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Holacracy, transformation, bonheur au travail: quels sont les nouveaux modes de management? C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 2/07/2016 à 7h | dimanche 3/07/2016 à 15h

TALK 1 / 2 / 3 : Le monde économique se transforme, le management aussi!

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 / 2 / 3 : LES NOUVEAUX MODES DE MANAGEMENT, avec Laurent Agrech, associé de Procadres International / Bernard-Marie Chiquet,  fondateur d’IGI Partners / Alexandre Karpov et Bénédicte Dekeister, dirigeants fondateurs de Winpharma / Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission :

>> IGI PARTNERS 

IGI PARTNERS est spécialisé dans l’accompagnement, la formation et le coaching en Holacracy.

Qu’est-ce-que l’holacratie? (définition Wikipédia)

Le terme holacratie est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec: ὅλον, forme neutre de ὅλος, le « tout ») qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie. Une holarchie est donc une hiérarchie d’éléments auto-régulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes.

Pour mieux comprendre l’holacracy, voici des extraits de la BD coécrite par Bernard Marie Chiquet, président d’IGI Partners. Bande dessinée à lire et télécharger ici: http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1

LE FONCTIONNEMENT DE L’HOLACRATIE (dans l’Express)

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être. 

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne. 

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ». 

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets. 

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

TRIBUNE DE BERNARD-MARIE CHIQUET

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Bernard-Marie Chiquet, président d’IGI Partners

Holacratie : une révolution en marche

L’échec des organisations pyramidales et hiérarchisées appelle une révolution. Celle de l’holacratie, un nouveau mode de gestion des organisations adapté aux contraintes de notre siècle. Les sceptiques vous diront qu’il s’agit d’une nouvelle théorie issue des travaux de chercheurs coupés des réalités du monde de l’entreprise et… ils se tromperont. L’holacratie n’est pas une théorie mais le résultat d’une pratique. Elle propose ainsi une redéfinition complète des organisations et des processus qui régissent les entreprises privées et publiques.

Inventée au début du XX° siècle, l’entreprise telle que nous la connaissons et la pratiquons doit impérativement se réinventer. Son fonctionnement, son organisation pyramidale et hiérarchisée sont obsolètes et en échec.

Chefs vs exécutants : L’entreprise est, encore aujourd’hui, perçue comme le lieu privilégié d’un affrontement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. L’entreprise est d’abord l’objet de luttes de pouvoir. Dans ces conditions, il est facile d’imaginer l’impact déplorable que cet antagonisme peut avoir. Bien souvent, cela débouche sur des situations où la frustration des collaborateurs est forte et leur motivation, leur implication en berne. Qui plus est, cet environnement est générateur de stress, d’absentéisme. De là à la destruction de valeur, il n’y a qu’un pas. 

Un fonctionnement rigide, une absence de sens: Dans l’entreprise « classique », la stratégie et la décision sont le pré carré d’une poignée de décideurs. Une fois prise, la décision est « cascadée » vers le reste de l’organisation. Seuls quelques rares « privilégiés » participent à ce travail de réflexion. L’implication des équipes n’est pas d’actualité et le résultat s’en fait sentir. La compréhension par celles-ci reste incomplète voire parcellaire,  le manque d’appropriation nuit fortement à l’efficacité de l’organisation et pèse lourdement sur les performances de l’entreprise.

Pour sortir de ce carcan dans lequel évoluent encore la plupart des entreprises, l’holacratie est une réponse attendue et adaptée aux enjeux majeurs de ces organisations.

L’holacratie, une nouvelle technologie managériale

Inventée au milieu des années 2000 aux Etats-Unis par Brian Robertson (voir « La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes » de Brian Robertson chez Alisio, parution le 18 mars 2016), ce concept n’est donc pas le fruit d’une énième théorie sur les organisations mais le résultat d’une pratique, de processus adaptatifs. L’objectif est simple : apporter une réponse novatrice aux entreprises soucieuses d’évoluer vers un modèle d’organisation et de gouvernance itératif, leur permettant de gagner en efficacité, en agilité et en transparence. Le tout en s’appuyant sur des collaborateurs responsabilisés et épanouis !

Redonner du sens : Contrairement à l’organisation « classique » qui véhicule une vision du travail contraignante voire punitive, qui est perçue comme celle qui surveille et sanctionne, l’holacratie repositionne le collaborateur au cœur du dispositif. Cette nouvelle technologie managériale est aux antipodes de l’organisation « classique » avec sa conception positive et optimiste de l’entreprise :

·    Le contrat liant l’entreprise et ses collaborateurs est fondé sur la confiance de la première et la responsabilisation, l’autonomie des seconds.

