidèlement à la réalité, faire des missions de dépose à ski aux sommets des montagnes enneigées ou de lutte anti incendies. Accompagné par votre instructeur, pilote professionnel, vous pourrez également vous exercer aux décollages et atterrissages sur piste ou sur les toits des bâtiments pour rajouter un challenge au challenge.

Cette expérience de vol unique en France est désormais à la portée de tous dans notre centre AviaSim Lyon situé à Villeurbanne (Rhône). A partir de 12 ans, vous pourrez prendre les commandes de cette réplique fidèle du Bell 206.

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PRIX

  • 99€ pour 1h d’expérience
  • 349€ stage anti stress (1 Français sur 2 a peur en avion)
  • Avion de chasse: 59€ pour 30 mn

DANS MADDYNESS

aviasim-simulateur-de-vol-airbus-a320-boeing-737-paris-cadeau-original-1“L’idée de départ était de pouvoir offrir à tous l’opportunité de vivre la vie d’un pilote de ligne durant quelques instants dans un environnement hyper réaliste et intelligent. Le simulateur d’Airbus A320 est la voie idéale pour immerger les pilotes d’un jour dans ce rêve d’Icare” , explique Thomas Gasser. Aux commandes du mythique avion de ligne, les pilotes en herbe peuvent choisir de voyager entre les 24000 aéroports qui existent dans le monde. Les plus adroits pourront même changer la météo ou déclencher des pannes pour corser l’exercice ! Comme l’explique Thomas Gasser, l’univers du loisir impose d’innover constamment pour être en mesure d’offrir de nouvelles expériences toujours plus divertissantes.

Les séances sont encadrées par des pilotes professionnels qui prennent leur rôle d’instructeur très à cœur. Pédagogiques avant tous, ils s’adaptent au niveau de chacun afin de rendre l’expérience accessible aux passionnés comme aux débutants curieux de découvrir l’univers aéronautique. Pour tous ces jeunes loups sortant de formation (écoles privées ou ENAC) c’est un bon moyen de susciter des vocations tout en vivant leur passion.

“Une partie de nos clients sont de jeunes enfants ou adolescents qui se rêve en futur pilote de ligne. C’est souvent un moyen pour les parents de les motiver en leur faisant toucher du doigt leur rêve aux commandes d’un Airbus A320”, poursuit Thomas Gasser. Bien qu’AviaSim ait pris son envol à toute vitesse, Thomas Gasser a fait en sorte de ne pas se brûler les ailes. il faut dire qu’au départ, lancer ce genre de business était un pari. D’ailleurs, personne n’imaginait que le marché serait aussi réceptif. Comme le confie le fondateur d’AviaSim, faire en sorte de rentabiliser un site unique était imaginable, mais pas lancer un réseau sur toute la France. Il faut dire que l’acquisition de simulateurs de vol est un investissement dissuasif : “C’est un élément vital et un budget très conséquent. Il faut s’entourer à la fois de financier qui croient au projet et de personnes ayant une réelle compétence technique pour maitriser et maintenir l’outil dans des conditions optimales d’utilisation”. Aujourd’hui, tous les compteurs sont au vert. Une levée de fonds semple même pointer le bout de son nez pour 2016 (question posée à T. Gasser par mail)

DONECLE 


Donecle, la vérification d’avion plus vite que l’éclair
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La startup toulousaine révolutionne l’inspection des avions grâce à ses drones, en repérant des impacts de foudre sur la carlingue en moins d’une demi-heure, contre huit heures auparavant. « C’est révolutionnaire pour les compagnies aériennes. »

Après le pitch de Matthieu Claybrough, le cofondateur et directeur technique de Donecle, lors de la finale du Prix La Tribune Jeune Entrepreneur, un membre du jury ne cachait pas sa stupéfaction. Mais si le jeune entrepreneur de 26 ans était resté dans la salle, il n’aurait pas été surpris. Car partout où elle passe, la startup Donecle (prononcez « donéclé », à la toulousaine) suscite toujours la même réaction, à savoir un mélange d’étonnement et d’admiration devant un service profondément disrupteur, assurément promis à un bel avenir.

Fondée en septembre dernier dans la capitale française de l’aéronautique, Toulouse, Donecle s’appuie sur une technologie brevetée, sans équivalent dans le monde. La startup commercialise auprès des compagnies aériennes un kit de trois drones 100 % autonomes, dotés de caméras intelligentes et capables de repérer en seulement trente minutes les impacts de foudre sur la carlingue d’un avion. Le tout sous la supervision d’un seul employé.

Pour prendre la mesure de cette innovation, il faut savoir qu’une telle inspection monopolise aujourd’hui environ 15 personnes, pendant huit heures. Et que « chaque heure d’immobilisation au sol d’un appareil coûte environ 10 .000 dollars à une compagnie aérienne », précise Matthieu Claybrough.

Si on ajoute que chacun des 27 .000 avions de ligne en circulation dans le monde est foudroyé en moyenne au moins une fois par an et que l’inspection est obligatoire après chaque foudroiement, on comprend vite que la startup dispose d’une technologie très attractive pour les compagnies aériennes. L’économie de temps lors de l’inspection permet à la compagnie de gagner l’équivalent de deux vols aller-retour Paris-Toulouse. Pour contourner l’interdiction du survol des drones dans les aéroports, les appareils de Donecle fonctionnent dans un hangar fermé et s’orientent sans signal GPS, uniquement grâce à l’intelligence des caméras.

aaeaaqaaaaaaaapjaaaajgmwmzk2zdzhltzkotctngu4ny04zdnmltiymgzhmji4yzmynaSi ses futurs clients sont, par essence, internationaux, Donecle est le pur produit de l’excellence toulousaine dans l’aéronautique. Deux de ses cofondateurs, Matthieu Claybrough, 27 ans, et Alban Deruaz-Pepin, 24 ans, sont diplômés de la prestigieuse école d’ingénieurs Supaero. Le premier a brièvement travaillé à Thales, tandis que le deuxième est passé chez son concurrent Airbus, tout comme Yann Bruner, 42 ans, ancien ingénieur en maintenance pour le géant toulousain. Enfin, le quatrième larron, Josselin Bequet, 25 ans, est un ami d’enfance de Matthieu Claybrough. Cet ancien consultant auprès d’un fonds d’investissement londonien s’occupe de l’aspect économique et commercial de l’entreprise.Après seulement huit mois d’existence, Donecle doit désormais percer et conquérir ce marché qui lui tend les bras. Les inspections post-impact de foudre représentent 15 % du marché mondial de la maintenance des avions, soit 9,65 milliards de dollars sur 65 milliards. Depuis quelques mois, la startup multiplie les présentations devant les compagnies aériennes. (article intégral dans La Tribune)

CHIFFRES CLÉS DE DONECLE

  • Activité: drones d’inspection des avions
  • Date de création: septembre 2015
  • Lieu:Toulouse
  • CA: prévisionnel 1 millon € en 2017
  • ACTU: Levée de fonds d’1 million € le 11 octobre auprès de Delta Drone 
AQUINEA VOLTA

news_voltaLe premier hélicoptère électrique conventionnel (deux rotors) au monde, a été créé dans l’arrière-boutique d’une entreprise spécialisée dans… le chauffage des piscines !

