Cocolico, la marque de vêtements pour enfants, cherche 15 000€ sur Ulule

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Cocolico,la marque 100% Made In France de vêtements pour enfants, lance une collecte de crowdfunding sur Ulule, le leader européen du financement participatif, pour poursuivre son développement et honorer ses commandes. Les internautes ont jusqu’au 4 octobre 2016 pour contribuer à cette collecte et permettre à l’atelier de Montauban de rassembler les 15 000€.

15 000€ en crowdfunding pour poursuivre son développement 
Faisant partie des pépites françaises de la confection Made In France, cet atelier de Montauban a su exporter son savoir faire unique et connaît un succès grandissant à l’international, notamment en Asie avec l’ouverture prochaine de 3 magasins en Chine. Aujourd’hui, cette startup française, qui emploie 20 couturières, fait face à des difficultés de trésorerie mettant en péril sa prochaine livraison de 140 000€ et plus largement son activité. Après avoir cherché des soutiens financiers auprès de banques et des marchés de capitaux, la marque s’est tournée vers Ulule, pour mobiliser les internautes à sa cause.

 

Pour plus d’informations : https://fr.ulule.com/soutenez-cocolico/

« Nous refusons de voir disparaitre notre entreprise qui a développé un savoir-faire unique, qui exporte 95% de sa production et qui dispose d’une équipe de 20 couturières formidables capables de produire des vêtements personnalisables pour enfants.

Délais de paiement à rallonge, soutien bancaire en berne et investisseur providentiel qui se désiste à la dernière minute : quand tout semble aller mal il faut se battre !

Les délais de paiement sont un mal récurrent pour les petites entreprises trop jeunes pour bénéficier de soutiens bancaires à la hauteur de leurs besoins. Cocolico comme beaucoup de start-up s’est tournée vers une levée de fonds pour financer sa croissance.

Pendant des mois, de rendez-vous en réunions nous avons donc monté un plan de financement qui devait aboutir en cette fin septembre. Et surprise ! A 3 jours du dépôt des fonds, le principal investisseur revient sur ses engagements et le château de carte financier s’écroule… Il faut réagir ! » clame l’équipe de Cocolico.

Antoine Thuillier, cofondateur de Cocolico, était notre invité en juillet 2015. Ecoutez, réécoutez ou téléchargez l’interview: 

Les jeunes entrepreneurs français étaient au G20YEA! Le bilan avec: Creads, Exoes, Linkfluence, Inspearit, Citizen Entrepreneurs

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Logo-BFMBusiness-sans-contourAu Business Club de France – Uniquement sur BFM Radio! 

→ Diffusion : samedi 24/09/2016 à 7h | dimanche 25/09/2016 à 15h

TALK 1 & 2 & 3: Dossier spécial G20 YEA – C’était les 8 & 9 septembre à Pékin

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 1 / 2 / 3 : Le bilan du G20 YEA, avec: 

  • Jean-Louis Grégoire, DG association Citizen Entrepreneurs
  • Ronan Pelloux, fondateur CREADS et sherpa
  • Annie Combelles, présidente fondatrice d’Inspearit – et accompagnatrice de la délégation française du G20 YEA
  • Guilhem Fouetillou, cofondateur de Linkfluence
  • Arnaud Desrentes, président fondateur d’Exoes
LE G20YEA 2016 à Pékin

Cette année, 32 chefs d’entreprise français ont participé aux débats et ont remis, à l’issue du sommet, une liste de propositions concrètes aux gouvernements des pays membres du G20. En tout, 400 chefs d’entreprise du monde entier étaient présents cette année au G20YEA.

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Durant 3 jours, les jeunes entrepreneurs ont travaillé à la recherche des meilleures idées pour relancer la croissance et l’emploi dans les pays du G20. Les principaux sujets débattus portaient sur l’innovation, l’enseignement et la formation, l’accès au financement, un cadre juridique et fiscal stable, la coordination entre les actions de soutien aux entrepreneurs, échanges et mondialisation. Cette année, le thème du sommet était « Disruptive Innovation, Smart Entrepreneurship ».

Le G20 YEA est calqué sur les modalités de fonctionnement du G20 avec des débats, des réunions en assemblée plénière et des groupes de travail, des interventions de personnalités issues du monde politique, économique et académique et la rédaction d’un communiqué.

Les débats et réflexions s’appuient sur les travaux et contributions de deux partenaires clés :

  • Accenture qui met en avant les tendances de fond sur le rôle des plateformes numériques et leur importance dans la stratégie des entreprises. Retrouvez l’étude ici 
  • EY qui publie le premier baromètre entrepreneurial numérique en soulignant les bonnes pratiques existantes et les forces et les faiblesses de chaque pays. Retrouvez le baromètre ici 

LE G20 YEA – HISTORIQUE

La Young Entrepreneurs’ Alliance (G20 YEA) est un réseau mondial d’associations dont l’objectif est de mettre en avant le rôle de l’entrepreneur comme moteur de croissance, d’innovation, de création d’emploi et de prospérité économique et sociale. Le G20YEA réunit aujourd’hui 500 000 entrepreneurs en tout.

Le G20 des Jeunes Entrepreneurs a été créé en 2010 dans le but de réunir chaque année en marge du G20 politique, les délégations de jeunes entrepreneurs des pays membres pour partager et réfléchir conjointement à un ensemble de solutions à destination des gouvernements. Après Toronto et Séoul (2010), Nice (2011), Mexico (2012), Moscou (2013), Sydney (2014) et Istanbul (2015), le G20YEA s’est déroulé à Pékin en 2016.

Sans-titre-1-3.jpgEn France, le G20 YEA est représenté par Citizen Entrepreneurs.

LES OBJECTIFS

  • Promouvoir et améliorer la compréhension du rôle vital que jouent les jeunes entrepreneurs
  • Favoriser la croissance des entrepreneurs et des PME à l’international
  • Proposer des mesures simples à mettre en place par les gouvernements
  • Permettre à des entrepreneurs du monde entier de partager leurs expériences et leurs « best practices ».

PROCHAINES ÉTAPES

  • Le 14 novembre 2016 à Bercy, des recommandations spécifiques à la France seront remises au gouvernement lors de la conférence annuelle de Citizen Entrepreneurs
  • Du 15 au 17 juin 2017, le G20 des Entrepreneurs aura lieu à Berlin
G20-YEA-cymk-hor-Logo.jpg>> LES 10 RECOMMANDATIONS

Acquérir des compétences entrepreneuriales par l’éducation

  1. Rendre obligatoire l’enseignement à l’entrepreneuriat pour tous les élèves dans le cadre de leur scolarité primaire et secondaire. Nous appelons les gouvernements du G20 à augmenter le budget consacré au financement des compétences entrepreneuriales, y compris les compétences numériques, l’éducation aux STIM (Sciences, technologie, ingénierie et mathématiques), la création d’entreprise et le leadership. Dans tous les pays du G20,  les systèmes d’éducation doivent encourager le travail en équipe en favorisant  l’acquisition des connaissances tant sur un mode pragmatique que créatif.
  2. Encourager et soutenir la création d’incubateurs et d’accélérateurs universitaires en partenariat avec le secteur privé, les institutions et les fondations

Dans les universités des pays du G20, les étudiants devraient avoir la possibilité de créer des entreprises, durant leur scolarité, avec l’appui et les ressources de leur établissement. Nous appelons les gouvernements du G20 à augmenter de 50 % en cinq ans le nombre d’étudiants impliqués dans un projet entrepreneurial et à accroître également de 50%  leur investissement et leur coopération avec les entrepreneurs pour compléter concrètement l’éducation entrepreneuriale

Création et développement d’une entreprise

3. Impulser  le développement de réseaux d’investisseurs et de plates-formes  de financement alternatives pour les jeunes entrepreneurs grâce  à des incitations ciblées

L’accès au financement joue un rôle essentiel dans le succès des jeunes pousses. Ceci est particulièrement visible pour les femmes entrepreneurs et les entrepreneurs du secteur social. Nous demandons aux  gouvernements du G20  d’inciter à la création d’incubateurs et d’accélérateurs pour les jeunes pousses  en leur proposant  des financements   et du mentorat et  en veillant, dans chaque pays, à ce que les start-ups aient accès à des réseaux d’investisseurs dynamiques ainsi qu’à des plates-formes de financement performantes en s’appuyant sur le mentorat et en  disposant de moyens plus étoffés.

Les pays du G20 doivent définir  des stratégies réglementaires claires destinées à favoriser l’innovation dans les  FinTech et les plates-formes de financement  alternatives et  à faciliter ainsi le développement d’organismes financiers non bancaires,  y compris le développement en fonds propres

4. Mettre en œuvre des réformes structurelles et juridiques pour promouvoir l’esprit d’entreprise en réduisant les coûts, la bureaucratie, l’instabilité économique et les vides juridiques 

La bureaucratie et  les obstacles liés aux coûts excessifs, l’instabilité économique et  les vides  juridiques continuent de dissuader les entrepreneurs dans tous les pays du G20. Les obstacles réglementaires, tels que la nécessité d’acheter plusieurs permis ou licences (et des obstacles similaires à l’entrée) dissuadent les entrepreneurs de se développer. Nous appelons les gouvernements du G20 à définir une règle des « 5/20 »  de sorte que les entrepreneurs dans tous les pays du G20  puissent, d’ici 2020, être en mesure de créer une entreprise en moins de cinq jours. Nous appelons également les gouvernements à définir des lignes directrices claires sur la gouvernance et la réglementation en matière de protection de la propriété intellectuelle, des actifs numériques pour les PME et les entrepreneurs, la confidentialité et la sécurité des données  y compris dans leur utilisation et leur intégrité.

5. Permettre aux PME  de  grandir  grâce à des incitations fiscales pour leurs investisseurs

Après la phase de démarrage, les PME ont besoin de soutien pour se développer et créer des emplois. Au cours de cette phase,  les flux de trésorerie sont essentiels.  Nous demandons aux pays du G20 d’avoir un système fiscal stable et des incitations financières pour  encourager et soutenir  les PME dans le développement de leurs activités. Nous appelons également les gouvernements à se concentrer sur la réduction des obstacles et la mise en place d’incitations propices à l’accès transfrontalier aux capitaux au sein du G20 afin que les entrepreneurs puissent facilement bénéficier de  soutien pour développer leurs entreprises.

S’ouvrir au monde

6. Mettre en œuvre une politique visant à aider les jeunes entrepreneurs à développer leurs activités dans  d’autres pays

La technologie a permis, même aux plus petits entrepreneurs, de développer leurs activités à l’échelle mondiale ce qui peut être un puissant moteur de croissance. Nous demandons aux  gouvernements du G20  d’adopter des politiques et des mesures incitatives  qui soutiennent les jeunes entrepreneurs qui envisagent de se développer à l’international. Nous encourageons les pays du G20 à mettre en œuvre des mesures telles que la participation de  jeunes entrepreneurs dans des missions commerciales, la formation de diplomates et de conseillers économiques  à la réalité rencontrée par les jeunes entrepreneurs  ainsi que la création d’espaces de co-working et d’incubateurs pour les exportateurs à un stade précoce (en lien avec les représentations diplomatiques de chaque pays du G20)

7. Mettre en place une plate-forme mondiale du commerce électronique (eWTP, World Trade Platform) pour simplifier la réglementation et harmoniser les barrières et des tarifs douaniers afin d’encourager le commerce électronique mondial

Nous demandons aux pays du G20 d’encourager un dialogue public-privé autour de  eWTP pour améliorer l’environnement mondial du commerce électronique, stimuler le développement d’infrastructures spécifiques et adopter les meilleures pratiques en mettant en place des  plateformes transfrontalières pour veiller à ce que les processus de marchés publics soient davantage ouverts aux petites entreprises gérées par de jeunes entrepreneurs

8. Établir un visa international à long terme pour les Jeunes Entrepreneurs des pays du G20

L’économie numérique et le commerce international représentant  une part de plus en plus importante  de la croissance à travers le G20, nous demandons  aux pays du G20 de promouvoir la libre circulation des talents innovants à travers  les frontières.  Nous demandons aux Chefs d’Etats participant au Sommet du G20 de déclarer que 2020 est la date butoir pour que chacun de leur pays ait mis en place un programme de visa pour les entrepreneurs afin de faciliter la création et la mobilité de l’emploi.