·    Le collaborateur n’est plus un simple exécutant. Il connaît et comprend les objectifs de chacune de ses actions.

·    Grâce à la formation et des échanges réguliers, les collaborateurs ont les moyens de transformer leur autonomie et leur responsabilisation en succès.

=   Pas une utopie : Mais l’holacratie est tout sauf une utopie. La mission de l’entreprise et de l’organisation qui la sous-tend, créer de la valeur, est dans son ADN. Car l’organisation doit tendre à l’excellence, viser un fonctionnement optimum, mesurer les résultats et atteindre les objectifs attendus. 

La France à l’avant-garde

On aurait pu croire que la France, enlisée dans la crise, percluse de réflexes jacobins et d’un goût immodéré pour les organisations aux hiérarchies affichées et établies, aurait exprimé sa réticence à adopter l’holacratie. Pourtant, c’est bien l’inverse qui se passe. Outre les Etats-Unis qui ont été le berceau de ce mouvement, la France est aujourd’hui, et de loin, le pays le plus avancé sur ce terrain en Europe. Face à un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises remettent en question leur modèle d’organisation. Des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, dans toutes les régions du pays. 

Des entreprises de la distribution comme Kingfisher ou Scarabée Biocoop,  des éditeurs de logiciel comme Winpharma ou des collectivités territoriales comme le SIAV (Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valenciennes). Les résultats étant au rendez-vous, la révolution bat son plein.

Les entreprises doivent changer de modèle d’organisation. Elles doivent se réinventer pour enfin répondre aux attentes de leurs collaborateurs et faire face aux défis et enjeux du XXI ème siècle. L’holacratie est, j’en suis convaincu, la réponse attendue !

Dans Le Journal du NetCombien de temps faut-il compter pour implémenter cette méthode en entreprise et combien ça coûte ?

Cela va dépendre du domaine d’activité et du nombre de cercles que votre activité représente (le cercle peut se comparer à une unité d’affaires, ndlr). Sans entrer dans les détails, les entreprises commencent en général avec un pilote. Il faut compter grosso modo six mois et entre 15 000 et 23 000 euros par cercle.

>> WINPHARMA

winpharmaLa société vend le matériel et assure les services d’installation, de formation et d’assistance. Ses solutions sont déployées dans 4 200 officines en France, dans les Dom-Tom et en Afrique francophone. Le logiciel Winpharma permet notamment aux pharmaciens de gérer leurs ventes, achats, stocks, leur base de données clients mais aussi la télétransmission des ordonnances.

LES CHIFFRES CLÉS DE WINPHARMA

  • Activité: éditeur de logiciels de gestion pour les pharmacies
  • Date de création: 1994
  • Lieu: Arzon (56) + deux centres de R&D en Russie et dans la Silicon Valley et de 24 centres de compétences en France
  • CA Groupe Everys: 10,5 M€
  • Effectif: 230

Afin de mettre en cohérence son organisation avec sa culture d’entreprise, déjà fortement empreinte de bienveillance et de transparence, les fondateurs ont fait le choix d’Holacracy, le nouveau mode de gestion des organisations.

La démarche de Winpharma est guidée par des objectifs simples :

  • Rompre avec l’organisation « pyramidale » qui se révèle inadaptée, inefficace et génératrice de frustration chez les collaborateurs
  • Donner du sens à la mission de l’entreprise comme à celle des collaborateurs
  • Clarifier l’organisation et les processus pour faciliter les prises de décisions et améliorer les performances de l’entreprise
  • Offrir davantage de perspectives aux équipes en leur proposant plus d’autonomie et de responsabilité «  chez nous on peut exercer plusieurs jobs, on peut en changer » Alexandre Karpov

« Winpharma s’est toujours vu comme une entreprise innovante ayant pour ambition de « rendre les pharmaciens heureux par des services inoubliables». Pour y parvenir, il nous semble essentiel de redéfinir le cadre de notre fonctionnement » déclare Bénédicte Dekeister. « Opter pour Holacracy va nous permettre de mettre en place une organisation fluide, au niveau opérationnel comme relationnel. Il suffit de voir l’enthousiasme des équipes pour se convaincre de la pertinence de notre choix ».

Les résultats pour Winpharma

  • plus de délégation de la part des dirigeants
  • les énergies se sont « libérées », ce qui rend l’entreprise plus productive
  • des déclics se sont produits chez certains salariés qui avaient l’habitude de recevoir des ordres et qui se sont mises à s’exprimer, à donner leur avis

 

>> KEA & PARTNERS

unnamedKEA & PARTNERS, sur LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL

Kea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Nous accompagnons nos clients, en France et à l’international, sur tous leurs enjeux de stratégie et croissance, d’excellence des opérations, de structure, management et ressources humaines, de gouvernance et stratégie des systèmes d’information.

Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

Les leviers de la transformation des entreprises: agilité, réactivité, simplification, intrapreneurship

DANS BUSINESS & MARCHES – janvier 2016

Arnaud Gangloff: « Il faut retrouver du sens, de la vision et de l’engagement en entreprise »

Le travail en équipe, la hiérarchie et la productivité constituent les trois premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015. Comment les managers peuvent-ils interpréter ces résultats?

Je me place dans une situation de chef d’entreprise ou dirigeant, avec ces items en tête. Si j’ai envie de faire avancer mes collaborateurs, je dois identifier les aspects que l’on peut valoriser (travail en équipe, travail en commun, dialogue stratégique). Il faut que la stratégie décidée pour l’entreprise ait un sens : le « why » (pourquoi) est aussi important que le « what » (quoi). Un travail commun doit être réalisé pour atteindre un objectif qui ait du sens. La productivité  peut quant à elle être traduite de manière positive (être plus performant pour se déployer ou se développer). Ces éléments se mesurent. La question de la hiérarchie doit quant à elle être abordée en développant une entreprise plus agile qui promeut l’autonomie et la prise d’initiatives.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles répondre de manière concrète aux aspirations de respect, de travail en équipe, d’épanouissement ou bien encore d’équilibre vie privée/vie professionnelle?

En concevant des projets d’action qui impliquent les gens ! On obtient de très bons résultats en développant une vision pour que les salariés puissent mieux travailler et être plus efficaces. Il faut « co » construire les modes de travail. Concernant l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à partir du moment où vous êtes dans le « co », chacun va intégrer sa construction au projet d’entreprise. Chacun est en mesure de se responsabiliser pour peu que l’on le sollicite. A tous les niveaux de l’entreprise, beaucoup de gens illustrent leur capacité à s’impliquer, pour peu qu’on les associe à la prise de décision sur les modes de fonctionnement. Les opérateurs d’une usine peuvent avoir des réponses pour aller dans le sens du client. Il faut davantage manager par l’envie, moins par la peur…

LE BAROMÈTRE

Baromètre Kea&Partners 2015 des valeurs des Français :

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Ce qu’il faut retenir du baromètre Kea&Partners 2015

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  1. Le travail en équipe (24%)
  2. La hiérarchie (21%)
  3. La productivité (20%)
  4. La satisfaction clients (20%)
  5. La réduction des coûts (19%)
  6. Le professionnalisme (19%)
  7. La qualité (15%)
  8. L’investissement dans le travail (15%)
  9. Le respect (15%)
  10. La culture du résultat(14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  1. Le respect (25%)
  2. Le travail en équipe (24%)
  3. La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  4. L’écoute (21%)
  5. Le professionnalisme (21%)
  6. La satisfaction clients (21%)
  7. La qualité (20%)
  8. L’efficacité (20%)
  9. L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  10. L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Le baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir.

>> PROCADRES INTERNATIONAL

procadresProcadres International est un partenaire des entreprises à la recherche de solutions pour conduire et mener à bien des projets de transformation, reprendre en main des situations critiques, ou assurer la continuité des opérations dans des fonctions clé.

Management de transition

Procadres International intervient en appui des entreprises engagées dans des projets de transformation à forts enjeux, qu’il s’agisse de développement, d’amélioration des performances ou de redressement.
À l’issue d’un court diagnostic préliminaire, le Manager de Transition s’intègre dans les équipes de l’entreprise et prend un rôle très opérationnel et très concret dans la conduite du projet, jusqu’à sa bonne fin.
D’un profil volontairement surdimensionné et rompu aux situations dechangement, il apporte ses compétences techniques, son expériencedes projets et le leadership nécessaires au pilotage des opérations dans desenvironnements difficiles.

Management Relais

Procadres International est à même de fournir dans des délais très brefs une large palette de compétences aux entreprises qui cherchent à reprendre en main une fonction clé dans une situation critique, et à obtenir rapidementdes résultats visibles.

Grâce à son expérience dans la fonction et dans l’industrie, le Manager Relais prendvite ses marques dans l’entreprise, au sein des équipes qui lui sont confiées, et s’approprie les enjeux de la situation. Focalisé sur les objectifs qui lui sont assignés, il va mobiliser ses compétences et son énergie, ainsi que les talents de ses équipes à la mise en œuvre des actions courageuses et innovantes permettant de remettre durablement sous contrôle les opérations.