«Nous avons créé Aquinea, qui est une vraie société, pour financer notre travail. Tous les bénéfices sont reversés au projet Volta», confie Philippe Antoine, ingénieur dans une grande entreprise aéronautique toulousaine et gérant d’Aquinea, à Pompertuzat, dans le Lauragais. Le premier Volta remonte en fait à l’année 2000. À l’époque, il s’appelait Microcopter et volait avec un moteur traditionnel. «La structure de Volta est celle de Microcopter, confie Philippe Antoine. Mais à partir de 2009, on a commencé à parler de l’électrique dans l’automobile. Des batteries plus légères, plus puissantes sont arrivées sur le marché.» Et Volta a pris son envol dans l’esprit de l’ingénieur et de ses associés.

Mais comment de grands groupes ne se sont-ils pas emparés du projet ? «Airbus a concentré ses recherches sur l’avion, avec E-Fan (traversée de la Manche à l’été 2015). Côté hélicoptère, ils sont davantage sur les gros appareils, plus lourds et donc impossibles à faire voler à l’électrique». Un avion besoin de peu de puissance, car il s’appuie sur l’air. Mais un hélicoptère, pour se maintenir, doit mobiliser une puissance importante. «Seuls deux modèles d’hélicoptère électriques dans le monde ont déjà volé : à Aix-en-Provence, et en Allemagne. Mais ils n’ont tenu que deux minutes en vol stationnaire. Nous, nous pouvons tenir 30 minutes, à une vitesse de croisière de 70 km/h», assure Philippe Antoine. (article intégral sur La Dépêche)

PREMIER VOL le 21 OCTOBRE 2016

Toulouse : le 1er hélicoptère 100% électrique a séduit Ségolène Royal

C’est à Paris, devant la ministre de l’Environnement et de l’Énergie, que le premier hélicoptère conventionnel 100 % électrique a effectué un vol de démonstration. Et il est Toulousain. Sur l’héliport mythique de Paris-Issy-les-Moulineaux, mercredi dernier, « Volta » s’est élevé quelques minutes à 1,50 m du sol. La ministre Ségolène Royal a expliqué vouloir encourager « ces sauts technologiques », estimant que Volta était le « type de projet » qu’elle souhaitait soutenir, en raison notamment de sa « dimension éducative extrêmement forte ». « Nous sommes extrêmement fiers de cette présentation, en présence de Madame la ministre, du directeur de la Direction générale de l’aviation civile, et du directeur de l’Enac », a réagi pour La Dépêche du Midi le concepteur de Volta, Philippe Antoine. Chaque vol permet en moyenne, d’éviter l’émission de 13 kg de CO2 et 24 g d’oxyde d’azote. Avec une durée de vie de 350 heures, la batterie de Volta, d’un poids de 150 kg, permet d’économiser jusqu’à 17 000 litres de carburant, ce qui représente 11 tonnes de CO2 et 22 kg d’oxyde d’azote, selon ses concepteurs. (articlé intégral sur La Dépêche)

Dans son état actuel, Volta n’est pas commercialisable. Il nous sert à prouver qu’on peut voler pendant 10 à 20 minutes et que l’hélicoptère électrique est une réalité. Nous n’avons pas d’ambition commerciale, nous voulons être précurseur », explique Philippe Antoine, concepteur de ce micro hélicoptère monoplace conventionnel (équipé de deux rotors — principal et anticouple) à propulsion électrique. VOLTA a été conçu sur les bases de l’hélicoptère thermique Microcopter MC1 qui est un modèle unique dont toutes les pièces ont été dessinées, calculées et fabriquées par ses concepteurs.

L’hélicoptère d’hier à aujourd’hui

Savez-vous que le premier vol autonome d’un hélicoptère remonte à 1907 et qu’il est le fait d’un Français, Paul Cornu ? La même année, 2 autres Français auront également décollé sur des machines improbables faites de bois, de câbles et de toile. Ces pionniers oubliés ont bâti les fondations d’une industrie florissante qui a élevé la France avec Aérospatiale puis l’Europe avec Eurocopter puis Airbus Helicopters au rang de premier fabricant mondial d’hélicoptères. L’hélicoptère est cependant loin de faire l’unanimité : coûteux, lent, complexe, vulnérable et bruyant, il n’est employé que lorsqu’il n’existe aucun autre moyen de transport ou en cas de force majeure: opérations militaires, évacuation sanitaire, sécurité et protection civile, desserte de sites isolés… Les normes environnementales, les coûts d’exploitation et une réglementation draconienne ont eu raison de la plupart des hélicoptères privés et de loisir alors que dans le même temps la demande mondiale d’avions d’affaires explosait. C’est la raison d’être du projet VOLTA.

La 400ème du Business Club de France (2ème partie) – rediffusion ce week-end!

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On a fêté fin octobre la 400ème émission du Business Club de France! 

Voici le programme de la 2ème partie. Pour le programme de la 1ère partie, c’est ici.