Le développement des infrastructures des TIC (Technologies de l’information et de la communication)

9. Assurer à un faible coût l’accès aux infrastructures numérique fiables et à haut débit aux start-ups et aux entreprises en croissance,   

L’économie numérique mondiale se développe sur la base de technologies de l’information et de la communication (TIC) puissantes. Pour tirer parti de ces opportunités numériques, les jeunes entrepreneurs ont besoin d’infrastructures fiables avec leurs pairs, l’industrie et la

recherche. Une solide infrastructure des TIC ouvre le chemin au développement des technologies et permet aux entrepreneurs d’intégrer les plates-formes numériques en

cohérence avec leurs modèles économiques.  Nous appelons le G20 à avoir comme objectif que tous les pays du G20 soient équipés d’un réseau 5G en 2022.

L’innovation, principal moteur de l’économie numérique

10. Construire un dialogue autour de l’innovation entre les pays du G20

A l’ère de l’intelligence artificielle, des données de masse et de la cyber-sécurité,  nous demandons aux gouvernements du G20 de coopérer avec les entreprises pour construire une plate-forme ouverte afin que tous les pays du G20 puissent coopérer dans ces trois domaines clés. Cette plate-forme favoriserait une circulation plus libre des idées à travers les frontières et aiderait les entrepreneurs innovants à créer des réseaux mondiaux au sein des  pays du G20. Ce dialogue devrait souligner l’importance de la coopération dans le domaine de l’industrie  et le rôle d’une bonne gouvernance visant à harmoniser la protection des données privées et la légiférer  sur la sécurité des données.

NOS INVITÉS
>> RONAN PELLOUX – cofondateur de Creads

Creads est la première plateforme de design participatif. Elle rassemble plus de 50.000 graphistes professionnels dans 5 pays qu’elle met à disposition des entreprises pour tous leurs besoins (logo, webdesign, brochure, newsletter, bannières etc…).

Un double enjeu : 

1. Apporter du travail aux créatifs freelances peu importe leur localisation, leur réseau ou leur parcours professionnel. En somme, donner sa chance à tous, seul le talent compte !

2. Apporter aux marques de la diversité pour leurs créations grâce à des experts dans tous les domaines de la création graphique.

A propos de Creads

Creads permet aux marques de solliciter une communauté d’experts en design graphique pour réaliser tous leurs supports de communication (logos, noms, plaquettes, cartes de visite, bannières…). En lançant cette plateforme disruptive, Ronan Pelloux et Julien Mechin se sont imposés comme acteurs pionniers dans l’introduction du concept de crowdsourcing en France. 

Le concept est simple : Le client dépose son brief sur la plateforme creads.fr et reçoit des dizaines de propositions créatives de la part de nos créatifs.

Depuis sa création en 2008, Creads s’est rapidement développé au niveau international. Parmi ses 4 000 clients, la startup a notamment travaillé avec Shiseido, La Poste, Citroën, Deloitte, Club Med, France Télévisions, SNCF, Crédit Mutuel et Le Lynx. 

A propos de Ronan

Conférencier et très impliqué dans le développement de l’écosystème entrepreneurial français via la FrenchTech, Ronan est également sherpa du G20 des Entrepreneurs. Son objectif : faire valoir le rôle des entrepreneurs auprès du gouvernement. Le précédent G20 YEA s’est tenu en Turquie et un ensemble de mesures ont été présentées au Ministre Emmanuel Macron pour faire bouger les lignes de notre économie.

Creads en quelques chiffres

  • 8 ans d’existence
  • 4 000 clients : 1/3 PME, 1/3 Agences / 1/3 Grands Comptes comme Shiseido, La Poste, Citroën, Deloitte, Club Med, France Télévisions, SNCF, Crédit Mutuel et Le Lynx.
  • 5 Pôles Internationaux (Japon, Espagne, USA, Allemagne, France)
  • 35 collaborateurs
  • Levée de fonds de 3 millions d’euros auprès du CM CIC Capital Privé (2014)

L’ACTUALITÉ de CREADS : Creads franchit un pas supplémentaire dans la disruption du secteur de la communication avec Creads Partners

Creads vient de lancer un nouveau service qui permet de subvenir à tous les besoins quotidiens des marques en création graphique. Grâce à une plateforme en SaaS et à un algorithme, Creads identifie rapidement et facilement LE bon créatif qui saura exécuter un besoin précis (slide powerpoint, retourches photos, bannières web…).

Dans Les Echos – 8 septembre 2016

Ronan Pelloux: « Depuis que je participe au G20 des Entrepreneurs, jamais les enjeux n’ont été aussi considérables. Les élections de 2017 représentent une opportunité majeure pour nous, entrepreneurs, de faire entendre nos voix. Les PME et les entrepreneurs constituent plus de 80 % de la croissance nette d’emplois. Il est donc essentiel pour notre pays de miser sur ce potentiel pour relancer l’économie. Depuis plusieurs années, je constate un vrai changement. Porté par la révolution numérique, le nombre de start-ups explose. Paris, et sa région, est d’ailleurs l’un des plus importants viviers européens en la matière avec plus de 12.000 start-ups recensées. Portées par leur culture américaine et des hiérarchies horizontales, ces entreprises donnent une nouvelle image du chef d’entreprise. Fini le patron autrefois pointé du doigt ! Ces jeunes chefs d’entreprise, visionnaires, passionnés par leur métier, cherchent en permanence à révolutionner les business établis ».

DANS L’EXPRESS – octobre 2015

Startups « disruptives »: Chez Creads, les créatifs s’en vont en guerre

Creads, une agence de « crowdsourcing », met en relation 50 000 créatifs freelances à travers le monde qui bûchent sur les projets de logos ou de noms de marque des entreprises. La startup est déjà implantée aux Etats-Unis et au Japon.

Pour Ronan Pelloux et Julien Mechin, l’inspiration est née d’un concours de T-shirts. Transposé au design, cela donne Creads. Concrètement, cette agence participative met en relation sur une même plateforme près de 50 000 créatifs freelance à travers le monde avec des entreprises venues chercher leur nouveau logo ou leur futur nom de marque. Mis en compétition, les designers se décarcassent pour trouver l’idée avec un grand i qui leur permettra de remporter la compétition et empocher le pactole (80% de la somme). 

Une aubaine pour les entreprises

Les dix premiers, désignés par les autres membres de la communauté de Creads, se partagent les 20% restants. Quant aux autres… « Le fait d’avoir participé à une compétition leur permet d’agrémenter leur book, les console Ronan Pelloux, diplômé de l’ESCP, comme son associé. Notre site permet aussi de travailler en one to one, et nous nous efforçons de répartir les projets afin d’en faire profiter les freelances n’ayant pas remporté de compétition ».

Certains designers parviennent à toucher ainsi « entre 2000 et 3000 euros » par mois, mais le cofondateur de Creads concède que le système n’est, pour l’heure, pas le plus gros apporteur d’affaires pour les designers indépendants inscrits. Pour les entreprises à l’inverse, la startup apparaît comme une aubaine. Avec moins de 500 euros, elles peuvent piocher dans les centaines de propositions émanant des créatifs freelances, là où les agences traditionnelles « prennent entre 5000 et 10 000 euros », d’après les chiffres de Ronan Pelloux. Sans compter que les projets sont disponibles au bout d’une semaine.

Grâce à ce système, l’agence de « crowdsourcing » a séduit Bouygues, la SNCF, BNP ou encore le site de location de véhicules entre particuliers Drivy, qui tire son nom de la créativité des designers de Creads.

Déjà installés en France, en Espagne, aux Etats-Unis et au Japon, les 35 salariés ne comptent pourtant pas s’arrêter là. Prochaine étape, l’Allemagne, avant de tenter de devenir la plateforme de référence en Europe. D’ici deux ans, la startup se verrait bien dégager un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros.

>> ANNIE COMBELLES – présidente fondatrice d’INSPEARIT

inspearit-logo-600x369.jpgSon parcours :

De formation SupAéro spécialisation aviation, missiles et propulsion (entrée à l’âge de 19 ans), Annie Combelles a réalisé sa carrière dans des entreprises telles que Airbus, Thales, le CEA etc.. Elle a été la première Française certifiée CMM (norme de certification en organisation informatique) puis premier évaluateur européen certifié CMMI. Depuis 1988, elle est éditeur associé de la revue IEEE Software.

En juillet 1988, elle créé un cabinet de conseil en technologies de l’information, Objectif Technologie, vendu en 1999 à Q-Labs (spin off d’Ericsson) dont elle devient Présidente. En 2006, Det Norske Veritas (DNV) acquiert 100% de Q-Labs. Elle devient alors membre du Comité Exécutif de DNV à Oslo.

En juillet 2011, à la suite d’un MBO elle reprend le contrôle du groupe DNV IT Global Services qui devient Inspearit. A ce jour, Annie Combelles est à la tête de ce cabinet conseil regroupe près de 200 consultants à travers le monde (France, Hollande, Italie et Chine)Depuis 2004, elle appartient au Board of Governors (comité directeur) de l’IEEE Computer Society. D’autres étapes qui caractérisent son parcours :

  • Membre du comité exécutif du groupe DNV (8.400 employés, 100 pays, 1,1 milliard  d’euros de chiffre d’affaires).
  •  Brevetée pilote privé dès la fin de la première année de SupAéro

TRIBUNE dANNIE COMBELLES

Petit vademecum de l’entrepreneur en Chine : retour de dix années de travail en équipe passionnantes

« Avant toute chose, venir en Chine doit procéder d’une réflexion stratégique. Étant donné qu’il est très compliqué d’en sortir de l’argent, la plupart des bénéfices devront y être réinvestis. On ne viendra donc pas y chercher un gain financier rapide mais les retombées à plus long terme d’une conquête de parts de marché ou d’une présence globale. Quand on vient en Chine, c’est pour longtemps et non dans l’espoir d’y faire un « coup ».

Aussi, l’entrepreneur doit-il d’emblée s’armer de ce qui sera sa principale vertu tout au long de son projet chinois : la patience. Avant de faire des affaires, il faut établir avec ses interlocuteurs locaux un climat d’estime et de confiance qui nécessitera plus qu’un CV ou une présentation PowerPoint. Les Chinois manifestent une réelle curiosité pour l’Occident, parfois empreinte d’un certain romantisme qu’il sera de bon ton de ne pas décevoir. Français, préparez-vous à être interrogés sur la gastronomie, le vin, la culture ou la mode par des interlocuteurs dont les connaissances vous surprendront. Soyez prêts à être tour à tour un livre de cuisine, un guide touristique et un manuel d’histoire, et ce, bien sûr, sans jamais vous départir de votre légendaire savoir-vivre. De petits cadeaux seront aussi grandement appréciés (mais jamais ouverts devant vous) ainsi que des invitations personnelles. En revanche, les contacts sont souvent directs, voire abrupts, et les politesses excessives ne sont pas de mises.

Une fois ce lien personnel établi, les affaires peuvent enfin commencer. Petitement pour commencer. Vos clients voudront d’abord tester vos capacités ainsi que la valeur réelle de ce que vous leur apportez, surtout dans le cas de prestations immatérielles de conseil. Hormis cette prudence initiale, il n’y a guère de difficultés à travailler avec le secteur privé pour peu que l’on respecte quelques règles : suivre les voies hiérarchiques, ne pas s’impatienter des lenteurs de décision (et encore moins tenter de faire pression), ne jamais oublier que « oui » ne signifie pas « d’accord » mais « je vous ai entendu », et être prêt à s’adapter à des changements inopinés de priorités. La spécificité du régime Chinois se traduit par la présence d’un commissaire politique dans chaque entreprise (y compris la vôtre !), qui est surtout une incitation à la prudence et au professionnalisme, et le plan quinquennal, qu’il vaut mieux connaître pour élaborer sa stratégie. Pour ce qui est des entreprises d’État ou publiques locales, c’est une toute autre affaire car il faut en outre connaître la subtilité des rouages du pouvoir.