Dans Le Monde (extraits)

Les managers de transition, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Maroc, Mauritanie, Congo-Brazzaville, Côte-d’Ivoire… En huit ans, André Chanu a accompli six missions, d’une durée de 3 à 18 mois. Son métier ? Manager de transition. Ce marché de niche aiguise les appétits des prestataires. Car, malgré un coup de frein lié à la baisse des cours des matières premières, le continent africain demeure un marché dynamique. « Les grands groupes français et internationaux se positionnent sur l’Afrique. En tant que prestataire RH, nous suivons le mouvement pour accompagner nos clients », explique Laurent Agrech, associé de Procadres International.

Le cabinet a mené sa première mission de management de transition en Afrique en 2012. Son objectif est d’en réaliser six cette année, ce qui représenterait 20% de l’activité du cabinet. (…)

Qu’est-ce que le management de transition ?

Il s’agit de mettre à la disposition des entreprises, de façon temporaire, des profils pointus et expérimentés pour mener à bien un projet spécifique. Des intérimaires de luxe, en quelque sorte. La durée des missions est, en général, en Afrique, de douze mois. Avec des exceptions : « Ainsi un directeur financier envoyé en Angola a vu sa mission, prévue au départ pour neuf mois,durer deux ans », illustre David Ninot, fondateur du cabinet Skill Advisory Africa.

Une durée supérieure à celle des missions réalisées en Europe (en général six mois) qui s’explique par les maux classiques du continent : lourdeurs administratives, manque d’infrastructures, imprévus à gérer…

Pour quelles missions ?

Parmi les fonctions les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information. Mines, télécoms, agro-alimentaire, logistique, transport… tous les secteurs d’activité du continent sont demandeurs. En revanche, pour le moment, « le management de transition se développe auprès des groupes anglo-saxons ou français, mais ne concerne pas les entreprises locales », constate David Ninot.

Exemples de missions : le changement d’un système d’information, la mise en place d’un reporting financier, l’intégration de nouvelles entités ou la création de filiales, le redressement de la productivité d’une usine, la gestion d’une crise de trésorerie (suite à des fraudes aux moyens de paiement, par exemple).(…)

Bientôt des managers de transition africains ?

Pour le moment, force est de constater que les managers de transition africains sont très rares. Explication : si les cadres africains ont une solide formation et un très bon niveau, ils manquent encore d’une forte expérience dans des groupes internationaux. (…)

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L’innovation, enjeu n°1 pour faire face aux défis futurs, selon le dernier baromètre APM

Publié le

Selon un sondage mené par OpinionWay, pour le compte de l’Apm, en décembre 2015, 55% des 502 dirigeants interrogés citent l’innovation et la recherche de nouveaux produits / services comme la première opportunité pour l’avenir de leur entreprise. Ils sont aussi 57% à estimer devoir progresser sur ce plan.

L’innovation est au cœur de la performance des entreprises pour l’année 2016. Pour l’encourager et favoriser la créativité, 56% des chefs d’entreprise misent sur l’autonomisation des salariés, 34% ont mis en place un système de récompense individuelle (ils sont aussi 31% à proposer une récompense collective) et 32% organisent régulièrement des groupes de travail.

62% des dirigeants interrogés déclarent avoir investi au cours de l’année pour favoriser l’innovation au sein de leur entreprise.

Un besoin de faire évoluer sa stratégie managériale

Autre tendance majeure à tirer de ce baromètre Apm-OpinionWay, le recrutement de talents, la formation et les outils pour développer l’autonomie des salariés. 21% des chefs d’entreprise estiment que la formation des salariés et l’accompagnement des managers est le premier levier pour faire évoluer leur stratégie managériale. Viennent ensuite « Management plus collaboratif, plus d’autonomie des équipes » (17%), « J’écoute plus, je communique plus avec les salariés » (12%), « Changer l’organisation managériale, nouveaux modes de travail » (11%) ou encore « J’adapte mes pratiques managériales aux nouvelles générations, à l’époque » (7%). Des réponses en lien avec les enjeux d’innovation mis en exergue au sein de cette étude.

L’Apm est un réseau de chefs d’entreprise francophones, présent dans 25 pays, qui a pour vocation le progrès des entreprises par la formation et le perfectionnement de leurs dirigeants. Fort de 7 000 adhérents (des chefs d’entreprise de plus de 10 salariés), l’Apm organise, chaque année depuis 2014, une étude – réalisée par OpinionWay -, véritable Baromètre sur l’état d’esprit des chefs d’entreprise.