2ème PARTIE – NOS INVITÉS:

  • Farid Lahlou, cofondateur de Des Bras de Plus
  • Gianbeppi Fortis, PDG de Solutions 30
  • Franck Levy, président de Woollip
  • Paul Morlet, président fondateur de Lunettes pour tous
  • Pierre Pelouzet, Médiateur des entreprises

Pour écouter ou réécouter cette émission: 

 

des-bras-en-plusDES BRAS EN PLUS – avec Farid Lahlou
  • Des Bras En Plus est la première offre de déménagement low cost en France.
  • Créée en 2012 par 3 associés : Massoud Ayati, Zafar Baryali et Farid Lahlou
  • 40 collaborateurs
  • 70 sociétés partenaires partout en France
  • 4 agences physiques à Paris et région parisienne
  • 10 000 déménagements réalisés (à fin 2015)
  • 98%  de satisfaction client
  • Un chiffre d’affaires espéré de  4 millions d’euros en 2016
  • Grand Prix du Moovjee, réseau de jeunes entrepreneurs, en 2012

Farid, comment est née l’aventure « Des Bras En Plus » ? DANS PARLONS PME

Des bras en plusAvec Massoud Ayati et Zafar Baryali, mes deux copains de promo de l’EDC Paris Business School, nous avons fait toutes sortes de petits boulots dans le déménagement pour payer nos études. En découvrant tout le processus de A à Z, nous avons constaté que cette activité était très ancrée dans la tradition, que le secteur était très concurrentiel mais qu’il y avait sans doute moyen d’innover. D’où l’idée de fonder en 2010 la société Des Bras En Plus. »

Justement, en quoi innovez-vous ?

Nous sommes partis d’un chiffre frappant : 80 % des gens déménagent par leurs propres moyens, sans se faire aider alors que le déménagement, on le sait, est placé en 3ème position dans les sources majeures de stress ! Il y avait aussi tout un effort à faire pour lever un certain nombre de barrières : le prix (en moyenne 1500 euros chez un déménageur classique), les contraintes (il faut faire venir quelqu’un, attendre un devis, c’est très vite compliqué pour les actifs) et la transparence (les devis sont compliqués, peuvent varier du simple au triple sans qu’on sache pourquoi, la facturation semble parfois à la « tête du client »)… D’où notre offre de déménagement « low cost », à la carte, mais avec, et c’est primordial, des prestations de qualité !

Quels sont les points sur lesquels vous avez mis l’accent ?

En premier lieu, la configuration du déménagement : le client choisit la taille du véhicule, le nombre de déménageurs et la durée de la prestation. Ensuite, une offre élargie par rapport aux déménageurs traditionnels, ce qui abaisse le panier moyen autour de 500 euros. Puis, le recours à nos propres équipes de déménagement que nous formons de manière similaire à nos méthodes (nous avons créé la « Des Bras En Plus Family »). Enfin, pour le support logistique nous avons recruté des développeurs pour réécrire les logiciels métier en SAS. Résultat : on peut passer commande en 2 minutes et en trois clics au lieu de 30 auparavant, notamment lors des pics de réservation le matin et le soir, lorsque les déménageurs traditionnels sont fermés !

Quelle est votre clientèle ?

Des cadres surbookés, des parents d’étudiants qui s’inquiètent pour leur progéniture, mais aussi des personnes âgées… Nous avons commencé sur le marché des particuliers, mais aujourd’hui 30% de nos commandes concernent le monde professionnel, notamment pour la manutention du quotidien (déplacement de mobilier, déménagement d’un étage à l’autre…)

Quelle stratégie avez-vous adopté ?

Notre projet, c’est clairement de démocratiser le déménagement et notre ambition, au niveau national, est de devenir le numéro 1 du secteur en 2020. Comme notre activité ne repose pas sur la récurrence (on déménage plutôt rarement), nous misons sur le bouche à oreille et la recommandation pour améliorer notre notoriété. 30% de nos commandes proviennent des recommandations de nos anciens clients. Cela réclame de viser une satisfaction optimale de nos usagers grâce à une relation client sans faille, et de toujours coller aux attentes du marché.

C’est pourquoi nous avons pour habitude de nous remettre en cause, de nous révolutionner tous les six mois. A l’image de ce qui se pratique dans le tourisme, nous avons mis en place une tarification dynamique (« yield management »), nous lançons un programme de franchise et nous avons conçu aussi une offre unique en son genre, JUM (Juste un meuble ») qui concerne, comme son nom l’indique, tous ceux qui ne doivent déplacer qu’une seule pièce de mobilier. Et si le client souhaite jeter quelques affaires, nous les récupérons gratuitement pour les remettre à Emmaüs ! 

FR-Solutions_30_blanc_print_1_SOLUTIONS 30 – Gianbeppi Fortis
  • Activité: géant européen du service et de l’assistance à domicile pour les technologies numériques
  • Date de création: 2003
  • Lieu: Paris
  • CA: 125,1 millions (+ 12,2% et 20% de croissance moyenne/ an depuis sa création)
  • Effectif: 2075 salariés + 1 millier d’indépendants
  • 10 000 rendez-vous par jour
  • Plus de 10 millions d’interventions réalisées depuis la création
  • Le groupe est né en 2003 avec le déploiement de l’ADSL pour aider les utilisateurs à installer leur matériel
  • «On installe ou on dépanne votre ordinateur chez vous ou à distance en trente minutes», tel était le slogan en 2003 de la PME qui s’appelait alors PC30.

Solutions 30 couvre actuellement la totalité du territoire en France, Italie, Espagne, Benelux et Allemagne.

D’ici 3/5 ans le Groupe prévoit de tripler de taille

Solutions 30 s’est déjà positionné sur des marchés dont les perspectives de croissance sont également très importante. C’est notamment le cas du secteur de la e-santé pour
lequel Solutions 30 a créé une nouvelle offre de service, Care 30 TM et développe déjà des partenariats de collaboration avec les acteurs clés de ce nouveau marché (fabricants, FAI, assureurs,collectivités locales…).

SOLUTIONS 30 en 2008 – année de lancement du Business Club de France

CA: 36,2 millions €

Implantation en Italie

  • DATES CLÉS
  • 2003 Création
  • 2005 entrée en bourse
  • 2008 implantation en Italie
  • 2009 implantation aux Pays-Bas, en Belgique, en Allemagne
  • 2015 Solutions 30 signe un contrat géant pour déployer les compteurs Linky
  • 2016 participation de 50% dans JFS, son homologue belge

Woollip_Position1.jpg

WOOLLIP – Franck Levy

Woollip réinvente la façon de dormir pendant les voyages. Ce coussin, inspiré des chaises de massage, supporte le buste et la tête vers l’avant et permet de se relâcher complètement en adoptant la position la mieux adaptée au repos. C’est la fin des torticolis, des maux de dos et de la guerre des accoudoirs !