Bien que l’anglais y soit de plus en plus pratiqué, la langue reste un obstacle pour les discussions plus avancées et mieux vaut s’entourer de collaborateurs bilingues. On voit souvent des entreprises chercher à y remédier en s’installant dans un premier temps à Hong Kong ou en recrutant ce que l’on appelle des « bananes », c’est-à-dire des Chinois qui ont longuement vécu à l’étranger. Ce sont deux fausses bonnes idées car les relations entre Chinois continentaux et Hongkongais sont exécrables (et, entre cantonais et mandarin, la barrière de la langue demeure). Quant aux « bananes », ils n’ont souvent que peu de considérations pour les entrepreneurs occidentaux et sont difficiles à manager. De façon générale, les employés sont par-dessus tout motivés par les salaires (et les avantages tels que des voyages d’étude) et le turnover est élevé.

Enfin, un mot sur un aspect qui dissuade souvent les entrepreneurs occidentaux : la contrefaçon. En Chine, ce n’est pas un risque, mais une certitude. La copie est le fondement ancestral de la philosophie chinoise de l’apprentissage : l’élève imite le maître jusqu’à parvenir à le dépasser. Rien de ce qui est visible ne saurait donc être secret ou protégé. L’entreprise occidentale doit prendre les devants en organisant elle-même le transfert de savoir et en s’efforçant, par son innovation et la supériorité de son exécution, de rester le « maître ».

La curiosité des Chinois pour ce qui est Occidental et leur propension à la copie incite parfois les Occidentaux à sous-estimer leurs interlocuteurs, qui seraient d’habiles négociateurs et commerçants mais de piètres ingénieurs. Rien n’est plus faux. Dans bien des domaines technologiques, la Chine peut en remontrer à nos pays, à l’image de Shanghaï, cité du futur et vitrine d’un pays en marche accélérée vers la modernité. La Chine est plus que jamais un pays d’opportunités et s’y établir est une aventure fascinante du point de vue humain, culturel et business. Bref, tout ce que recherchent les entrepreneurs.

DANS LE MONDE – AVRIL 2016

Rapprochements entre grands groupes et start-up: « Peu de vrais succès dans la durée»

Pour beaucoup de grands groupes, la « start-up » est un fantasme, une sorte de paradis perdu de l’esprit d’entreprise, un idéal qui apparaît surtout comme un révélateur de leurs propres lacunes. Après avoir focalisé pendant des années leurs efforts sur l’optimisation des processus et la réduction des coûts pour relever les défis de la mondialisation, les grandes entreprises manquent en effet des capacités pour faire face à ceux de la transformation digitale.

Désormais, les maîtres mots sont l’agilité, la rapidité, l’innovation. Autant de vertus caractéristiques des start-up et dont les grandes structures manquent cruellement. Aussi voit-on dernièrement se multiplier toutes sortes d’initiatives de grands groupes pour se rapprocher de start-up, dans l’espoir de réchauffer leurs vieux os à leur contact.

Au-delà des collaborations ponctuelles dans le cadre d’un projet ou d’une démarche d’innovation « ouverte », on peut relever quatre grandes formes de rapprochement : l’acquisition, l’incubation, l’intrapreneuriat et l’essaimage.

(…) Pourtant, aucun de ces modèles ne semble s’imposer. Il y a peu d’études concluantes sur le sujet, peu de bonnes pratiques identifiées, peu de vrais succès dans la durée. On ne voit guère de communication sur les succès ou les retombées d’initiatives pourtant fréquemment annoncées en fanfare. Cela ne signifie pas que ces initiatives se soldent par des échecs mais, réussies ou non, elles semblent tout simplement ne plus susciter d’attention particulière, comme si elles s’étaient fondues dans la normalité de l’entreprise. L’exceptionnel est devenu « business as usual ».

Susciter et entretenir la passion

C’est précisément là que se situe l’écueil principal de ces rapprochements : la start-up perd sa spécificité – la passion, le risque, l’indépendance… – à cause d’un environnement inadapté. Et l’association, que l’on imaginait gagnant-gagnant, devient finalement perdant-perdant. Un exemple : la presse s’est fait l’écho de la forte baisse de valeur de PriceMinister, avalé par Rakuten en 2010, ainsi que de la grande indécision des créateurs encore présents quant à leur futur.

Définir le modèle idéal de patronage consiste à trouver la bonne distance d’interaction. Ni trop éloignée, pour que l’influence mutuelle demeure. Ni trop proche, pour éviter que la start-up ne dépérisse sous les contraintes ou ne s’assoupisse dans un cocon confortable.

Il faut parvenir à susciter et entretenir la passion, l’émulation et la prise de risque qui sont le carburant des start-up, quitte, par exemple, à mettre deux équipes en concurrence sur un même sujet. Il faut amortir le choc des cultures en épargnant à la petite structure les lourdeurs de la grande : réunions, reporting, procédures d’achat, de sécurité, de communication, de gestion RH, etc.

Du côté du grand groupe, il faut ouvrir l’œil, changer la mentalité, se défaire de son « arrogance ». Enfin, il faut, dès l’origine, prévoir l’atterrissage, aussi bien en cas de succès que d’échec : quel devenir pour les collaborateurs ? Pour la propriété intellectuelle ? Quel intéressement ? Quelle intégration des produits et des services ? Non seulement ce seront inévitablement des questions à régler, mais aussi des points qui, laissés dans le doute, peuvent s’avérer démobilisateurs, voire anxiogènes.

L’entreprise ne doit jamais oublier que les qualités qu’elle recherche dans une start-up ne sont pas inhérentes à son statut mais aux talents qui la composent et à la « niaque » de ses fondateurs. Les étouffer ou les brider dans une étreinte trop contraignante, c’est donner à coup sûr à la pépite naissante le baiser de la mort.

>> ARNAUD DESRENTES, président fondateur d’Exoes
  • Capture d’écran 2016-09-20 à 10.27.06.pngActivité: développement d’une technologie de récupération des pertes de chaleur à l’échappement
  • Lieu: Bordeaux
  • Effectif: 15
  • Date de création: 2009
  • Exoes est propriétaire d’une dizaine de brevets

Les fondateurs d’Exoès ont une véritable passion pour réduire l’empreinte carbone des transports en agissant sur les émissions de CO2 des moteurs thermiques.

Les 15 personnes qui composent l’équipe créée en 2009 à Bordeaux, principalement des ingénieurs issus de l’automobile ont un unique but : réduire chaque année de plusieurs centaines d’un milliard de tonnes/an les émissions de CO2 dues au transport routier à l’échelle de la planète. Ce qui représente 3 fois les émissions annuelles d’un pays comme la France.

Exoès a développé une technologie de récupération des pertes de chaleur à l’échappement pour réduire la consommation des véhicules roulants, camions ou voitures, en transformant ces pertes en énergie mécanique ou électrique.

Capture d’écran 2016-09-20 à 10.34.15.png

Focus sur le marché des poids lourds :

Cette technologie disruptive appliquée à tous les camions neufs vendus chaque année dans le monde engendrera des économies de CO2 de l’ordre de 500 millions de tonnes annuelles cinq ans après sa commercialisation. Le transporteur de marchandise européen, américain ou chinois, augmente également sa marge de 30 à 50% en utilisant notre module EVE, Energy Via Exhaust car il réduit sa consommation de carburant.

Des tests sont en cours de validation chez des constructeurs ou équipementiers de camions majeurs tels que Volvo, MAN, Faurecia ou Tenneco. La technologie EVE(r) sera commercialisée au S2 2017.

LE JOURNAL DES ENTREPRISES – juin 2016

Bordeaux. La PME innovante Exoes décroche 2,15 M€ de financement européen

2,15 M€, c’est le montant de la subvention européenne que vient d’obtenir Exoes dans le cadre d’un programme de financement et de soutien aux PME innovantes. L’entreprise gradignanaise dirigée par Arnaud Desrentes a mis au point EVE, une solution de récupération de chaleur à l’échappement. Concrètement EVE transforme la chaleur d’un pot d’échappement en énergie utile et permet de réduire jusqu’à 5% la consommation de carburant et les émissions de CO2 d’un camion.

« Cette subvention est le fruit d’un intense travail, explique Arnaud Desrentes, P-dg d’Exoès dans un communiqué. Elle témoigne aussi de la forte implication des constructeurs et équipementiers internationaux dans notre technologie à travers les nombreux soutiens reçus pour ce projet. Depuis 2009, nous avons investi plus de 10 millions d’euros et notre formidable équipe travaille sans relâche au développement d’EVE, solution de récupération de chaleur à l’échappement. L’Europe récompense ainsi nos efforts, notre capacité à trouver des partenaires et à nous ouvrir vers de nouveaux marchés, comme la Chine. »

FONCTIONNEMENT (source: Sud Ouest)

Le principe de la technologie peut paraître simple à première vue : la chaleur du pot (300°C) est récupérée dans un échangeur thermique. Elle est transformée en vapeur, qui actionne un arbre, lui-même relié au moteur principal. Cette récupération de calories est susceptible de réduire de 15 % les besoins en carburant. Le système doit donc avoir une robustesse mécanique et thermique lui permettant de tourner sur plusieurs centaines de milliers de kilomètres tout en supportant de grosses contraintes thermiques.

>> GUILHEM FOUETILLOU, cofondateur de LINKFLUENCE

presse-linkfluence_logo_linkfluence.pngACTIVITÉ: spécialiste du « social listening » et du « social monitoring » (l’écoute et l’analyse des médias sociaux pour le compte des marques). DATE DE CRÉATION: 2006

LIEU: Paris (siège social Compiègne)

CA: 15 millions en 2015

EFFECTIF: 160

Produit phare: Radarly, solution unique et collaborative de social media monitoring pour réaliser sa veille des médias sociaux, mesurer sa performance, engager avec ses communautés et manipuler en temps réel des millions de conversations

Présence en Angleterre, en Allemagne, Chine

130 millions de nouvelles données collectées chaque jour par Linkfluence (gratuitement ou non)

DANS LE PARISIEN – JUIN 2015

Avec son logiciel Radarly qui permet aux entreprises d’écouter et d’analyser ce qu’on dit d’elles sur Internet, la société née en 2006 connaît une croissance insolente et se sent déjà à l’étroit en France.

Tout commence en 2002, à la prestigieuse école d’ingénieur de Compiègne (UTC). Ils sont quatre, tous passionnés d’Internet, à se pencher durant leur études sur les problématiques de la cartographie du web. Sur la Toile, tout se dit, tout s’écrit… mais tout s’entend aussi. En observant à la loupe les comportements des internautes, les quatre ingénieurs en herbe vont prévoir, il y a tout juste dix ans, la victoire du « non » au référendum sur le projet de Traité constitutionnel européen alors que les sondages donnait le « oui » gagnant.

2006 : les débuts de l’e-réputation

Pour Guilhem Fouetillou, c’est le déclic. Ingénieur mais aussi entrepreneur dans l’âme, son diplôme en poche, il n’hésite pas et fonde en 2006, avec ses trois comparses Linkfluence. La start up se propose de surveiller la réputation des entreprises et des politiques sur Internet. « En 2005, la e-reputation se cherchait avant tout sur les blogs, les forums et les sites des médias alors qu’aujourd’hui, les Twitter, Instragram et autre Facebook sont devenus incontournables », rappelle le cofondateur.

Ségolène Royal comme première cliente

Peu fortunés, les jeunes diplômés vont financer la création de leur société grâce à un prix de 40 000 euros, remporté lors d’un concours organisé par le ministère de l’Industrie et de la Recherche. A ses débuts, Linkfluence prend sans le vouloir un tournant politique. « Notre premier contrat était pour le SIG, service d’information du Premier ministre ( NDLR Dominique de Villepin), et dans la foulée nous avons signé avec Ségolène Royal, alors candidate à la Présidence de la République », se rappelle Guilhem Fouetillou.