En octobre dernier, le BUSINESS CLUB DE FRANCE enregistrait une émission spéciale à la Convention annuelle de l’APM. Ecouter, réécouter et télécharger cette émission: 

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Quel management demain? Avec Cacolac, Fermob et Chronoflex. Emission spéciale enregistrée à la convention de l’APM à Lille! C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIOÉMISSION SPÉCIALE

LE MANAGEMENT DE DEMAIN

« INVENTER, INNOVER, OSER » : C’était quand la dernière fois que vous avez fait quelque chose pour la première fois?


Emission enregistrée à la Convention de l’APM (Association pour le Progrès du Management) à Lille

Diffusion samedi 3/10/2015 à 7h | dimanche 4/10/2015 à 15h

Uniquement sur BFM BUSINESS RADIO

Ecouter, réécouter ou télécharger cette émission:

NOS INVITÉS:

  • Christian Barqui,PDG de FLORETTE et président de l’APM
  • Christian Maviel, PDG de CACOLAC
  • Dominique Seau, PDG d’EMINENCE
  • Alexandre Gérard, PDG d’INOV-ON (CHRONOFLEX)
  • Bernard Reybier, PDG de FERMOB

L’APM (Association pour le Progrès du Management), créée en 1987, rassemble aujourd’hui 7000 dirigeants francophones d’entreprises, répartis dans 350 clubs, dans 22 pays.

La vocation de l’APM : le progrès de l’entreprise par le progrès du dirigeant» estime Christian Barqui, Président de l’APM. 

logoAPMFÉVRIER 2015 – L’APM LANCE SON PREMIER BAROMÈTRE SUR LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE

Même s’ils admettent une année souvent difficile, les chefs d’entreprise se veulent résolument optimistes pour l’avenir de leur entreprise. Pour cela, ils misent avant tout sur les hommes et les équipes qu’ils considèrent comme un maillon essentiel de toute stratégie innovante. Ils jugent que l’année a été bonne du point de vue de la performance économique de leur entreprise (73%). 88% d’entre eux pensent que l’année a été aussi positive du point de vue du climat social régnant dans leur entreprise.

Les dirigeants les plus jeunes (âgés de moins de 40 ans) présentent un visage bien plus optimiste que leurs confrères plus âgés sur l’ensemble des indicateurs liés au moral ou à la confiance. Ils témoignent ainsi d’une bonne année 2014 : 82% jugent bonne la performance de leur entreprise (+11 pts par rapport aux dirigeants de plus de 40 ans). Une bonne performance économique qui explique en partie le moral particulièrement haut affiché par les jeunes dirigeants qui attribuent la note moyenne de 7 à leur moral, soit plus d’un demi-point au-dessus de leurs homologues âgés de plus de 40 ans. Ils apparaissent également bien plus confiants sur les perspectives économiques de leur entreprise, 69% se disent confiants pour les 12 mois à venir (+13 pts/ aux autres dirigeants). Les femmes dirigeantes se définissent davantage comme « proches de leur équipe et à la recherche d’un climat de confiance» que leurs homologues masculins (54% contre 46%).

On remarquera que, assez logiquement, les dirigeants des plus grandes entreprises, plus éloignés de leurs équipes mettent plutôt en avant leur côté « rigoureux et chef de file » (37% de citations). En revanche lorsqu’on leur demande les qualités qui leur manquent aujourd’hui, en d’autres termes celles qu’ils aimeraient avoir et qu’ils n’ont pas, le contexte économique difficile refait surface : ils aimeraient avant tout avoir un réseau et un carnet d’adresse plus important (21%).

Au regard de l’ensemble de ces éléments, les chefs d’entreprises mettent plus particulièrement en avant 3 grands enjeux qui représentent à leurs yeux de véritables opportunités pour leur entreprise : l’innovation et la recherche de nouveaux produits / services (47% des citations), le recrutement de nouveaux embauchés (33%) et le développement durable et la mise en place de nouveaux moyens de productions plus responsables (29%). Toutefois, quelle que soit l’opportunité à saisir, elle nécessite du temps ; du temps notamment pour permettre au chef d’entreprise de sortir du quotidien et prendre du recul sur la situation de son entreprise. C’est justement ce temps qui fait défaut à une majorité de chefs d’entreprise (57%).

 

cacolacCACOLAC

  • Activité: fabrication de boisson chocolatée
  • Date de création: 1954
  • Siège social: Léognan (33)
  • CA: 7,5 millions en 2014
  • Effectif: 30
  • 16 millions de Cacolac sont vendus chaque année
  • Ventes sont en progression de 11% en volume en 2014.

