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Nestor, jeune acteur de la food delivery, déjà rentable. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

nestorLogo-BFMBusiness-sans-contourAu Business Club de France

Uniquement sur BFM Radio! 

 

→ Diffusion : samedi 7 octobre 2017 à 7h et dimanche 8 octobre à 15h


TALK 1: Feed invente le fast food bon pour la santé

LE FOCUS DE LA SEMAINE: Le Fauteuil roulant français, un fauteuil actif et sportif

TALK 2: L’objectif de Nestor: 2 millions de repas livrés avant fin 2017

TALK 3: Les premiers pas de Lilo, moteur de recherche solidaire / Entreprendre, je me lance: D. Jacimovic de Wolters Kluwer, créateur de formalites-online.fr

TALK 4: LE RENDEZ-VOUS DU MÉDIATEUR des ENTREPRISES, avec Pierre Pelouzet


TALK 1: NESTOR, avec Sixte de Vauplane, cofondateur et CEO, cofondateur de Nestor 

(Ré)écouter et télécharger cette interview:

nestorL’offre de Nestor est simple : un menu unique, Entrée-Plat-Dessert par jour, qui change tous les jours, préparés le matin même à partir de produits frais. Le tout pour 15€ seulement, livraison offerte. La start-up possède son propre Chef et ses propres cuisines.

 

LES CHIFFRES CLÉS DE NESTOR

  • Date de création: 2015
  • Siège social: Paris
  • CA: NC – estimation des Echos: 5 millions €
  • Effectif: 27
  • Repas réceptionnés seulement en 13 minutes en moyenne après avoir passé commande, 40% de menus livrés en moins de dix minutes
  • 100 000 clients au rythme de 10% de croissance par semaine
  • En deux ans, la start-up a livré pas moins de 600 000
  • L’objectif avant fin 2017 : en avoir livré 2 millions.
  • Coût de livraison de 2 euros par repas (contre 4,5 euros pour les autres start-ups du secteur et 6-7 euros pour les plate-formes de livraison)
  • La start-up livre ses menus tous les jours du lundi au vendredi de 12h à 14h.
  • La zone de livraison coïncide avec les grandes aires de concentrations de bureaux: 1er / 2e / 7e / 8e / 9e / 16e / 17e arrondissement / Neuilly / Clichy / Levallois / Saint-Ouen).

>> La pause de midi a été divisée par 3 en 20 ans pour ne durer aujourd’hui plus que 30 minutes en moyenne

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Sixte de Vauplane:

« On nous a dit que le marché de la food delivery était bouché, trop concurrentiel. On nous a dit qu’il n’y aurait de la place que pour un seul, que notre modèle était trop restreint. On nous a dit surtout que ce n’était qu’une histoire d’argent, que ce serait celui qui lèverait le plus qui survivrait. »

“Notre ambition est de devenir le plus grand restaurant virtuel en Europe d’ici fin 2017“.

VIVE LA COURGETTE! Dans une étude menée cet été par Nestor, il apparaît que la courgette est le légume vedette des Français. 59% des répondants plébiscitent ce légume qui se consomme autant cru (gaspacho, salade de crudités).

 

nestor courgette

 

LE MARCHÉ DE LA RESTAURATION LIVRÉE

Restauration livrée: hausse de 70% depuis 2009

Les commandes de restauration passées par téléphone, internet ou via une application sont en hausse de 70% en volume depuis 2009, et ont représenté 290 millions de commandes en 2016, selon une étude du cabinet NPD Group. (Le Figaro)

L’HISTOIRE DE NESTOR, par Sixte de Vauplane

Ça a commencé très simplement, il y a 2 ans et demi, dans les sous-sols de The Family avec Benoit et Joseph, mes deux amis d’enfance. Notre premier repas livré. Ce rêve de gosse nous a mené au-delà de ce que nous aurions pu imaginer. A toute vitesse. Passage de 0 à 100 repas/jour en moins de 6 mois, un rythme ininterrompu de 35% de croissance par mois en moyenne et aujourd’hui, plusieurs milliers de repas livrés au quotidien.

Le Nouvel Eldorado

En 2015, la Food delivery explose en France. Elle est alors perçue comme le nouvel eldorado, la poule aux œufs d’or. Et il y a de quoi ! Le marché est énorme, les habitudes de consommation changent. L’enjeu pour tout le monde est simple : grossir vite, très vite, pour ne surtout pas louper le train. Après 10 mois et plus de 900K€ levés, nous ne faisons pas exception à la règle, et mettons tous nos efforts pour soutenir notre croissance à deux chiffres, sans penser à autre chose. Surtout pas à dégager des marges. En effet, à quoi sert d‘être rentable dans un secteur où l’argent coule à flots ?

La Gueule de bois

Mais, en Juillet 2016, TakeEatEasy — en cessation de paiements — sonne la fin de la fête. Coup de tonnerre également dans le monde anglo-saxon, où Maple, SpoonRocket et Sprig annoncent leur chute. C’est tout le secteur qui s’ébranle : Peut-on réussir dans la food delivery ? Et si l’équilibre économique était finalement impossible à atteindre ?