Scruter sur la Toile les attentes des consommateurs

Dès sa première année, la TPE dégage un chiffre d’affaires de 200 000 euros mais elle veut grandir et embaucher. Ses dirigeants font alors le choix de prendre des bureaux à Paris, même si le siège social reste à Compiègne dans l’Oise, où il est toujours.

A l’époque, les réseaux sociaux explosent, le client est de moins en moins passif et les marques doivent gérer un nouveau mode de communication. Linkfluence est précurseur en leur proposant de les aider à écouter ce qui se dit d’elles sur les réseaux sociaux, à repérer des signaux faibles sur le web afin de mieux comprendre leur écosystème, les attentes des consommateurs et les évolutions de leurs marchés.

Radarly : 130 millions de données par jour

Forte d’une croissance régulière et de clients de plus en plus nombreux et de plus en plus connus, Linklfuence va effectuer en 2010, une première levée de fonds de 2 millions d’euros. Il lui faut financer un nouvel outil, le logiciel d’écoute « Radarly » grâce auquel l’entreprise va passer du statut d’institut d’études à celui d’éditeur de logiciels, entrant ainsi dans une nouvelle dimension. En 2012, Radarly qui permet à tout acquéreur d’écouter et d’analyser ce qui se dit sur lui sur Internet et d’y répondre, est commercialisé. « Plus de vingt ingénieurs ont travaillé sur ce logiciel qui est sans conteste un des meilleurs du marché, s’enthousiasme Hervé Simonin, le président de Linkfluence qui a rejoint l’aventure en 2012. Nous collectons et étudions 110 millions de nouvelles données quotidiennement auprès de 300 millions de sources en soixante langues dans le monde. (…) Danone, Orange, Total, Sanofi… Les plus grosses entreprises françaises s’offrent Radarly. (…)

DANS LES ECHOS – octobre 2015

Linkfluence prend pied en Asie (lien avec Annie Combelles sur l’implantation en Chine)

Le spécialiste de l’écoute et de l’analyse des médias sociaux achète une entreprise à Shang-hai et Singapour. Créé dans l’Oise en 2006, Linkfluence débarque en Chine. La start-up française spécialisée dans le « social listening  » et le « social monitoring  » (l’écoute et l’analyse des médias sociaux pour le compte des marques) acquiert pour 5 millions d’euros 100 % d’ActSocial, une société chinoise du même secteur basée à Shanghai et à Singapour.

L’objectif de l’entreprise est de mieux accompagner ses grands clients français désireux de se développer en Asie, comme Danone, Total, Accor, Club Med ou encore Moët & Chandon. « Il n’y a que 5 sociétés dans le monde qui ont un accès exhaustif à tout ce qui se dit sur le réseau social Sina Weibo, explique Hervé Simonin, le président de Linkfluence. ActSocial en fait partie. »

Spécificités chinoises

La Chine présente deux spécificités qui rendent nécessaire une présence sur place. Les internautes y sont nombreux mais particulièrement prompts à changer de réseau social. Et, le contrôle gouvernemental y limitant l’influence des médias traditionnels, le poids des « influenceurs » sur le Net et les réseaux sociaux y est énorme.

En France, 47 % des internautes font confiance aux avis des consommateurs sur Internet pour réaliser un achat, explique Hervé Simonin. En Chine, ils sont 84 %. Et les leaders d’opinion considérés comme clés peuvent avoir un réseau d’influence de 7 à 10 millions de personnes. » A charge pour Linkfluence de les repérer, puis d’aider les marques à les intégrer dans leur politique de communication, pour doper le lancement d’un nouveau produit par exemple. (…) Sur un marché mondial d’environ 10 milliards de dollars, ses principaux concurrents sont l’américain Sprinklr et l’anglais Brandwatch.

SUR EMARKETING.FR

AVRIL 2016 – Linkfluence a intégré la reconnaissance d’images dans sa veille sociale.

Cette technologie, basée sur le machine learning, doit permettre aux marques de mieux appréhender leur présence sur le web et les usages qui sont faits de leurs produits. Pas moins de trois ans de R&D ont été nécessaires pour que Linkfluence proposer cette analyse d’image.

Danone précurseur

Grâce à cette nouvelle fonctionnalité, les marques peuvent intégrer dans leurs analyses les posts publiés sans texte, mais aussi étudier les usages qui sont faits de leurs produits et les contextes auxquels ils sont associés. Danone s’est montré très précurseur dans la reconnaissance d’image. « Sur les réseaux sociaux, énormément de contenus exposent ses marques et ses produits, poursuit Guilhem Fouetillou. Il était important de différencier les contenus qui parlent vraiment des produits de ceux qui se contentent de les montrer mais, grâce à ce nouveau type d’analyse, assez proche de l’étude ethnologique, le groupe a pu récupérer beaucoup de données très utiles. »

Les informations sur les contextes d’utilisation des produits alimentent les réflexions du marketing. Les codes de mise en scène sur certains publics ou communautés ont permis à la communication d’adresser les messages les plus appropriés. La reconnaissance d’image permet aussi d’analyser le détournement des campagnes et de valoriser le reach des contenus originaux et détournés.

Grâce à l’analyse des images, les marques identifient plus facilement leurs influenceurs et ambassadeurs et peuvent, ce faisant, mieux les valoriser. En cas de crise, elles peuvent voir si le bad buzz est ponctuel ou s’il prend des proportions qui demanderont une réponse plus appropriée. Le juridique s’intéresse de plus en plus à ce type d’analyse, pour suivre le marché de la revente des produits ou la contrefaçon.

D’autres développements sont en cours: « Nous allons progressivement renforcer les capacités de reconnaissance en nous intéressant au contexte, aux familles de produits, aux lieux… », note Guilhem Fouetillou.

Petrossian, Lalique, Repetto: 3 stars du Patrimoine Vivant! C’était au Business Club

Publié le Mis à jour le

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Au Business Club de France – Uniquement sur BFM Radio! 

→ Diffusion : samedi 17/09/2016 à 7h | dimanche 18/09/2016 à 15h

TALK 1 & 2 & 3: Dossier spécial ENTREPRISES DU PATRIMOINE VIVANT
A l’occasion des Journées du Patrimoine (17 & 18 septembre)

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 1/2/3 : DOSSIER SPÉCIAL Entreprises du Patrimoine Vivant

Pour écouter, réécouter, télécharger cette interview:

NOS INVITÉS:

  • Jean-Marc Gaucher, PDG de REPETTO
  • Armen Petrossian, PDG de PETROSSIAN
  • Roger von der Weid, DG délégué de LALIQUE

logo-epvLe label EPV fête ses 10 ans!

Le label d’Etat EPV distingue des entreprises françaises aux savoir-faire artisanaux et industriels d’excellence. Ces maisons se caractérisent par une histoire et un patrimoine parfois séculaires, des capacités d’innovation et des savoir-faire rares qui ont contribué à asseoir leur notoriété dans le tissu entrepreneurial français. Le label EPV est décerné par M. Emmanuel Macron, ministre de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique et Mme Martine Pinville, secrétaire d’État chargée du commerce, de l’artisanat, de la consommation et de l’économie sociale et solidaire.

LES CHIFFRES CLÉS DU LABEL EPV

  • Depuis son lancement en mai 2006, le label « Entreprise du Patrimoine Vivant» a déjà été attribué à environ 1300 entreprises françaises.
  • 66 % ont moins de 20 salariés;
  • 24,5 % ont été créées avant 1900, 21,2 % entre 1900 et 1950;
  • 15 % seront confrontées à la question de leur transmission dans les cinq prochaines années.
  • Les entreprises labellisées représentent actuellement près de 60 800 emplois et un chiffre d’affaires cumulé annuel de plus de 13,6 milliards d’euros.

L’ACTUALITÉ DU LABEL

Le label d’Etat EPV fête ses 10 ans (les premiers labellisés datent de 2006) cette année.

A cette occasion, 3 événements sont organisés :

  • 7 tables d’exception pour la fête de la gastronomie du 19 au 24 septembre 2016 (dont une chez Petrossian avec notamment la maison Lalique)
  • Les journées des savoir-faire d’excellence EPV les 14 et 15 octobre 2016 (portes ouvertes de toutes les EPV)
  • 4e Rencontre parlementaire EPV le 23 novembre 2016.

LES AVANTAGES DU LABEL ?

Les EPV peuvent disposer d’un crédit d’impôt de 15 % des dépenses de création et d’un crédit d’impôt apprentissage de 2 200 euros par apprenti et par an. Le label leur permet également d’être présentes sur des salons emblématiques. Soutenues et accompagnées dans leur volonté d’exportation par Business France, elles disposent également d’appuis individualisés et collectifs en lien avec les organismes consulaires et professionnels, d’aides au financement notamment par la SIAGI et Bpifrance. Par ailleurs, le label fournit des outils de communication qui leur permettent de mettre en valeur leur différence auprès de leur clientèle et de leurs partenaires.

REPETTO, avec Jean-Marc Gaucher, PDG – EPV depuis 2007

L’HISTOIRE DE REPETTO

17f4c6dRose Repetto crée en 1947, à la demande de son fils Roland Petit, alors jeune danseur, qui revient courbatu de ses cours, souvent épuisé et parfois même rougi de filets de sang au niveau de ses pieds, des chaussons plus adaptés. Bonne couturière, elle décide de concevoir un chausson qui permettrait une plus grande aisance dans la pratique de ce sport, grâce à sa technique du « cousu-retourné » (la semelle en cuir est cousue à l’envers avant d’être retournée). Elle délaisse alors son métier de bistrotière pour ouvrir un atelier près de l’Opéra de Paris, où elle crée ses premières pointes révolutionnaires.


Neuf ans plus tard, elle crée les ballerines « Cendrillon » qu’elle dédie à Brigitte Bardot, ancienne danseuse. Celles-ci sont immortalisées dans le film « Et Dieu créa la femme ».

bardot_gainsbourg_repetto1En 1959, Rose Repetto ouvre sa première boutique au 22 rue de la Paix, à Paris. De nombreux danseurs viennent s’y fournir : Maurice Béjart, Rudolf Noureev, Mikhaïl Barychnikov, Carolyn Carlson, le Kirov, les Folies Bergère, etc.

Rose Repetto décide en 1967 d’implanter sa production à Saint-Médard-d’Excideuil en Dordogne où un de ses amis fabrique des pantoufles. Les pointes et ballerines y sont encore aujourd’hui fabriquées.

Dans les années 1970, Serge Gainsbourg devient ambassadeur de la marque en portant ses fameuses « zizi » blanches à lacets (créées à l’origine pour la danseuse Zizi Jeanmaire).

À la mort de sa fondatrice Rose Repetto en 1984, la marque, reprise par le groupe américain Esmark en 1987 puis la Caisse centrale des Banques populaires en 1988, se banalise puis se démode.

En 1999, Jean Marc Gaucher, ancien PDG de Reebok France, reprend les rênes de la société qui est en déclin. Il rachète la société et, malgré un dépôt de bilan en 2002, lui offre un nouvel essor en repositionnant la marque dans le luxe afin de vendre ses ballerines autour de 150 euros la paire en moyenne. Il fait de l’entreprise familiale une marque internationale, en créant des séries limitées et en signant notamment des partenariats avec diverses marques : Issey Miyake en 2000, Yohji Yamamoto en 2002, Comme des Garçons en 2004. En 2006, Repetto lance sa première campagne internationale de publicité.


LES CHIFFRES CLÉS DE REPETTO

  • Activité: fabrication de chaussures de danse, vêtements, maroquinerie, parfum
  • Date de création: 1947
  • Lieu: Paris
  • CA: environ 50 millions
  • Effectif: 350

DANS LES ÉCHOS – 12 juillet 2016

photo-campagneSauvée de la faillite par Jean-Marc Gaucher en 2002, l’icône des ballerines a trouvé son salut dans la mise en avant du « style français ». Reste à assurer sa pérennité.