JUILLET 2015 – L’entreprise bordelaise Cacolac renforce son actionnariat avec deux fonds d’investissements régionaux, Galia Gestion et Irdi. Grâce au renforcement du capital, Cacolac compte accélérer sa politique d’innovations et son développement à l’international.

Christian Maviel, membre de la famille cofondatrice Cacolac et PDG depuis janvier 2015, vient d’achever un tour de table pour assurer le développement de l’entreprise bordelaise. En effet, Cacolac  (9 millions € de chiffre d’affaires en 2014, 30 salariés) fait entrer dans son capital deux fonds d’investissement régionaux au sein de la holding Financière Cacolac : Galia Gestion et Irdi qui investissent ensemble 1,2 M€. « La région Aquitaine et les deux banques principales de la société s’associent également à cette opération de renforcement du capital », ajoute-t-on chez Cacolac.

(…) L’entrée de ces nouveaux partenaires au capital du groupe va nous permettre, d’une part, d’accélérer nos efforts en termes de recherche et d’innovation et, d’autre part, de mener une stratégie ambitieuse de croissance à l’international. »

D’ici la fin de l’année 2015, Cacolac prévoit de produire 25 millions d’unités pour un chiffre d’affaires de 9,4 millions d’euros. L’entreprise s’est fixée comme objectif 30 millions d’unités et 11,5 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2018. Pour atteindre ces objectifs, cette PME basée à Léognan (Gironde) compte s’appuyer sur le BtoB, en valorisant son savoir-faire auprès d’autres industriels nationaux et internationaux et l’innovation, avec le lancement de nouvelles recettes, de nouveaux emballages et de gammes premium et enfants. (article intégral: LSA Conso)

L’HISTOIRE DE CACOLAC


L’histoire commence en 1860 avec la laiterie de Marie Bacquey. Son gendre, Dominique Lanneluc, reprend et développe la laiterie de la ferme familiale et produit dès 1896 trois cents litres de lait à l’heure. La laiterie devient une SARL en 1928, survit à la guerre. En 1954, l’entreprise crée le Cacolac, après la découverte du lait chocolaté lors d’un voyage aux Pays-Bas

En mars 2011, la société Cacolac a été rachetée en totalité par « Trixaim Investissements », holding industriel spécialisé dans la nutrition santé, dont l’intention est de doubler le chiffre d’affaires sur quatre ans et d’élargir la gamme en lançant des produits à base de lait bio, de chèvre ou de végétal et en redynamisant le Vanilac, une boisson à base de vanille créée en 1996 mais très peu exploitée. Elle projette aussi de créer de nouveaux produits tels que la barre chocolatée Cacolac.

Début 2015, alors que la marque devrait refaire des bénéfices, les descendants des fondateurs, Bernard Maviel et son fils Christian, rachètent les parts de l’entreprise détenues par Trixaim et Avenir entreprises. Christian Maviel devient le président de Cacolac.

eminenceEMINENCE

  • Activité: n°1 français et italien du sous-vêtement masculin
  • Date de création: 1944
  • Siège social: Aimargues (30)
  • CA: 126 millions en 2014
  • Effectif: 900 en Europe, 500 en France
  • 2 usines de confection, Cévennes et Gard

MARCHÉ DE LA LINGERIE

  • 2,8 Mrds € : le chiffre d’affaires du marché de la lingerie et des sous-vêtements en France
  • 269 M € : le CA de la lingerie masculine en GMS en 2014, Près de la moitié du marché à – 2,4%.
  • -2,1 % : son évolution au 1er trimestre 2015, tous circuits confondus (source: LSA Conso

ACTUALITÉ

Le secteur de la lingerie déprime. Selon les statistiques de l’Institut français de la mode, les ventes du premier trimestre 2015 se sont repliées de 1,6% pour la lingerie féminine (qui pèse quatre fois plus lourd que celle pour hommes) et de 2,1% pour les sous-vêtements masculins par rapport à la même période de 2014. Et le marché, évalué dans l’Hexagone à 4 milliards d’euros en 2014, continue de se tasser. « Dans ce marché qui baisse, les négociations sont plus dures », affirme-t-il. Notamment avec les bureaux d’achats des supermarchés et des hypermarchés, qui deviennent de plus en plus concentrés (SystemeU/ Auchan, Casino /Intermarché…). Sans compter « les grands magasins, comme Les Galeries Lafayette, Le Printemps, mais aussi La Redoute ou Amazon, qui ont désormais leurs marques propres et deviennent nos concurrents », explique M. Seau.