Woollip a récemment démarré sa campagne de financement collaboratif sur Kickstarter afin de pouvoir être ensuite distribué dans tous les aéroports.

Ce nouveau « must have » des voyageurs est aussi léger qu’un smartphone et se glisse dans un bagage à main. Pliable et gonflable son design ergonomique breveté le rend tout simplement renversant.

C’est en 2013, au court d’un trop long vol inconfortable qu’ils ont eu ensemble l’idée de ce coussin frontal.

Il aura fallu 18 mois de recherches accompagnés de professionnels du Design, de l’Ergonomie, de la Santé et de l’Aérien pour déterminer la position idéale et créer le premier prototype.

  • Actuellement en financement sur Indiegogo (site US). 447% financés le 11 mai 2016.
  • La campagne sur Kickstarter (site français) avait récolté les 55 000 € recherchés en quelques jours seulement
  • Les Woollip sont en cours de livraison, 2000 ont déjà été livrés il y a 1 mois.
  • Prix: environ 30€
lunettes_pour_tous.jpgLUNETTES POUR TOUS – Paul Morlet

Paul Morlet a 26 ans

A l’origine: les lunettes publicitaires de Lulu Frenchie

Création en 2010 de Lulu Frenchie, spécialisé dans la fabrication de lunettes publicitaires avec messages sur les verres.

Plus de 350 points de vente en France

Partenariat avec le PSG

Vente aux particuliers sur le site – on peut designer sa propre paire

fullsizerender
Michel Picot et ses lunettes Lulu Frenchie aux couleurs de BFM Business!

Procédé unique qui ne gêne pas la vision : il s’agit d’un film spécial qu’on pose sur les verres. Il fait venir les montures de Chine et applique en France le film.

Parmi les clients les plus réputés : Snoop Dog, Lady Gaga, 50 Cent, Mélanie Laurent,  Norman (fait des vidéos), Jean Roch

L’HISTOIRE

« Collégien en ZEP, dernier de la classe, j’ai été orienté par mon prof de gym vers un BEP en électricité. Puis sans conviction non plus, j’ai passé un bac pro en alternance à la SNCF dans l’informatique« , narre ce Lyonnais, fils d’un formateur technique et d’une secrétaire. Il passe quelques mois dans un groupe de radio avant de lancer en octobre 2010 avec deux associés son projet, financé par ses 5.000 euros d’économies. « J’avais vu à la télé une soirée poker où la pub était partout sauf sur les visages des joueurs, d’où l’idée des lunettes« , explique-t-il. Les particuliers peuvent passer commande sur son site internet, à partir de 9-10 euros la paire. La livraison est garantie pour tous en 24 heures jusqu’à New York, assure Lulu Frenchie.

LUNETTES POUR TOUS – 2014

Effectif: 105
CA: 6 millions d’euros en 2016 – taux de croissance a doublé entre 2015 et 2016.

Lunettes Pour Tous, c’est le pari fou d’un jeune entrepreneur de 26 ans, Paul Morlet, qui veut démocratiser les lunettes de vue en proposant des paires à 10 euros en 10 minutes. Avec Xavier Niel à son capital, l’entreprise réussit grâce à d’énormes volumes de ventes, générant plus de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires.

A 20 ans, le jeune entrepreneur investit toutes ses économies dans l’achat d’un stock de lunettes de soleil en Chine et crée la start-up Lulu Frenchie. Les lunettes fantaisies se vendent dans le monde entier. « Les stars comme Lady Gaga et David Guetta ont envoyé des selfies avec mes lunettes sur le nez et les médias se sont emparés du sujet, s’amuse-t-il. J’en ai vendu 4,5 millions et au bout de deux ans, je faisais 1 million d’euros de CA. Mais j’avais besoin d’un plus grand défi. » A l’occasion d’un déplacement en Chine, il prend conscience en échangeant dans l’avion avec un cadre d’Essilor du vrai prix des verres –1,5€– et de la « marge colossale que dégagent les fabricants verriers et les distributeurs ». L’opportunité est trop belle. Paul Morlet décide d’en faire son business.

En 2014, Lunettes Pour Tous démarre en attaquant avec un bon coup marketing : « Nous avons montré que les opticiens étaient des voleurs qui vendent des produits soit-disant « made in France » qui sont en fait fabriqués en Chine. Le label Origine France Garantie n’est qu’un bout de papier qui s’achète au bureau de contrôle. » Au bout du compte, il reçoit 60 menaces de mort. L’entrepreneur ne cède pas pour autant et lance coup sur coup trois boutiques à Paris, Lyon et Marseille. « On fabrique plus de 500 paires sur nos trois magasins et on en vend 250 par jour dans notre boutique parisienne, avec une marge brute à 50%, soit près de 100 fois le volume actuel d’un opticien classique », se félicite Paul Morlet.

Lunettes Pour Tous compte s’implanter sur l’ensemble de l’Hexagone d’ici 3 ans, pour atteindre 20 boutiques en 2017 et 50 d’ici 2019 avec deux ouvertures en cours à Bordeaux et à Lille. L’enseigne vise l’implantation de magasins dans les grandes capitales européennes à partir de 2017.

En savoir plus sur http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/comment-lunettes-pour-tous-revolutionne-le-secteur-de-l-optique-300969.php?shpjbASCuXGikBu4.99

LOGO MDE.jpgPIERRE PELOUZET – Médiateur des Entreprises
  • 98 % des saisines du Médiateur proviennent de TPE et PME.
  • Près de 1000 SAISINES par an

Qui saisit la Médiation?

  • TPE : 43 % des saisines
  • PME : 45 %
  • ETI : 6 %
  • Grandes entreprises: 1 %
  • Médiations collectives: 4 %
  • Secteur public et apparenté : 1 %

Secteurs d’activité

  • Commerce: 12%
  • Construction/BTP: 7%
  • Industrie: 15%
  • Services: 31%
  • Secteur public et apparenté: 35%

TAUX DE RÉUSSITE: 75%

DANS QUEL CAS ?

  • Clauses contractuelles déséquilibrées
  • Modification unilatérale ou rupture brutale de contrat
  • Non-respect d’un accord verbal
  • Conditions de paiement non respectées (retards de paiement, retenues injustifiées, pénalités abusives)
  • Services ou marchandises non conformes
  • Atteinte d’un droit de propriété intellectuelle
  • Non-versement du CIR-CII

2 TYPES DE MÉDIATIONS

  • La médiation individuelle concerne les relations entre un acteur économique et son client ou son fournisseur ;
  • La médiation collective regroupe plusieurs entreprises face à un même client ou fournisseur, ou face à un groupe de clients ou de fournisseurs.