C’est sa bible. Son petit livre rose. Comme Rose Repetto, qui confec­tionna ses premières pointes en 1947 pour son fils, le danseur Roland Petit. Ce « guide d’utilisation de la marque » dont Jean-Marc Gaucher a pesé chaque mot, est remis aux nouveaux salariés. Il explique par le menu que la mission de la maison est d’être « une marque mondiale empreinte de francité qui développe des produits exclusifs de l’univers du luxe ». La danse en est à la fois le « patrimoine, l’imaginaire de référence et l’inspiratrice de [ses] valeurs». « C’est ce que nous sommes et, si nous sortons de ce cadre, cela ne marchera pas », avertit, cette fois à voix haute, son patron et seul actionnaire.

Repetto, c’est son bébé. Il l’a sauvé en 2002 lorsque, complètement étouffée par sa dette, l’entreprise avait dû déposer le bilan. Il en a multiplié par dix les ventes en la transformant, par la magie de ses ballerines, en icône du style « français ». Il lui reste à en assurer la pérennité. « A soixante-trois ans, ce serait irresponsable de ne pas réfléchir à l’étape suivante », lance-t-il. L’avenir, il ne le voit plus désormais en solo mais au sein d’un groupe. « J’aimerais que ce soit une maison de luxe qui rachète Repetto », confie-t-il aux « Echos ». Une solution qu’il préfère à la vente à un fonds d’investissement – ils sont nombreux à lui tourner autour depuis la renaissance de la marque. Dans son grand bureau de l’avenue de Messine, tout en boiseries vert pâle et or, trois de ces ténors et les images de leurs produits signatures, figurent, bien en vue, sur un vaste panneau blanc : Chanel, Hermès, Louis Vuitton. « Face à une question ou à une difficulté, il m’arrive de demander ce qu’ils feraient. Et, parfois, cela me donne des réponses. »

Ne verrait-il pas ses enfants assurer le relais ? « Non ! » La réponse fuse, catégorique. Fils d’un ouvrier devenu taxi, Jean-Marc Gaucher n’a pas le culte de la transmis­sion. « Les enfants ont mieux à faire que de revivre la vie de leurs parents », assure-t-il. L’aîné, Thomas, trente-deux ans, qui fait de la recherche anticancer en Australie, semble bel et bien perdu pour la cause. C’est moins clair pour les deux autres. Le benjamin, Clément, vingt-cinq ans, dans la production vidéo, vient justement de signer sur YouTube une pub Repetto qui affiche « déjà 484.000 vues », ­précise le père fièrement. Quant à Charlotte, trente ans, Gaucher reconnaît lui-même qu’elle pourrait bien s’avérer « le maillon faible » de son scénario. « Elle fait du marketing chez L’Oréal, pour la marque Yves Saint Laurent. Une belle aventure ! » Et une expérience utile pour Repetto, qui s’est diversifié dans les fragrances avec Interparfums.

Mais, dans tous les cas de figure, ­Jean-Marc Gaucher veut arrimer son entreprise à l’univers du luxe dit « accessible ». Un marché où les marques françaises qui ont réussi, les Maje, Sandro, Isabel Marant et autres – toutes rachetées par des fonds, d’ailleurs – font face à la concur­rence des grands labels américains, Michael Kors, Tory Burch, ou Coach, dont les ventes se comptent en milliards. « De même qu’on serait morts si on était restés dans la ballerine, on ne peut pas rester éternellement une marque de chaussures. ­Devenir une marque globale donne de la visibilité et des moyens accrus », martèle-t-il.

La mutation s’impose d’autant plus que, après des années de croissance à deux chiffres et les 60 millions d’euros du chiffre d’affaires annoncé de l’exercice 2012, le patron de Repetto s’attend cette année à être plus proche de « 50 millions ». En France (encore 40 % de l’activité), la série noire des attentats, grèves et manifestations a bien sûr pesé sur la fréquentation touristique et, plus largement, sur celle des magasins. Sans compter la météo, peu propice aux chaussures légères. Et puis, reconnaît-il aussi, « on a mal négocié le début du phénomène sneaker ». Quel que soit le nom qu’on leur donne, tennis, running ou « slip on », la mode des chaussures de sport s’est imposée dans les rues et a profité à d’autres. Mais la vraie déception est venue du prêt-à-porter. Lancé fin 2012, il « plafonne toujours à 3 % des ventes », regrette le patron.

banniere_jeu_repetto_v2Avec l’obstination du coureur de cross qu’il a longtemps été, Gaucher a pris le taureau par les cornes et décidé d’élargir les collections de chaussures. Elles vont désormais du streetwear, espadrilles et sneakers (« on est bon, là ») aux « vrais escarpins. Pas juste des chaussures à talon inspirées de l’univers de la danse ». Il a fait venir aussi du sang nouveau. Arrivé en 2015, Yasu Michino, le nouveau directeur artistique des accessoires, « piqué » au maroquinier belge Delvaux, a conçu une ligne complète de petite maroquinerie et de sacs et cabas proposés en plusieurs formats. Objectif ? Pousser une activité qui représente déjà 10 % des ventes. Moins sensibles aux aléas de la mode et sans le casse-tête des tailles, ce sont eux qui font la rentabilité d’une marque. Surtout quand on monte en gamme. Ce qui est le cas puisque ceux de Repetto se situent aujourd’hui entre 500 et 800 euros. « Le milieu de gamme est mort », constate Jean-Marc Gaucher. Mais c’est dans la mode féminine que le changement est le plus radical. Fini les petits hauts près du corps et les jupes qui tournent, façon tutu. Avec la nouvelle directrice artistique Carolina af Rosenborg, une Danoise passée par Vivienne Westwood, la femme Repetto a droit à un vestiaire complet. La marque fait le grand écart entre la robe longue de sirène et les tenues de sport en tissu technique. Le fil n’est toutefois pas rompu avec la danse, en témoigne pour l’été 2017 l’association du noir au rose chair des chaussons.

Armen Petrossian, PDG de Petrossian – EPV depuis 2011
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Armen Petrossian, PDG de la Maison Petrossian

LES CHIFFRES CLÉS DE PETROSSIAN

  • Activité: production de caviar
  • Date de création: 1920
  • Lieu: Paris
  • CA: 40 millions dont 50% à l’export
  • Effectif: environ 250
  • Environ 15% du marché mondial
  • 3 centres de production
  • 12 boutiques
  • 4 restaurants
  • 100 points de vente dans le monde
  • Le caviar = 45% des ventes de la maison
  • Présence forte aux Etats-Unis depuis 1978

LE MARCHÉ DU CAVIAR EN FRANCE

Les Français consomment environ une dizaine de tonnes de caviar de toutes origines. Le marché du caviar en France est un des plus importants d’Europe, car le plus ancien en raison de l’ouverture du marché en 1920 par Petrossian.

Depuis 2008 on ne consomme plus que du caviar d’élevage, la récolte de caviar sauvage n’est plus autorisée, pas de quotas, ceci pour permettre la reconstitution des stocks particulièrement en mer Caspienne.

On vend en France du caviar de toutes origines et pas seulement du caviar produit en France. Il y a autant de caviar vendu importé d’Europe et autres pays que de caviar produit en France.

Il y a plus d’une centaine de fermes d’élevage dans le monde, produisant plus de 250 tonnes de caviar sur tous les continents, en Europe (principalement France, Italie, Allemagne), en Amérique (Etats-Unis, Canada, Amérique du sud), en Asie ( Chine, Vietnam, Corée), au Moyen Orient ( Dubaï, Arabie Saoudite, Israël), Europe du Nord ( Russie, Lituanie, Bulgarie, Pologne, Iran, Arménie).

Il y a six différentes espèces qui sont élevées dans le monde :

Le Beluga (Huso huso ou esturgeon géant), le Baeri, l’espèce la plus commune produite en France, mais aussi dans de nombreux autres pays. L’Osciètre ou Ossetra (Guldenstaedti), le Transmontanus (Italie, USA), les esturgeons du fleuve Amur (Dauricus, Schrencki, et hybrides des deux espèces), les hybrides de Baeri et Gueldenstaedti, le Sterlet ( Ruthenus).

La France est un gros producteur de caviar avec environ vingt tonnes par an après la Chine et l’Italie, la Russie.

En France, la production de caviar s’étale principalement d’octobre à février. Majoritairement en Aquitaine (90%) pour son climat doux et tempéré. Certains acteurs locaux (4) souhaitent obtenir une IGP (indication géographique protégée) labellisant leur caviar, mais cette IGP ne fait pas l’unanimité. Pour le moment il existe en production neuf exploitations de pisciculture en France : 6 en Aquitaine (90% de la production française), une à Cognac, une dans les Pyrénées et une en Sologne.

Le plus gros producteur d’un des produits les plus chers au monde, rien que ça. Petrossian, leader de la vente de caviar, a construit un empire sur ces petits grains noirs, symbole à la fois de la gastronomie et du luxe absolu. Un empire fondé à Paris au début du XXe siècle par deux frères tout juste arrivés d’Arménie.

L’HISTOIRE DE LA MAISON PETROSSIAN

4811162C’est un peu avant les années 20 que Mouchegh et Melkoum Petrossian, fils d’un négociant en soie, débarquent à Paris, chassés par le génocide arménien.

Le caviar n’existe pas sur le marché français. Ils connaissaient bien ce produit emblématique de la Russie Tzariste où ils ont fait leurs études. Ils ont l’idée d’implanter le caviar en France. Ils créent leur marque, qui porte leur nom et un logo, qui reste inchangé jusqu’à maintenant. L’arrivée des Russes Blancs entre 1919 et 1923 va créer une mode russe qui va les aider à promouvoir le caviar et implanter leur marque et leur savoir-faire de sélection et d’affinage.

Les esturgeons dont les œufs donnent le caviar vivent surtout en Mer Caspienne, entre l’Iran et la Russie, et le nouveau régime soviétique a nationalisé les pêcheries et contrôle désormais les exportations. Qu’à cela ne tienne, les deux frères ont des arguments convaincants. Selon l’histoire familiale, ils se présentent au consulat d’Union Soviétique pour négocier l’importation de caviar. Ils y apportent une valise pleine d’argent en paiement d’une première livraison. En manque de liquidité, le pays accepte de leur ouvrir son marché et, en 1919, la première livraison arrive à Paris.

Les Soviétiques convaincus, restent les Français. Les frères Petrossian commencent par persuader César Ritz, fondateur des célèbres palaces, de mettre ce mets exotique à sa carte. En 1920, ils ouvrent dans le 7e arrondissement leur première boutique, qui reste aujourd’hui le magasin emblématique de la marque.

Précurseurs, les frères Petrossian passent vite maîtres en matière de marketing. Ils s’inscrivent à tous les salons, tous les concours, organisent régulièrement des séances de dégustation afin que nul ne puisse ignorer la nouvelle mode du caviar.

petrossian-courcelles-facade-depuis-le-metro-courcelles-5c077Dans la boutique, les deux frères affinent les œufs d’esturgeons selon une recette toujours gardée secrète. En tant que pionnière, la famille bénéficie de relations privilégiées avec ses fournisseurs et l’état soviétique, un pays où s’implanter est un vrai défi pour la concurrence.

Si bien que dès 1930, Petrossian est déjà une référence. Cette année-là Mouchegh épouse Irène Maïloff. Une famille arménienne de Bakou qui fut l’une des premières à obtenir du Tzar les droits de pêche des esturgeons sur la Caspienne au XIXe siècle. Dans la décennie qui va suivre, Petrossian commence à se diversifier. L’entreprise ouvre une fumerie de saumon dans le Nord de Paris en 1935, (déplacée en 2000 à Angers) et commence à proposer du crabe russe dans sa boutique, et à le distribuer aux grossistes.

La Seconde guerre mondiale vient mettre un frein à son activité, coupant l’entreprise de son approvisionnement. Durant ces années, le temple du luxe se transforme en une épicerie bien commune. Légumes et spiritueux remplacent le caviar et le saumon.