Dans ce contexte difficile, le patron d’Eminence – l’une des rares entreprises de lingerie qui emploie encore 500 personnes en France, dont une centaine d’ouvriers à la production, à Aimargues (Gard)– trouve son salut dans l’innovation et le développement international. Un quart des ventes (sur un total de 99 millions d’euros en 2014) est réalisé dans une vingtaine de pays, dont l’Italie, la Belgique et l’Espagne pour les plus importants.

eminenceAujourd’hui codétenu par trois fonds d’investissement (LBO France, Orium et LFPI), le groupe, qui a embauché en France jusqu’à 2 000 personnes au début des années 1980, s’est aussi délocalisé et possède notamment une usine en Roumanie et un atelier en Italie.

Depuis cinq ans, Eminence s’est diversifié dans les marchés publics (qui ont représenté 5 millions d’euros l’an dernier), en s’associant à la filiale marchés publics de GDF-Suez. Depuis, le groupe travaille notamment pour l’armée de terre, la police, l’office national des eaux et forêts et même pour la police douanière et financière en Italie. La dernière commande consiste à réaliser pour l’armée française, des chemises dont le tissu est traité pour masquer la chaleur et ne pas être détectable par des rayons infrarouges.

Enfin, des années après avoir essuyé un échec spectaculaire en essayant – malgré la présence de Naomi Campbell comme égérie – de vendre des slips kangourou aux femmes, Eminence repasse à l’attaque sur les dessous féminins.

Six lignes de lingerie ont ainsi été entièrement redessinées pour sa marque Athena. Elles seront vendues à l’automne uniquement en grandes surfaces. Selon Isabelle Brunet, directrice produit de cette marque, « les prototypes sont réalisés en France mais la fabrication est délocalisée en Chine et en Tunisie ». Les prix sont volontairement accessibles et la marque promet une garantie d’échange ou de reboursement à toutes ses clientes. (article intégral: Le Monde)

EMINENCE ESSAIE UN HABIT D’E-COMMERÇANT

Depuis février, Éminence a mis en place pour ses deux marques (dont Athena) des sites de vente en ligne. Un pari pour ce spécialiste des sous-vêtements (126 millions de chiffre d’affaires en 2014) plus habitué aux rayons de la grande distribution qu’à l’e-commerce. Mais la vente en ligne est au cœur de son projet digital étalé sur cinq ans. « Nous sommes en rodage. C’est un nouveau métier que nous devons apprendre », explique Dominique Seau, son PDG. (…)

Dominique Seau a également choisi d’investir dans un studio photo en partie automatisé pour présenter en ligne ses 850 produits (soit près de 15 000 références). Le PDG n’a pas indiqué le montant de l’investissement, mais a précisé que « la mise de départ est importante ». Les ventes sont encore confidentielles, mais le panier moyen d’un acheteur en ligne est intéressant (50 euros pour Athena et environ 70 euros pour Éminence).

Pas question pour autant de s’opposer aux majors : « Nous voulons continuer de travailler avec les grands de l’e-commerce, comme Amazon ou Sarenza, et aussi avec la grande distribution. Mais aucun d’entre eux ne peut proposer l’intégralité de notre offre« , poursuit Dominique Seau, qui veut faire du chiffre d’affaires et surtout tisser des ponts entre son offre et celles de ses partenaires. « Ils attendent de nous que nous soyons bons aussi bien en e-commerce qu’en e-marketing », affirme-t-il. (article intégral: L’usine digitale)

L’HISTOIRE D’EMINENCE

En 1937, Georges Jonathan et Gilbert Sivel, l’un représentant de commerce à Paris, l’autre technicien du textile dans les Cévennes, créent à Nîmes, l’Atelier Artisanal de Bonneterie de Nîmes. La Seconde Guerre mondiale empêche la société de fonctionner, mais la production reprend en 1944 : naît alors la marque Éminence. En 1947, au cours d’un voyage en Argentine, Georges Jonathan découvre que les gauchos de la pampa portent un slip fendu. La société reprend l’idée et créée un slip à poche. Grâce à ce nouveau modèle, la société Éminence devient spécialiste du sous-vêtement masculin.

L’entreprise est la première à vendre ses sous-vêtements en vitrine sous plastique transparent et lance dans les années 1950 une campagne publicitaire utilisant, entre autres, le chansonnier Roger Nicolas et de célèbres affichistes tels que Gruau, Leupin… Éminence est aussi la première société de sous-vêtement masculin à faire de la réclame au cinéma.