La 400ème du Business Club de France (1ère partie) – rediffusion ce week-end!

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REDIFFUSION

On a fêté fin octobre la 400ème émission du Business Club de France! 

Ce week-end, découvrez ou réécoutez ce plateau exceptionnel, avec de belles success stories à la française et l’analyse d’Hervé Novelli, présent au lancement de l’émission en 2008.

1ère PARTIE – Nos invités:

  • Hervé Novelli, président cofondateur de WikiPME / Maire de Richelieu (Indre et Loire)
  • Olivier Mathiot, cofondateur et PDG de Price Minister France, président de France Digitale
  • Marc Ménasé, président de Menlook
  • Pascal Veillat, PDG d’Arelis

Pour écouter ou réécouter cette émission:

⇒ Retrouvez ici le programme de la 2ème partie

LE BILAN de 8 ans de BUSINESS CLUB de FRANCE

Plus de 1600 invités depuis 2008, dont environ 70 rendez-vous du médiateur

Des délocalisations:

  • Le Salon des Entrepreneurs Paris
  • Planète PME
  • Les Inédits des Neiges (CCI Savoie)
  • Les Assises du Produire en France
  • Le congrès de l’APM (Lille en 2015)
  • Toulouse – La tournée des commerces (Bougeons-Nous)
  • Dans les startups parisiennes

Des thématiques:

  • Le cloud computing
  • Les EPV (lors des journées du Patrimoine)
  • La silver economy
  • Les ETI / ETM
  • Les entreprises familiales
  • Le marché du jouet (Noël)
  • L’innovation
  • La sécurité informatique
  • Le commerce coopératif
  • Entreprendre au féminin
  • La reprise d’entreprise
  • La finance islamique
  • Les MOOC
  • S’organiser à la rentrée / Savoir décrocher pendant les vacances / L’entreprise collaborative / Le personal branding / Le stress des dirigeants

Des événements:

  • Le CES de Las Vegas
  • Les prix Moovjee
  • Les Big Boss du e-commerce
  • 100 000 entrepreneurs
  • Les Trophées Chef d’entreprise
  • Le défi H de Sogeti
  • Le G20YEA
  • Le salon Made in France
  • Les prix du Moci
HERVÉ NOVELLI

herve-novelliHervé Novelli est né à Paris le 6 mars 1949.

Titulaire d’une maîtrise en économie et d’un CAP en micromécanique, il fait ses débuts en politique du côté de l’extrême droite. Il participe, dans les années 1970 et 1980, à la création d’Occident, du GUD, d’Ordre nouveau, ou encore du Front national.

Après avoir créé Institut Euro 92, en 1988, avec Alain Madelin, il se rapproche d’une droite plus traditionnelle. Il est député européen de 1999 à 2002. Nommé au gouvernement de Nicolas Sarkozy, il est notamment à l’origine de la création du statut d’auto-entrepreneur (il était alors  secrétaire d’État chargé du Commerce, de l’Artisanat, des Petites et Moyennes entreprises, du Tourisme, des Services et de la Consommation dans le gouvernement François Fillon II). Candidat aux élections législatives 2012, il perd son poste de député de la 4e circonscription de l’Indre-et-Loire. Il est actuellement maire LR de Richelieu, en Indre-et-Loire

Il est auteur de:  « Entreprendre et réussir. 3 guides pratiques – Créateur – Auto-entrepreneur – Franchisé » et  « L’auto-entrepreneur. Les clés du succès » (2009)

70b75c9a-6510-4567-a56a-052fa8785894QU’EST CE QUE WIKIPME?

Créé en 2015, c’est « Le Bon Coin des entrepreneurs »

15 juin 2016 – WikiPME lève 1,4 million d’euros pour fédérer les entrepreneurs (source: Alliancy)

Un an et demi après sa création, la plateforme solidaire pour entrepreneurs WikiPME lève 1,4 million d’euros auprès de la Caisse des Dépôts et d’investisseurs privés. Ce premier tour de table va permettre à la start-up de développer des technologies pour augmenter l’expérience utilisateur et accélérer le recrutement de ses membres. L’équipe de WikiPME, qui revendique près de 23 000 entreprises actives sur sa plateforme, vise la barre des 100 000 avant la fin de l’année 2016. Ce financement permettra aussi de recruter un community manager et un CTO.

Fondée début 2015 par Hervé Novelli, ancien secrétaire d’Etat chargé des PME et créateur du statut de l’auto-entrepreneur, et trois entrepreneurs, Thibault Leclerc, Eric Dadian, Aubry Hanrion, WikiPME propose des services d’entraide aux entreprises et futurs entrepreneurs comme le partage d’informations, d’expériences ou de ressources, ainsi qu’une plateforme géolocalisée d’annonces BtoB. « Dans un contexte d’incertitude lié aux enjeux électoraux et aux mouvements sociaux, que traversent notre pays, les entrepreneurs ont plus que jamais besoin de sortir de leur isolement, de faire preuve de solidarité mais aussi de faire entendre leur voix », déclare Hervé Novelli dans un communiqué.

La jeune pousse, qui met à disposition gratuitement la plateforme pour les membres, tire ses revenus de ses partenaires financiers (EDF, La Poste, BNPParibas…) et de vente d’espace publicitaire sur le site. Elle lancera prochainement un service sous forme d’abonnement qui permettra aux entreprises d’augmenter leur référencement.

Composée de cinq salariés, la start-up annoncera en septembre 2016 un partenariat avec un grand groupe américain.

Comment est née l’idée de WikiPME ?

Hervé Novelli raconte la genèse de WikiPME, la plateforme numérique à destination des entrepreneurs. Son but vise à rapprocher les PME par une fonction de géolocalisation en vue de dialoguer, voire de leur permettre de tisser des liens de partenariat. Ce faisant, la plateforme communautaire WikiPME veut s’imposer comme une force de proposition dans la sphère publique.

Ancien ministre, pourquoi vous lancer dans l’aventure entrepreneuriale ?