A l’image de son logo –un navire essuyant une tempête avec le soleil brillant à l’arrière-plan–, Petrossian retrouve vite son prestige d’entre-deux-guerres. L’entreprise ajoute à son choix de produits du jambon et du fromage des pays d’Europe centrale, du vin et bien sûr de la vodka pour accompagner le caviar. Elle obtient des Soviétiques l’exclusivité de la distribution dans certains pays d’Europe en particulier en France et aux Etats-Unis. Les Soviétiques exploitant l’ensemble du caviar sur la mer Caspienne, cèdent contre 30% de la production de caviar les installations situées en Iran, au moment du coup d’Etat de 1953. De cette date aux années 1990 seuls ces deux pays exploitent en commun la Caspienne.

Sous la direction des deux frères Petrossian et jusqu’à leur disparition, le succès ne se dément pas. Melkoum décède en 1972, Mouchegh en 1981. Les parts de la société sont transmises à leurs enfants. Les cousins Petrossian exercent ensemble la gestion de l’entreprise familiale jusqu’en 1991. Cette année-là, Armen Petrossian, fils de Mouchegh, prend les commandes.

Une nouvelle ère du caviar

Un nouveau défi l’attend, car le contexte géopolitique va à nouveau bouleverser le système d’approvisionnement. L’URSS, qui contrôlait d’une main de fer la pêche à l’esturgeon dans la Mer Caspienne, s’effondre. En l’absence d’administration, les braconniers de tous bords se ruent sur cette manne, réduisant presque à néant le nombre de poissons. Les pays riverains de la Caspienne prennent leur indépendance et c’est avec cinq pays qu’il faut désormais traiter.

Sentant venir le contrecoup, Armen Petrossian se lance le premier dans la commercialisation du caviar provenant de l’élevage d’esturgeons. L’avenir lui donnera raison puisqu’à partir de 1998, l’esturgeon est protégé par le CITES et leur pêche est progressivement interdite. L’élevage devient la seule solution pour la production mondiale de caviar.

L’entreprise française reste leader avec environ 15% du marché mondial, et elle a su reconstruire son savoir-faire d’affinage sur la base de l’élevage. Elle maîtrise tous les aspects de la production et de la sélection dans les fermes du monde entier.

Armen Petrossian a largement diversifié sa gamme dans l’épicerie fine, du foie gras au chocolat en passant par les blinis. Mais la maison Petrossian ne compte pas renoncer à son produit phare et joue sur la qualité de son savoir-faire.

Pour preuve, fin 2013, Petrossian lance une boîte de caviar de 10 kilogrammes, la plus grosse jamais vue. Sobrement baptisée « Terrible Ivan », son prix est gardé secret mais à près de 10 euros le gramme de caviar beluga –un des plus chers– cette boîte, réalisée sur demande, atteindrait les 100.000 euros. Le marketing reste également l’un des points forts de la marque, qui multiplie toujours les partenariats.

Malgré un chiffre d’affaires avoisinant les 40 millions d’euros, la marque doit compter avec une nouvelle concurrence low cost. A cela, Armen Petrossian répondait dans Challenges: « Aucun risque, ce sera toujours un produit élitiste et rare ». D’ailleurs, comme le disait Groucho Marx, « les gens ne mangeraient pas de caviar s’il était bon marché »…


.LE CAVIAR : 8 INFOS SURPRENANTES (source: LSA)

petrossian-21. Le caviar, ça vient d’où ?

Le caviar provient d’un poisson, l’esturgeon, qui est abattu et éventré pour en retirer ses œufs. Le poids de cet or noir extrait représente environ 10 % à 15 % du poids total de l’animal.

La Convention sur le commerce international des espèces de faune et de flore sauvages menacées d’extinction (Cites) a protégé l’esturgeon en 1997, et aucune vente sans quotas depuis cette date.

 Inutile de rêver d’esturgeons pêchés en mer Caspienne, le caviar sauvage est interdit à la vente depuis 2008 par la Convention sur le commerce international des espèces de faune et de flore sauvages menacées d’extinction (Cites). Aucun quota d’export n’est concédé. La raison : les problèmes de surpêche et de pollution des eaux ont décimé la production d’esturgeons, qui provenaient avant de la mer Capsienne à près de 90 %. En mars 2011, un moratoire de cinq ans pour le maintien de cette interdiction a été acté par la Cites.

2. Pourquoi le caviar est-il si cher ?

Le temps, c’est de l’argent. Ce diction se vérifie aussi dans le caviar. Pour récolter les œufs de l’esturgeon, il faut en effet s’armer de patience. Au bout de trois ans en moyenne, on peut savoir si l’esturgeon est un mâle ou une femelle. Les premiers serviront à proposer des produits fumés ou à base de chair d’esturgeons, beaucoup moins bien valorisé que le caviar. Seules les femelles peuvent en effet donner des œufs. En fonction des espèces et du cahier des charges établi par les marques, il faut compter de 7 ans à plus de 20 ans selon les espèces pour obtenir le caviar. La femelle ne peut pondre qu’une fois. Pour s’assurer de la maturité des œufs, une échographie ou biopsie est  réalisée en moyenne chaque année.

Ajoutez à ces coûts de production onéreux le travail du caviar, qui se fait entièrement manuellement, de l’extraction des œufs, en passant par le salage et la mise en boite et surtout l’affinage, qui est la part la plus importante de l’élaboration du caviar.

3. Le beluga, c’est quoi ?

Il existe différents types d’esturgeons, dont le plus communément produit est le baeri. La France, et plus particulièrement l’Aquitaine, s’est spécialisée dans cette production. A l’autre bout de l’éventail, en passant par osciètre et l’acipenser schrenckii, se trouve le beluga, le caviar le plus cher au monde. La raison ? Il faut en moyenne plus de vingt ans pour pouvoir extraire les œufs, et il en existe officiellement très peu sur le marché mondial.. A peine 300 kilos de beluga circulent chaque année !

4. Qui sont les pays champions du caviar ?

Les champions de la production de caviar sont  l’Italie (25 tonnes par an environ), la France (20 tonnes), les Etats-Unis et la Chine (75 tonnes), la Russie (40 tonnes).

5. Qui est le plus gros producteur dans le monde?

Vous pensez sans doute à Petrossian… Erreur ! La notoriété de cette famille est immense car elle est présente en France depuis les années 1920, mais le leader mondialmondial de la production d’esturgeons est un groupe Chinois avec plus de 45 tonnes par an.

6. Qui consomme le plus de caviar ?

Tradition oblige, les Russes sont les plus friands de caviar au monde. Le pays de la junk food apprécie aussi ce produit fin : les Etats-Unis sont ainsi le deuxième pays où l’on déguste le plus de caviar… Les Français ne rechignent pas non plus devant ce précieux mets : ils arrivent ainsi en troisième position de ce classement.

7. Le caviar a quel goût ?

On a longtemps décrié le gout de vase de ces poissons d’eau douce. Aujourd’hui, les experts qualité ont réussi à pallier ce problème. Le goût est peu iodé et marqué surtout par le sel, ajouté aux oeufs. C’est un produit que l’on peut affiner, au même titre que le fromage, son goût monte donc en puissance au fil du temps. Les spécialistes vous promettent alors des notes de noisette… Il est conseillé de le déguster avec une cuillère en nacre, matière qui n’altère pas le goût des aliments, contrairement au métal.

Roger von der Weid, directeur général délégué de Lalique – EPV depuis 2007

l_laliquehistory_bannerDepuis plus d’un siècle, Lalique aussi appelé « La Haute Couture du Cristal » est synonyme d’un savoir-faire inégalé.

Un cristal Made In France fabriqué à la manufacture en Alsace.
Les pièces de Haute Joaillerie sont fabriquées dans des ateliers parisiens.

Le style Lalique des pièces en cristal est reconnaissable à travers les contrastes entre le cristal clair et satiné.

La manufacture compte huit Meilleurs Ouvriers de France. Cette distinction reconnue dans le monde entier témoigne du talent que chaque artisan possède.

LES CHIFFRES CLÉS DE LALIQUE

  • Activité: fabricant d’objets décoratifs, architecture d’intérieur, bijoux, parfums et pièces d’art
  • Date de création: 1888 – repris en 2008 par Art & Fragrance (devenu Lalique Group depuis juillet 2016)
  • Lieu: manufacture à Wingen sur Moder (Bas-Rhin)
  • CA: 86,3 millions d’euros, en progression de 12% (La Maison Lalique représente 67% du CA de Lalique Group)
  • Effectif: 430 personnes au total dans le monde.
  • Présence dans 80 pays
  • Plus de 500 points de vente dont 50 boutiques, shop-in-shops, showrooms
    et outlets.

Lalique est récemment devenu Lalique Group: « Le changement de dénomination sociale permettra de mettre d’avantage l’accent sur la marque la plus importante du portefeuille et de mieux mettre à profit la plus grande notoriété de Lalique à l’échelle internationale, » explique l’entreprise dans un communiqué ».

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LA STRATÉGIE GLOBALE

S’imposer comme une Maison d’art de vivre au style intemporel

CINQ PILIERS DANS LA GAMME DE PRODUITS
Les objets décoratifs, l’architecture d’intérieur, les bijoux, les parfums et l’art.

DIVERSIFICATION ET NOUVEL ESPRIT DE LA MAISON

De nouvelles créations associant émotion et fonctionnalité.

CO-BRANDING

Développer la visibilité de la Maison grâce à des collaborations exclusives.

MARCHÉS

Focus sur les nouveaux marchés comme la Chine, l’Asie du Sud-Est, la Russie, l’Ukraine et le Moyen- Orient.

RETAIL

Ouverture de boutiques et de showrooms Lalique dans des villes stratégiques.

L’HISTOIRE DE LALIQUE

bt141087_001_amd__cmjn-hdef-31René Lalique (né en 1860) a commencé sa carrière en 1885 en tant que créateur de bijoux, pour devenir, en quelques années l’un des joailliers les plus reconnus du style Art Nouveau. Il utilise les motifs classiques de l’Art nouveau (faune, flore, nature en général). À l’époque, l’utilisation de différentes matières (à la fois précieuses et semi-précieuses) était très innovante et sa recherche constante de nouvelles pistes de matériaux l’a conduit vers le verre, qui deviendra un élément majeur de ses créations autour de 1895.

C’est à cette époque que plusieurs musées européens ont commencé à recueillir son travail. Aujourd’hui, les œuvres de Lalique sont présentées dans des dizaines de musées à travers le monde.

Après la Première Guerre mondiale, le mouvement de l’Art Nouveau fut remplacé principalement par le style minimaliste et géométrique de l’Art déco. René Lalique a adopté ces nouveaux styles qui auront un succès immédiat. Il conçoit et produit la décoration du wagon-restaurant de l’Orient-Express et les fontaines de la célèbre avenue des Champs-Élysées, pour ne citer que deux exemples.

Ses innovations comportent les procédés de fabrication adoptés dans sa manufacture de Wingen-sur-Moder. Il dépose plusieurs brevets, notamment pour protéger sa célèbre « pâte » de contraste entre finitions satinées et repolies, à l’époque du verre. Aujourd’hui, on retrouve ce style caractéristique de pièces Lalique, qui présentent toutes des contrastes entre cristal poli qui offre l’aspect d’un cristal lisse et brillant et une finition satinée, soit mate.

Après le décès de René Lalique en 1945, son fils Marc reconstruit et modernise l’usine ravagée pendant la guerre. Avec lui commence l’ère du cristal chez Lalique : il remplace le verre par du cristal. Après la mort de Marc en 1977, sa fille Marie-Claude Lalique (née en 1935), troisième génération des artistes de la famille, deviendra la directrice de création de la Maison. Elle remplira ce rôle jusqu’en 1996. Marie-Claude a continué à travailler avec les contrastes et les chiffres en cristal clair et dépoli qui caractérisent les finitions des pièces Lalique. Elle actualisera aussi les modèles, notamment par la création d’une gamme de couleurs vives, qui fut typiques des premières œuvres de René Lalique.