En parallèle, nous venions de cramer allègrement la quasi-totalité de notre levée. En moins de 4 mois. Autant dire qu‘on se posait les mêmes questions. Bizarrement et malgré ces alertes, on nous affirme qu’il faut rentrer dans la course aux levées de fonds, que c’est le seul moyen de rester dans le jeu. Investir toujours plus pour combler des pertes toujours plus grandes. C’est la logique de l’investisseur qui finance un acteur en espérant secrètement financer la tombe du voisin. A moins que ça ne soit la sienne.

Cette stratégie de “Terre Brulée” qui cherche à détruire la concurrence par un financement à perte est parfaite pour les plateformes de livraison. Mais nous ne sommes pas une plateforme de livraison. Nous sommes avant tout un restaurant. Et l’important pour un restaurant est de dégager des marges. C’est peut-être pour ça que tous les restaurants virtuels US ont échoué.

Tu seras rentable, mon fils

Avoir de la traction quand on répond à une nécessité aussi universelle que celle de bien manger est presque un jeu d’enfant. En revanche, réussir à générer des bénéfices est un peu plus compliqué. C’est le chat noir de la food delivery. Les paniers moyens sont faibles, les marges réduites, la pression concurrentielle énorme. C’est beau de dire qu’on refuse de rentrer dans la course aux levées de fonds, mais il faut quand même assurer sa survie et s’en donner les moyens. La pression financière s’intensifie.

Pour essayer de comprendre ce qui coince, on se lance dans une vérification quotidienne des coûts, facture après facture, à tous les niveaux de Nestor. Et ça n’est pas beau. On découvre que notre croissance exponentielle repose en fait sur des bases en carton, et que si on ne change rien, on va droit dans le mur. Ah, la croissance est délirante, oui, c’est génial.

Mais en fait, ça fait 18 mois que je ne maîtrise pas ma boite.

Par exemple, côté fournisseur, il y a systématiquement une différence de 30% entre le prix négocié et le prix facturé. Juste parce qu’on ne vérifie pas. Ca parait insignifiant sur le papier, quelques kilos d’aubergines ou de carottes en plus, sauf qu’à la fin du mois cela représente plus de 30K€ en moins dans les caisses. Tout ça dû à un manque de gestion. C’est là où l’on voit qu’on est dans un business de centimes.

Chaque opération doit être prévue, checkée et disséquée. A tous les niveaux. La priorité N°1 est de remettre les achats au coeur de Nestor. Contrôle draconien des factures, segmentation plus poussée des fournisseurs : Fabien — notre acheteur — travaille comme un fou furieux et reprend tout. Renégocie tout. On privilégie les producteurs spécialisés, aux grossistes intermédiaires. On passe ainsi de 5 fournisseurs généralistes à plus de 30 spécialisés, avec parfois 3 fournisseurs pour une même catégorie de produits.

Le rapport de force change. Les prix aussi. Les résultats sont probants : en l’espace de de 4 mois, on divise par 2 nos coûts matières. On s’attaque ensuite à un autre point clef : les pertes alimentaires, encore beaucoup trop élevées. Avant, on produisait au jugé. “ Tiens, ce plat on l’adore, il va cartonner”. Et du coup on produisait soit trop, soit pas assez. Ça représentait quelques milliers d’euros par jour de pertes sèches ou de manque à gagner.

Stéphane, notre ingénieur maison, a pris le problème à bras le corps en créant son propre algorithme. Une véritable machine de guerre, capable de prédire nos ventes en utilisant toutes les data à notre disposition (historique des ventes, météo, vacances, etc.). Et qui nous fait passer de +20% à 4% de gâchis.

En remettant tout en question, un pas après l’autre, on a mis Nestor en état de marche. En octobre 2016, on perdait 150K€ par mois. Neuf mois plus tard, on est rentable.

L’intérêt du menu unique, c’est qu’il nous permet de prévoir que dans les 5 ou 10 minutes qui suivront une livraison, d’autres commandes seront effectuées à proximité. Il est ainsi possible d’envoyer des coursiers avec des commandes qui n’ont pas encore été effectuées. Nous ne sommes plus dans la situation classique où une livraison est affectée à un seul coursier. Chez Nestor, c’est une flotte de coursiers qui va répondre de façon flexible et mobile à une vague de commandes. Nous avons totalement changé le paradigme. »

L’intérêt du menu unique, c’est qu’il nous permet de prévoir que dans les 5 ou 10 minutes qui suivront une livraison, d’autres commandes seront effectuées à proximité. Il est ainsi possible d’envoyer des coursiers avec des commandes qui n’ont pas encore été effectuées. Nous ne sommes plus dans la situation classique où une livraison est affectée à un seul coursier. Chez Nestor, c’est une flotte de coursiers qui va répondre de façon flexible et mobile à une vague de commandes. Nous avons totalement changé le paradigme. »

Si nous avons créé Nestor, c’est pour dépoussiérer la restauration, faire bouger les lignes sur la durée. Ne pas être une énième offre de food delivery. Nous ne voulons pas être un feu de paille, une startup sexy qui, sous le feu des projecteurs, promet à ses investisseurs une soirée sans lendemain.

LES OBJECTIFS

Ouverture d’une troisième cuisine pour desservir le Sud parisien d’ici la fin 2017. L’entreprise envisage aussi d’organiser une seconde levée de fonds pour financer son exportation dans des métropoles comme Londres, Bruxelles, Luxembourg, Madrid ou Berlin (qui ont des structures similaires à Paris, avec de vrais quartiers d’affaires) courant 2018. (Les Echos)

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