Hervé Novelli a toujours évolué entre carrière politique et entrepreneuriat. A la tête de deux PME familiales, son expérience lui a été profitable lors de son parcours ministériel. Pour résorber la crise économique actuelle et s’adapter à la révolution numérique, Hervé Novelli entend placer l’entrepreneur au cœur de la société.

Comment voyez-vous l’évolution des PME dans les années à venir ?

Pour Hervé Novelli, l’économie actuelle connaît une révolution qui va au-delà de la seule technologie numérique. Selon lui, la véritable révolution porte sur la réhabilitation de l’initiative individuelle sur laquelle repose l’activité économique. C’est pourquoi Hervé Novelli estime que l’entreprise du futur va s’appuyer sur l’addition d’initiatives individuelles, indépendantes les unes des autres, et travaillant néanmoins de concert.

Les structures administratives, fiscales et culturelles en France sont-elles adaptées à l’évolution des PME ?

La montée du travail indépendant, quel que soit le secteur d’activité, correspond à la structure d’une société de services selon Hervé Novelli. Or, notre législation et notre culture fiscale, ainsi que le code du travail, ont été élaborés pour une société industrielle, bâtie sur un modèle tayloriste. C’est pourquoi on assiste aujourd’hui à des conflits qui opposent ces deux mondes.

SUR LE STATUT D’AUTO ENTREPRENEUR (source: Les Echos)

Cette concurrence déloyale entre les auto-entrepreneurs et les artisans est-elle réellement un mythe ?

La première version du dispositif avait quelques défauts qui ont été ensuite corrigés. Les auto-entrepreneurs doivent désormais des obligations administratives et légales qui empêchent toute concurrence déloyale. On peut citer l’obligation de s’immatriculer au registre des métiers, la nécessité de participer à des stages et d’être formé professionnellement. Ce n’est pas l’anarchie !

Le régime de l’auto-entrepreneur peut-il être encore amélioré ?

Je le pense. Il faudrait que les différentes structures de l’entreprise individuelle puissent bénéficier des mêmes avantages que l’auto-entrepreneur, notamment dans le domaine de la simplification administrative. C’est le seul sujet qui vaille. C’est ce sujet dont devrait s’emparer Nicolas Sarkozy. La révolution numérique, la mondialisation ont fait exploser les modèles entrepreneuriaux. Le régime de l’auto-entrepreneur a l’énorme mérite d’offrir aux Français la possibilité de s’adapter et de profiter des opportunités qu’offre le monde qui nous entoure. Ne sacrifions pas cet atout.

SUR LA LOI TRAVAIL

La loi El Khomri, remède inefficace contre le chômage

S’il reconnaît que dans sa version initiale la loi El Khomri faisait « quelques petits pas en faveurs des entreprises « , Hervé Novelli est aujourd’hui fermement opposé au texte. Adepte d’une réforme du travail plus radicale, il estime que ce texte pénalisera les PME. « Au final c’est une loi qui va modifier peu de choses et qui ne créera pas d’emplois. « 

OLIVIER MATHIOT, PDG de PRICE MINISTER – PRÉSIDENT DE FRANCE DIGITALE

5071bb51d9623bba532ec77fe16d7cedBio d’Olivier Mathiot

  • 1996-2000 : publicitaire, directeur de marque puis directeur commercial au sein des agences CLM/BBDO et DDB.
  • 2000 : création de PriceMinister aux côtés de Pierre Kosciusko-Morizet.
  • 2001-2014 : directeur du marketing et de la communication de Priceminister.
  • 2013 : président de France Digitale.
  • Depuis  2014 : président-directeur général de PriceMinister.

PRICE MINISTER EN 2008 (source E-commerce Mag)

CA 2008: 38,10 M€

La société est née d’un constat simple. «J’étais frustré par le système de revente des livres scolaires d’occasion, raconte Pierre Kosciusko-Morizet. En règle générale, je trouvais que le marché de la seconde main était mal organisé.» Lancée en 2000, son entreprise se positionne comme tiers de confiance entre vendeurs et acheteurs de biens d’occasion dans des domaines variés. La formule fonctionne puisqu’en 2002, elle atteint la rentabilité. 2007 a été l’année de l’expansion. En avril, PriceMinister rachète Mixad/321 auto. En juillet, c’est au tour du portail immobilier Avendrealouer de passer sous son giron. Le secteur du tourisme est ensuite investi avec le rachat de la newsletter Planetanoo et du comparateur Voyagermoinscher. PriceMinister compte devenir le leader du marché de l’intermédiation sur Internet. Après s’être exporté fin 2006 en Espagne, PriceMinister envisage d’investir le marché anglais en fin d’année. Son p-dg dit réfléchir à l’Allemagne et à l’Italie à court terme, sans exclure des zones plus lointaines dans le futur.

2010 Rachat par Rakuten, le plus grand site de commerce électronique au Japon, pour un prix estimé entre 180 et 200 millions d’euros.

LES CHIFFRES CLÉS DE PRICE MINISTER

  • Environ 250 salariés
  • Sur l’année 2015, Rakuten affiche un chiffre d’affaires équivalent à 5,5 milliards d’euros (+19%) – le CA de PriceMinister n’est pas connu
  • PriceMinister a perdu environ 130 millions d’euros de sa valeur depuis son rachat pour 200 millions d’euros par le groupe Rakuten en 2010. « Face à nous, il y a Amazon, la Fnac, Carrefour, ou encore Darty. Tous possèdent une place de marché et, pour certains, ne cessent de rattraper leur retard dans le digital. Nous devions réagir », explique Olivier Mathiot, président et cofondateur de PriceMinister-Rakuten
  • 1 million de clients
  • 40 € de panier moyen
  • Entre 30 000 et 50 000 transactions par jour

A PROPOS de FRANCE DIGITALE

Fondée en 2012, France Digitale a pour mission de transformer la France en territoire propice au développement des startups. Elle déploie son action autour de deux axes : d’abord, la montée en puissance de l’écosystème (construction de la communauté, sentiment d’appartenance, networking, transfert de connaissances, échanges de bonnes pratiques) et ensuite, le lobbying auprès des institutions publiques françaises et européennes et des grands acteurs économiques. Olivier Mathiot, co-fondateur et président de PriceMinister et business angel, en est le co-président aux côtés de Marie Ekeland, fondatrice du fonds de capital-risque Daphni.