En 1994, l’entreprise est vendue à la cristallerie française Pochet. Puis en 2008, l’entreprise est reprise par la société suisse Art & Fragrance SA qui étend ainsi son cœur de métier dans le parfum aux univers de la décoration, de l’architecture d’intérieur et des bijoux.

L’année 2008 marque une année-charnière dans l’histoire et l’avenir de Lalique. Avec un investissement initial de 15 millions d’euros, c’est une vraie mue de l’entreprise qui commence. La première étape de métamorphose structurelle touche d’abord la production : avec la construction d’un nouveau centre logistique à Wingen-sur-Moder, l’investissement dans un nouveau four à bassin dernière génération et la création d’un grand atelier de cire perdue, c’est un nouveau souffle qui est donné à Lalique. Le réseau de distribution a également été repensé.

C’est d’ailleurs au travers de collaborations de renom que la Maison s’oriente depuis quelques années, comme avec Elton John, Jean Michel Jarre, Caran d’Ache, ou encore Bentley, Steinway & Sons ainsi que la manufacture de montres Parmigiani Fleurier.

vrl_fac%cc%a7ade-villaadeline-wagner-hd-1Ouvert en septembre 2015, l’hôtel de luxe «Villa René Lalique», établi dans la maison de l’artiste René Lalique construite en 1920 à Wingen-sur-Moder, en Alsace, a éveillé un vif intérêt auprès du public et des hôtes. Le restaurant appartenant à l’hôtel, placé sous la direction du grand chef Jean-Georges Klein, s’est vu décerner deux étoiles au guide Michelin en février 2016, juste quelques mois après son ouverture. Depuis février 2016 également, l’hôtel et le restaurant «Villa René Lalique» font partie de la célèbre association «Relais & Châteaux».

Coovia ouvre son capital au Groupe Actia

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Coovia_Baseline_FondGris.jpgLe Groupe international ACTIA basé à Toulouse, vient d’entrer au capital de la startup Coovia, la plateforme de covoiturage pour les trajets du quotidien créée fin 2012 par David Larcher.

Eco-mobilité et mobilité urbaine, deux axes forts du partenariat

L’application Coovia, qui permet aux usagers de partager leurs trajets ordinaires de façon souple et réactive, adresse une réponse concrète aux problèmes d’embouteillages qui congestionnent les grandes métropoles au quotidien. En effet, grâce aux trois concepts phares qui caractérisent le service – Optimisation, Mutualisation des trajets et Association à l’offre de transports en commun – il devient possible de réduire fortement le nombre de véhicules sur la route… tout en améliorant l’offre de transport disponible.

« Près de 5 millions de sièges vides circulent quotidiennement dans la grande agglomération toulousaine, alors que beaucoup de gens travaillent au même endroit et s’y rendent aux mêmes heures. Coovia va permettre à toutes ces personnes de se mettre en contact et de partager leur trajet de façon simple et intuitive », explique David Larcher, Directeur général de Coovia.

Une levée de fonds qui porte d’ores et déjà ses fruits

Concrètement, l’entrée d’ACTIA au capital de Coovia a permis à la startup de passer à la vitesse supérieure. Aujourd’hui, Coovia c’est :

  • une équipe de 9 personnes à temps complet
  • une nouvelle application, disponible sur coovia.fr, sur Google Play et Apple Store
  • un positionnement qui se traduit par une nouvelle identité graphique et la baseline Transportons-nous
  • une campagne d’affichage, radio et presse de grande échelle sur Toulouse et agglomération
  • une offre B2B proposant une solution technique et un accompagnement sur mesure, testée au sein de plusieurs organisations toulousaines.

Coovia prévoit d’ores et déjà de déployer son service de covoiturage local dans d’autres grandes villes françaises dans les mois qui viennent. A moyen terme, le savoir-faire d’ACTIA en télématique et dans le domaine du véhicule connecté permettra de nouveaux développements pour une intégration encore plus poussée du covoiturage aux pratiques de conduite.

⇒ David Larcher, directeur général de Coovia, était notre invité il y a quelques mois. Ecoutez, réécoutez, ou téléchargez le podcast: 

Le retour du rendez-vous du médiateur! C’était au Business Club

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Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises

Chaque semaine, pour la 3ème année consécutive, Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises, répond aux témoignages et questions des entrepreneurs qui ont rencontré des difficultés contractuelles avec un client, un fournisseur, une administration, une banque.

Problème de délais de paiement, de propriété intellectuelle, de crédit impôt recherche, rupture de contrat abusive, modalités de commande/livraison, racket au CICE… Pierre PELOUZET, le Médiateur national, met tout en œuvre avec ses équipes pour vous aider, partout en France.

En cette rentrée, quelques petits rappels « pratiques » pour nos auditeurs :

  • 98 % des saisines du Médiateur proviennent de TPE et PME.
  • 75 % de nos médiations aboutissent à un succès.
  • En 2015, nous avons traité près de 900 dossiers de médiation.
  • Dans 66 % d’entre eux, nous étions saisi concernant un problème de relations contractuelles avec un partenaire d’affaires privé ou public (hors commande publique), et dans 34 % des cas il s’agissait de commandes publiques.

Pour écouter, réécouter et télécharger cette interview:

⇒ Et retrouvez tous les podcasts du rendez-vous du médiateur ICI

La confiance entre les acteurs économiques, une des clés de la compétitivité de l’économie française. 

logo-mediateur-entreprisesRestaurer la confiance entre les acteurs de notre économie est l’une des clés de la compétitivité française. En renouant le dialogue, en mettant à plat les difficultés qui peuvent survenir dans une relation commerciale, les entreprises qui font le choix de la médiation misent sur la poursuite de relations d’affaires à moyen et long terme et sur le renforcement des écosystèmes régionaux ou de filières industrielles.


Les acteurs d’une même filière ont un intérêt collectif : PME et grands groupes s’apportent mutuellement, et c’est leur complémentarité qui est la clé pour conquérir des marchés, en France comme à l’export. Le temps et l’argent que l’on « épargne » en évitant un contentieux avec un client ou un fournisseur peut être investi dans la recherche, le marketing, le commercial !

Cette confiance passe également par un changement culturel, que le Médiateur des entreprises cherche à stimuler avec toutes les bonnes volontés qui adhèrent à la Charte Relations fournisseur responsables, ou qui visent « l’excellence achats » du Label RFR, décerné en partenariat avec le CDAF.

Comme en témoignent les entreprises qui parlent à l’antenne de BFM BUSINESS, la médiation cherche à passer d’une culture de la « conflictualité » à une culture du « dialogue ».

Si vous avez une hésitation avant de nous saisir, n’hésitez pas à nous poser une question via notre site internet www.mediateur-des-entreprises.fr . Une réponse vous sera apportée en moins de 3 jours en moyenne. La confidentialité absolue est garantie.

Une fois saisi du différend, le Médiateur ne contactera l’autre partie au litige qu’après une première réunion avec vous, et après avoir reçu votre accord !

Entrer en médiation est sans risque. Le seul risque que vous prenez, c’est de dénouer rapidement un différend avec l’un de vos clients ou fournisseurs !

Litiges liés à la commande publique : saisissez-nous !

Quel que soit le montant du marché public, et qu’il s’agisse d’une commune, d’une intercommunalité, d’un département, d’une région ou d’un ministère : le Médiateur pourra vous aider à dénouer un différend avec votre client acteur public.

Les marchés publics sont soumis à un formalisme assez lourd, qui peut parfois s’accompagner d’erreurs administratives ou d’incompréhensions, du côté du client comme du côté du fournisseur.

Nos médiateurs spécialement formés savent « mettre à plat » le litige, avec l’objectif de trouver une solution rapide, légale et satisfaisante pour les 2 parties.

 

Drust invente le boîtier connecté pour voiture. C’était au Business Club (podcast)

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UNIQUEMENT À LA RADIO!

Dans le Business Club de France | Uniquement sur
BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 10/09/2016 à 7h | dimanche 11/09/2016 à 15h

TALK 1: OXFORD lance le premier agenda scolaire connecté

TALK 2: La France manque-t-elle de vision ? François Nemo, de ifBranding, dénonce l’inertie de l’écosystème entrepreneurial

TALK 3: Economies de carburant, détection de pannes: avec Akolyt, le boîter de DRUST, la voiture devient connectée

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur, avec Pierre Pelouzet

TALK 3: DRUST, avec Michaël Fernandez, cofondateur

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

boitier-vehicule-connecte-drust.jpgL’aventure Drust commence lorsque trois anciens amis et collègues de PSA (2ème constructeur automobile Européen) prennent conscience des bénéfices économiques et écologiques significatifs générés par la simple amélioration des comportements de conduite. En effet, des dizaines de millions d’euros sont dépensés par les constructeurs pour gagner seulement des 1/2g de CO2 par km à l’homologation, alors que 20g à 30g de gains (l’équivalent d’environ 25% de réduction de la consommation de carburant) peuvent être obtenus grâce à une conduite adaptée.

Fort de ce constat, ils décideront de faire des services à valeur ajoutée au conducteur la véritable raison d’être de leur entreprise. Leur vision ? Les conducteurs épanouis sont les premiers acteurs d’une route plus économique, plus écologique, plus sûre et plus agréable.

Après avoir travaillé 7 ans sur le développement des moteurs et véhicules, Michaël Fernandez (CEO), Pascal Galacteros (COO) et Florent Pignal (CTO) fondent Drust en 2014.

Aujourd’hui, l’entreprise compte 21 salariés. Drust est en discussion pour une levée de fonds.

COMMENT ÇA MARCHE?

AKOLYT est un assistant personnel d’aide à la conduite qui apporte à l’utilisateur des conseils personnalisés et ludiques pour réduire sa facture de carburant jusqu’à 30%. Une couche sociale permet d’engager le conducteur en l’invitant à partager ses performances énergétiques de conduite au sein de la communauté d’utilisateurs. Quand vous accumulez suffisamment de points, vous pouvez passer aux niveaux supérieurs. Vous pouvez également débloquer des badges et gagner des points bonus pour montrer qui est Le superdriver ! La solution réalise un diagnostic de la voiture avant chaque début de trajet et gère le carnet de maintenance. Véritable ange gardien, l’AKOLYT du conducteur permettra une mise en relation avec des professionnels qualifiés en cas de panne ou d’accident.

>> Prix 119€

RÉCOMPENSES

  • Drust fait partie des 22 startups françaises sélectionnées pour représenter la French Tech au prochain CES de Vegas début janvier 2016
  • • Lauréat du Grand Prix de l’Innovation 2015 de la ville de Paris dans la catégorie Technologies Numériques. Drust est considéré comme une start-up qui compte pour construire la ville du futur et pour améliorer le quotidien des citadins.
  • • Prix coup de cœur du jury des ACSEL du Numérique 2015
  • • Finaliste du concours Clean Tech Open 2015

DANS CHALLENGES

La start-up Drust a créé un boîtier connecté pour voiture

La start-up a lancé un boîtier connecté, Akolyt, qui permet au conducteur d’accéder sur son smartphone aux données mécaniques générées par le moteur de son véhicule.

Comment mieux éduquer le conducteur, lui apprendre à mieux conduire tout en consommant moins de carburant ? Les cofondateurs de Drust, alors ingénieurs chez PSA Peugeot Citroën, ont eu cette idée toute simple, concevoir un boîtier connecté qui permettrait au conducteur d’accéder aux données mécaniques générées par le moteur de son véhicule sur son smartphone. « Notre travail consistait à réduire la consommation du moteur par la technologie. Jusque 30% de gains peuvent être réalisés grâce au comportement du conducteur ! En entrant en contact avec lui, on peut lui apprendre des petites astuces, comme ralentir sur la pédale d’accélérateur », raconte Michaël Fernandez, un des cofondateurs. De fait, les trois ingénieurs, diplômés de l’Institut français du pétrole, sont « motoristes de métier ». Ce boîtier connecté, Akolyt, se branche sur la prise diagnostic du véhicule, implantée dans l’habitacle, accessible sans outil, mais utilisée jusque là par les seuls garagistes et les constructeurs. Passés par le programme Le Camping, puis le Numa, ils ont déjà levé 67 000 euros lors d’une campagne de crowdfunding sur Indiegogo (janvier 2015 – plus de 200% de son objectif de départ, dont 100% en moins de 48h ! ).

Sur l’appli mobile liée, l’automobiliste peut consulter les données mécaniques générées par le moteur de son véhicule. Les ingénieurs de Drust ont développé des algorithmes pour filtrer ces données brutes et en sortir des indicateurs, comme une jauge d’efficacité entre 0 et 100% selon la qualité de conduite, ou un indicateur de ‘kilomètre gratuit’ actif en phase de décélération.

François Nemo, de ifBranding: « Il faut faire tomber les GAFA et défendre la souveraineté française ». C’était au Business Club (podcast)

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→ Diffusion : samedi 10/09/2016 à 7h | dimanche 11/09/2016 à 15h

TALK 1: OXFORD lance le premier agenda scolaire connecté

TALK 2: La France manque-t-elle de vision ? François Nemo, de ifBranding, dénonce l’inertie de l’écosystème entrepreneurial

TALK 3: Economies de carburant, détection de pannes: avec Akolyt, le boîter de DRUST, la voiture devient connectée

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur, avec Pierre Pelouzet

TALK 2: François Nemo, de ifBranding

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

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François Nemo, fondateur de ifBranding

François Nemo dirige ifBranding, cabinet de conseil en stratégie de rupture (positionnement, business plan, levée de fonds, stratégie de communication, stratégie digitale, études de marché).

De plus en plus de pépites françaises sont rachetées par des groupes étrangers… Manque-t-on de financement en France pour retenir nos talents? Non, répond François Nemo, nous manquons de vision. Comment faire pour affirmer la souveraineté française et européenne sur l’échiquier économique mondiale, face aux GAFA ?

DANS FRENCHWEB – Withings ou l’histoire d’une naïveté française

Le spectaculaire rachat de Withings par Nokia ne traduit pas comme on l’évoque systématiquement la faiblesse de notre système de financement mais le manque de vision et d’engagement de notre scène entrepreneuriale. L’incapacité à créer des écosystèmes à l’échelle mondiale afin de se positionner dans la guerre du numérique qui oppose la Chine aux Etats-Unis. Il est temps de se mobiliser pour «faire tomber les GAFA» et défendre notre souveraineté.

Après Captain Train racheté par les Anglais pour 200M€, c’est au tour d’un emblème de la technologie française Withings et qui a fait grand bruit au CES de Las Vegas en jouant la carte du made in France, de passer sous le contrôle de Nokia pour 170M€. Et il y a fort à parier que Blalacar ne résisterait pas à une proposition de Facebook si ce dernier décidait d’introduire le covoiturage dans sa palette de services pour connecter la planète. L’aventure de ce que l’on appelle les pépites à la française n’a malheureusement qu’une seule issue : un gros chèque !

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L’intelligence first

Plus la technologie se développe et plus elle s’efface derrière les idées. Le «purpose» ou la raison d’être. Les grands acteurs du numérique l’ont compris en prenant le virage de «l’intelligence first». Le produit devient une fonctionnalité qui s’intègre dans une plateforme dont le rôle est de résoudre les problèmes du monde, la santé, les déplacements, les loisirs… gérer une communauté, organiser un écosystème circulaire, itératif, ouvert et inclusif qui met en contact directement les utilisateurs et producteurs pour raccourcir et optimiser l’interaction. C’est la mort annoncée des sites et des applications. Le rôle de l’entrepreneur est alors de défendre une «vision» et ensuite de designer le système qui va avec. C’est un chef d’orchestre plus qu’un créateur de ressources qui va défendre les actifs clés de l’entreprise ; les idées et les données. Dans ce nouveau contexte, des entreprises mono-produits comme Withings n’ont aucune chance de se développer sinon à intégrer un écosystème. On peut d’ailleurs s’interroger sur les véritables bénéfices pour Whitings d’un rachat par Nokia ? Dropbox ou Evernote en ont l’amère expérience en cédant au pouvoir de frappe des grandes plateformes. Et que dire de la pertinence de cette phrase de Steve Job : «Vous êtes une fonctionnalité et non pas un produit», en refusant de racheter Dropbox il y a dix ans ?

La nouvelle guerre des écosystèmes

C’est sur le terrain des écosystèmes que s’affrontent désormais les deux géants du numérique, les Etats-Unis avec les GAFA, sous-tendus par une idéologie, et la Chine avec des entreprises plus pragmatiques comme Alibaba, Wechat qui ont su développer de nouveaux écosystèmes dans des secteurs en plein essor en créant de nouveaux modèles de business et qui après avoir touché un nombre impressionnant d’utilisateurs sur leur marché intérieur commencent à se positionner à l’international en déclenchant une lutte féroce avec les Américains. C’est dans ce contexte que les GAFAs (principalement) font leur «marché» aux quatre coins de la planète pour alimenter et enrichir leur écosystème. Et la France avec la qualité de sa recherche et le dynamisme de ses start-up est un terrain de chasse particulièrement attractif.

Pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale ?

Le rachat de Withings n’est pas comme on l’évoque un problème de financement. Un écosystème européen d’investissement inadapté qui empêcherait un scale-up rapide de nos pépites. Le périmètre de Withings, quels que soient les fonds qu’on y injecte, rend de toute façon un développement impossible hors d’une plateforme. La question est pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale au sein desquels des pépites comme Withings trouveraient toute leur place ?

Nous ne pensons pas le numérique à la bonne échelle !

Nos discours sur le made in France, la mise en scène autour de nos champions du numérique et de leur présence au CES appuyée par le ministre de l’économie en personne a quelque chose de naïf et de pathétique. Toutes nos infrastructures institutionnelles ou privées, accélérateurs, groupes de réflexion, French tech, CNNum, École 42, The Family, l’accélérateur ou le NUMA, pour ne citer que les plus en vue ne sont pas programmées pour développer des plateformes avec des visions mais des produits et des fonctionnalités ou des lois et des rapports. C’est notre culture économique et entrepreneuriale qui est en cause. Un monde encore très marqué par la culture de l’ingénieur et du spécialiste. Un monde qui n’est pas familier et qui reste méfiant envers les notions de vision et d’engagement et plus généralement envers le monde des idées. Des entrepreneurs plutôt conservateurs qui ne perçoivent pas la nature profondément subversive de la révolution numérique et la nécessité de changer leur «échelle de réflexion».

Des grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up

Nous pourrions aussi nous appuyer sur les grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up à l’image de l’Américain Goldman Sachs qui déclare : «Nous ne sommes plus une banque, mais une entreprise de technologie, nous sommes les Google de la finance», en faisant travailler trois mille cinq cents personnes sur le sujet et en annonçant un train de mesures comme l’ouverture en open source des données de marché et de gestion des risques. On imagine très bien des entreprises comme La Poste et Groupama dont les métiers vont être radicalement remis en cause dans les cinq prochaines années préparer l’avenir en organisant un écosystème autour du soin et de la santé (par exemple) qui intègre Withings et ses savoir faire. Mais en écoutant les représentants de ces grands groupes, Pierre Gattaz ou de Carlos Ghosn par exemple, on perçoit rapidement leur vision court terme et leur manque d’intérêt (ils n’ont rien à y gagner) pour les stratégies de rupture.

Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price»

Sommes-nous condamnés à devenir des satellites, à perdre notre souveraineté économique et de sécurité en restant sous l’emprise des GAFAs. Ou encore comme le propose François Candelon, Senior Manager au sein du Boston Consulting Group dans un très bon article «de regarder ce que la Chine peut nous apprendre et nous apporter» et de «créer une route de la soie du numérique». Sommes-nous condamnés à choisir entre Charybde et Scylla ? Non ! Car si les géants du web avec leur vision ont ouvert la voie à de nouvelles relations en construisant les entreprises les plus disruptives de l’histoire, elles nous laissent face à un trou béant. La «technicisation de l’individu». Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price», comme le titrait Viuz «dans des résidences fermées» gérées par des machines «avec des bosquets rondouillards, des pelouses impeccables et des routes goudronnées» où règne l’exclusivité, le premium et la rareté en laissant à la porte toute une partie de la population. Des sortes de maisons de retraite ultra sécurisées pour les plus fortunés ?

Faire tomber les GAFA

Il faut sans aucune hésitation nous engouffrer dans une troisième voie : «Faire tomber les GAFA». Si la formule est quelque peu provocante, elle incite à la mobilisation. Le retard sera difficile à rattraper, mais il est temps pour l’Europe de s’appuyer sur ses valeurs historiques et fondamentales pour construire de nouveaux écosystèmes et entrer de plain-pied dans la guerre économique qui oppose les deux grands blocs. Proposer des alternatives aux GAFAs. «Se servir des algorithmes et de l’intelligence artificielle pour créer une intelligence augmentée et résoudre les problèmes complexes que l’urgence écologique et sociale nous pose», comme le dit Yann Moulier Boutang. Intégrer les nouvelles technologies pour rééquilibrer les rapports de force, trouver les clés d’une véritable économie du partage et de la connaissance, s’attaquer à la question de l’avenir du travail, de sa rémunération, de la santé, du libre-arbitre, de l’éducation…

Changer d’échelle

Une rupture qui nécessite de changer d’échelle en bousculant notre culture économique et notre appréhension du monde. Une rupture qui, si elle se heurte encore à une «diabolique» inertie, s’impose comme une nécessité pour beaucoup d’entre nous.

DANS FRENCHWEB – SUR L’UBÉRISATION

Pendant que nous remplissons les colonnes des sites d’information de polémiques sur les aspects législatif et éthique des plates-formes on-demand et que les experts s’insurgent contre les effets de l’Ubérisation, ces mêmes plates-formes construisent à notre insu des écosystèmes planétaires, les monopoles les plus disruptifs de l’histoire. Ces polémiques sur les questions de partage ou de protection des chauffeurs (Uber), même légitimes, ne sont pas à la hauteur de celles que soulèvent l’apparition de ces nouveaux géants américains et chinois qui sont déjà « au-delà », dans une lutte féroce pour gagner la guerre des écosystèmes qui vise à contrôler des pans entiers de l’économie mondiale dans une logique entrepreneuriale qui, loin d’être révolutionnaire, ressemble fort à celle de l’automobile à Detroit dans les années cinquante.

La création de monopoles

Apple s’empare de Didi pour contrer Uber et Mercedez et dominer le secteur du déplacement et de la logistique ; Microsoft rachète Linkedin pour combiner le Cloud et le réseau et devenir LE partenaire du monde professionnel, particuliers ou entreprises ; Airbnb, bien au-delà des services de location, vise le secteur des voyages dans toutes ses composantes, personnelle et professionnelle, restauration, loisirs et peut-être déplacement, culture, sport ; Amazon et Alibaba s’entredéchirent pour le commerce de « tout » ; Facebook relie l’ensemble de la planète et devient le passage obligé de l’accès à l’Internet ; Google, la source unique d’accès au savoir, LA machine Learning.

Je pense à Seed-Up, mi-incubateur, mi-coloc de geeks, la première hacker house de France et à son leader Paul Poupet qui refuse tout autant le confort des incubateurs que les appels du pied de Google et installe sa communauté dans un pavillon à Fresnes. Je pense à Oscaro, avec son dirigeant Pierre-Noël Luiggi, l’un des rares acteurs français qui a réussi à faire tomber le monopole des constructeurs automobiles sur les pièces détachées et à mobiliser une équipe de chercheurs pour créer un moteur de recherche intelligent. Des acteurs culturellement aptes à franchir le cap de l’écosystème « transversal » s’ils réussissent à changer d’échelle, se hisser jusqu’au purpose, cette « raison d’être » si étrangère à la culture entrepreneuriale hexagonale. Ce « quelque chose de plus grand que soi » qui donne le nord et projette dans une autre échelle de business, “l’intelligence first” à travers l’intelligence artificielle et le Deep Laerning.