Le board de France Digitale est composé d’entrepreneurs et d’investisseurs du monde du numérique : Eric Carreel (Withings), Nicolas Célier (Alven Capital Partners), Jean-David Chamboredon (Vice-Président de France Digitale et Président ISAI), Charles Christory (Adictiz), Nicolas Cohen (Vice-Président et co-Fondateur A Little Market – ETSY FRANCE SAS), Jean-Daniel Guyot (Capitaine Train), Xavier Lazarus (Elaia Partners), Céline Lazorthes (Leetchi), Patrick Robin (Avolta Partners), entre autres.

Il faut un contrat d’embauche spécial startups selon les co-fondateurs de France Digitale

Conséquence, la France doit disposer d’un contrat d’embauche taillé pour ce genre de montées et de descentes brutales qui se succèdent dans la vie d’une startup. C’est ce pour quoi plaide Olivier Mathiot. Il faut pouvoir alléger les équipes puis réembaucher rapidement.

“Les startupers ne sont pas des méchants patrons qui veulent préserver leurs marges en virant du monde. Ils sont fiers des emplois qu’ils créent. La France ne doit plus être un pays où les investisseurs étrangers pensent que l’on ne peut pas licencier les gens,” ajoute-t-il.

DANS DÉCISIONS DURABLES

Pour la 5ème année consécutive, EY et France Digitale ont rendu leur baromètre des performances économiques et sociales des startups numériques françaises. Décryptage.

Si tous les indicateurs ne sont pas au beau fixe, la majorité témoigne tout de même d’une croissance continue du secteur, en France comme à l’étranger. En témoigne :

  • un chiffre d’affaire en hausse de 39% en moyenne par rapport à 2014,
  • +27% de créations d’emplois, soit environ 13 embauches par startup et par an,
  • et 92% CDI.

Autre point positif, les startups exportent leur produit et leur savoir-faire à l’étranger sans pour autant délocaliser. Elles réalisent en moyenne la moitié de leur chiffre d’affaire hors de nos frontières tout en créant des emplois sur notre territoire. Ainsi, pour un emploi crée à l’étranger, deux le sont en France.

Parmi les dirigeants des 224 startups étudiées, 94% souhaitent embaucher l’année prochaine. Une bonne nouvelle qui doit cependant être tempérée. Parmi les freins à leur développement, les entrepreneurs ont identifié :

– le financement,

– les charges salariales,

– et la difficulté à dénicher les talents.

En somme, ils demandent plus de flexibilité pour s’adapter aux fluctuations du marché. Une remarque qui rejoint la proposition des fondateurs du Digital Day, Olivier Mathiot et Jean-David Chambordeon, à savoir : la création d’un contrat spécial startup. Mais encore faut-il qu’ils trouvent les profils adaptés. 65% des dirigeants peinent à trouver des développeurs IT.

MARC MÉNASÉ – Président MENLOOK (Groupe Meninvest)

menlookLE PARCOURS DE MARC MÉNASÉ

Entrepreneur trentenaire, diplômé d’une maîtrise de science et gestion, Marc a développé l’intégralité de ses projets dans le monde de l’internet ce qui lui a sans doute donné le goût de l’aventure et de l’exploit. D’abord passé par le conseil, il a rejoint Kelkoo à 21 ans (société vendue à Yahoo en 2004) pour  ensuite co-fonder Nextedia, 1er Groupe de Marketing Digital, vendu au groupe Lagardère en 2007. 

  • Activité : 1er groupe digital français sur le marché de la mode masculine
  • Date de création : 2010 (le Groupe Men-Invest a été fondé en 2009).
  • Lieu : Paris
  • CA : croissance de plus de 80% en 201530 millions € en 201420 millions en 2013 (dont 60% à l’international – porté par Oki-ni, concurrent anglais racheté en 2013)
  • Effectif : 150 collaborateurs à Paris, Singapour, Londres
  • Présent en Allemagne, Hollande, Italie, Espagne, Etats-Unis 
  • 40 millions € levés depuis la création
  • Objectif : 100 millions € de volume d’affaires cette année

Menlook.com a lancé son propre magazine The Menlook Tribune dédié aux hommes et s’articulant autour de la mode, de la culture et du lifestyle avec des séries mode et interviews réalisées en exclusivité.Imprimé en français et anglais, distribué à plus de 100 000 exemplaires, vous pourrez retrouver The Menlook Tribune dans plus de 200 points de distribution dont les lounges Air France, British Airways, les Eurostar, Thalys ou encore les palaces tels que le Mandarin Oriental, le Four Seasons ou sur le web.

PASCAL VEILLAT – Président GROUPE ARELIS – THOMSON BROADCAST
  • arelisActivité : électronique d’hyperfréquence de très longue distance / déploiement de systèmes de transmission pour la radio et la télévision numériques
  • Date de création : 2010 (date de la fusion de Meusonic et Sericad, devenues Arelis en juillet 2012) – 4 sites Anjou, Normandie, Sud Ouest, Lorraine
  • Lieu: Conflans-Sainte-Honorine
  • CA: 60 millions € – 40% à l’export – 15% en R & D
  • Effectif: 300

Avec plus de 50000 systèmes de transmissions déployés dans le monde et un service d’assistance international, l’entreprise Thomson Broadcast se positionne comme l’un des leaders mondiaux en matière de déploiement de systèmes complets  et de diffusion pour la radio et la télévision numériques sur les 5 continents.

Historique du Groupe Arelis

arelisemetteurLe groupe français issu du rapprochement de deux entreprises innovantes MEUSONIC et SERICAD en 2010 est devenu en moins de deux ans un partenaire industriel majeur et stratégique en hyperfréquence et en conversion d’énergie. Membre du Gifas, de NAE (Normandie AeroEspace) et de la communauté Oséo Excellence, le groupe a repris en 2010 l’activité LNA (Low Noise Amplifier) de ZODIAC Data Systems (In Snec), fabrique depuis 2011 des modules de puissance de radar pour une filiale de Thales au Brésil et a acquis une unité de production d’AsteelFlash en Anjou. En décembre 2012, ARELIS reprend Thomson Broadcast et l’ensemble de ses activités de transmission. Un rachat qui fait suite à la levée de fonds en mai 2012 de 6,5 M€ auprès de ACE MANAGEMENT pour accélérer son développement et sa croissance externe.

  • 1978 – création de Meusonic – microélectronique
  • 1991 – création de Sericad – ingéniérie électronique
  • 2010 – fusion de Meusonic et Sericad
  • 2012 – création du groupe Arelis – rachat de Thomson Broadcast

Dernières installations: Cap Vert, Indonésie, Côte d’Ivoire, Maroc, Russie, Israël

Institut du Monoï de Tahiti et Bioalgostral (Ile de la Réunion) : c’est Noël au soleil dans le Business Club de France (podcast)

Publié le Mis à jour le

pere-noel-au-soleilDans le Business Club de France – INÉDITRadio Noel

Diffusion :  samedi 24/12/16 à 7h et dimanche 25/12/16 à 16h

Uniquement sur BFM Business Radio 


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ÉMISSION EXCEPTIONNELLE – ÉMISSION EXCEPTIONNELLE 

Pour ce Noël, nous avons souhaité vous proposer un programme faisant la part belle au bonheur dans la vie perso et pro. Nous verrons comment une entreprise niçoise a fait du jeu un élément de bien-être et de bonheur au travail. Enfin nous vous emmènerons à Tahiti pour découvrir l’Institut du Monoï de Tahiti et pour parler aussi de Noel en Polynésie. Nous irons également sur l’ile de la Réunion pour parler de Bioalgostral, mais aussi…  du Père Noel Réunionnais ! 

Nos invités : 


Écouter ou réécouter l’émission : 

Partie 1

Partie 2


Direction TAHITI 

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Avec Éric Vaxelaire, directeur de l’Institut du Monoï de Tahiti 

fleur-monoiFondé en 1992 par les principaux producteurs de Monoï de Tahiti, l’Institut du Monoï réunit les meilleurs spécialistes de ressources végétales de Tahiti et ses îles.
La mission de l’institut est aujourd’hui de perpétuer et développer les connaissances sur le Monoï et d’inspirer la formulation de nouveaux rituels de beauté et de bien-être en puisant à la source du Raau Tahiti.

Le monoï de Tahiti a obtenu le label « appellation d’origine » (Tahiti TV) 

Aujourd’hui le monoï de Tahiti représente plus de 570  millions de francs pacifique, plus de cent emplois directs, 90% d’exportations et surtout une croissance, ces dix dernières années ,de plus de 42% du chiffre d’affaire.

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‘Ia ‘oa’oa i te Noera (Joyeux Noel)


DIRECTION : L’ILE DE LA RÉUNION

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zwayé Noèl (Joyeux Noel)

Depuis l’Ile de la Réunion, nous sommes en compagnie de Laurent Blériot, Président fondaeur de l’entreprise Bioalgostral.

BIOALGOSTRAL est une société spécialisée en biotechnologie des microalgues.
bioalgostral
5 grands marché autour des microalgues :

→NUTRITION HUMAINE : « Expert des ingrédients naturels fonctionnels et nutritionnels pour l’industrie agroalimentaire »

La division « Food » de Bioalgostral  offre une large gamme d’ingrédients naturels spécifiquement adaptés aux besoins de l’industrie alimentaire: 

  • Oméga 3,

  • Acides gras

  • Protéines

  • Vitamines

  • Pigments

 Bioalgostral est ainsi en capacité d’offrir à l’industrie nutraceutique des ingrédients spécialisés et des extraits naturels de microalgues possédant de nombreux bénéfices santé.

→SANTÉ & COSMÉTIQUE: LA DIVISION HEALTH

La division « health » de  Bioalgostral propose des ingrédients naturels de qualité exceptionnelle pour les applications suivantes (ingrédient actifs et émulsifiants)

 

COSMÉTIQUE: 

  • Produits à haute teneur en AGPI, maintien d’une bonne peau hydratée

  • Prévention de pathologies dermatologiques induites par la lumière

  • Protection de la peau grâce aux composés phénoliques

 SANTÉ:

  • Protection cardiovasculaire

  • Modulation des mécanismes de développement de l’arthérosclérose

  • Contrôle des niveaux de cholestérol

  • Effet anti-inflammatoire

  • Stimulation du système immunitaire

→ALIMENTATION ANIMALE: LA DIVISION FEED

La division « Feed » de  Bioalgostral propose des additifs à haute valeur nutritionnelle pour le marché de l’alimentation animale:
  • Protéine

  • Lipides

→CHIMIES VERTES: LA DIVISION HIGH VALUES COMPOUNDS

 La division « High value compounds » de  Bioalgostral propose des composés chimiques à haute valeur ajoutée pouvant être employés dans des domaines très divers:

 

  • Polymères

  • Lubrifiants

 →ENERGIE: LA DIVISION BIO-FUEL

La division « Bio-fuel » de Bioalgostral travaille sur la production de molécules fortement énergétiques: Les Biocarburants

 Les microalgues peuvent servir de matière première pour les combustibles liquides renouvelables comme le biodiesel et le bioéthanol.

Les microalgues se cultivent aussi sur des terres non arables, évitant ainsi une compétition directe avec les cultures céréalières.

 

 →Le bio-carburant de 3e génération 

KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERABioalgostral  a trouvé une solution pour fabriquer des biocarburants de troisième génération à faible coût. Le biocarburant que l’entreprise produit pourra peut-être apporter une indépendance énergétique à l’île de La Réunion d’ici 2030.

Les avantages du projet sont nombreux et le climat réunionnais se révèle particulièrement favorable au développement des algues grâce à son niveau d’ensoleillement élevé. Dans les unités de la production de la start-up, les algues sont cultivées dans des photobioréacteurs en verre fournis par l’entreprise allemande IGV Biotech. En guise de nutriments « traditionnels », Bioalgostral utilise des eaux usées et le CO2 émis par les boues de la station d’épuration de la commune de Sainte-Rose. Bioalgostral récupère les nitrates et les phosphates présents dans les eaux de la station et les injecte dans les photobioréacteurs pour favoriser la croissance des algues.

Le CO2 indispensable pour la survie des espèces photosynthétiques est prélevé au niveau des boues de la station durant leur méthanisation. Après quelques opérations supplémentaires, les déchets sont transformés en biodiesel. Environ 200 emplois supplémentaires pourraient être créés à l’horizon 2020 et, d’ici quelques années, les Réunionnais pourraient ainsi se déplacer grâce à un biodiesel local. Source Green – Innovation

(NLDR) La baisse des coûts du pétrole ont quelque peu freiné cette activité, qui pourrait bien reprendre très rapidement !