Pour Dominique Seau, l’entrepreneur dans la société aujourd’hui…

  • Doit montrer les qualités de l’homme spirituel (qui s’élève, grandit, se motive).
  • Dans l’idéal, voit la réalité en 3D : interdépendance, enseignement et dynamisme.
  • Capte les signaux faibles, il anticipe « pour que les éventuelles fissures ne deviennent jamais des crevasses ».
  • Relie ses convictions et même sa Foi sans imposer de certitudes, et toujours dans le respect de l’Autre.
  • Libère des énergies positives, œuvre pour le bien commun (commerce équitable, par exemple), coopère.
  • Prend des décisions, s’expose, tout en se plaçant au milieu des autres. (source: the connecting place)

chrono-flexINOV-ON (CHRONOFLEX)

  • Activité: réparation sur chantier des flexibles hydrauliques des engins de TP ou machines agricoles
  • Date de création: 1995
  • Siège social: Saint Herblain (44)
  • CA: 22 millions
  • Effectif: 280

Qu’y a-t-il de commun entre la réalisation d’un ouvrage, un dépannage sur une nacelle de 40m de haut à 2h du matin à Stockholm, la diminution de la consommation de carburant d’une flotte itinérante, la mise en vente de 5 000 véhicules en une journée, le montage d’un boîtier GPS antivol sur une voiture de sport, la baisse de 24% du budget imprimerie d’une grande agence de communication ?

C’est le fruit du travail des équipes inov-On, un groupe « familial » à multiples facettes qui développe au quotidien des services innovants autour de 2 pôles d’activité: Intervention sur site, Conseil & Communication

LES ECHOS – Chrono Flex renvoie l’organigramme aux oubliettes

Singulière ambiance que celle de Chrono Flex. Dans le hall d’accueil, on peut feuilleter le « best of » des calendriers de nus esthétiques publiés chaque année par l’entreprise. Les mannequins ne sont autres que les salariés de cette entreprise nantaise, spécialisée dans la réparation sur chantier des flexibles hydrauliques des engins de TP ou machines agricoles. Le patron, Alexandre Gérard, n’est pas le dernier à tomber la chemise.

Dans ce qui fut le bureau de ce dirigeant atypique, une réunion bat son plein… le verbe haut. L’ambiance est plus calme sur le vaste plateau téléphonique. C’est dans cet « open space » que le patron et ses cadres dirigeants viennent désormais s’installer, là où il y a de la place. « On a retiré les cloisons et créé un groupe de travail pour choisir les meubles », raconte Mathieu Alline, qui anime Fruizz, l’agence de communication du groupe Inov-On, dont Chrono Flex est la principale entité.

Tels sont les signes extérieurs de « l’entreprise libérée », concept auquel l’entreprise s’est convertie en 2010. « On a engagé un grand nettoyage des signes de pouvoirs et de l’égo », explique Alexandre Gérard. Exit le bureau du patron ou les places de parking attribuées. Ce changement ne fut pas simple pour le patron qui s’est initié au « lâcher prise », sous l’égide d’un coach. « J’ai beaucoup travaillé sur moi, dit-il. Il fallait évacuer l’idée de vouloir être le plus fort, celle d’avoir un bureau avec une moquette de trois centimètres. » En nouveau converti, Alexandre Gérard s’est mué en ardent prosélyte de l’entreprise libérée. « Aujourd’hui, je passe 70 % de mon temps à partager et accompagner les autres entreprises. »

Une page du calendrier Chronoflex
Une page du calendrier Chronoflex

Cooptée il y a cinq mois, comme chargée de clientèle, Marily Marques, une élégante trentenaire, s’étonne encore de travailler sans chef d’équipe, mais aux côtés du patron que chacun tutoie « et qui fait la bise. » A l’étage inférieur, on a installé une table de ping-pong, un baby foot et un espace sieste. « Tout n’est pas toujours rose, nuance cette téléphoniste. Mais pour chaque problème, on identifie trois solutions, puis l’on vote. » Chrono Flex, fondée en 1995, a vécu des années d’e croissance à deux chiffres avant de se remettre radicalement en cause. En 2009, la crise brise net cet élan. « On a pris une vraie claque », raconte le dirigeant qui a mal vécu le fait de se séparer de 65 salariés sur 300. « Je me suis promis de ne plus jamais revivre ce traumatisme. »Alexandre Gérard tombe alors sur une conférence de Jean-François Zobrist. Le fondateur de la fonderie picarde Favi est devenu une sorte de gourou de l’entreprise « libérée ». C’est l’électrochoc. « J’ai compris que je gérais l’entreprise pour les 3 % de salariés qui trichent et qui ne respectent pas les règles… je réagissais par la contrainte, les notes de service ou la sanction, sans me rendre compte que je mettais le reste des salariés en prison, ce qui privait l’entreprise de son intelligence collective. »

Le principe du « transfert de pouvoir » est présenté le 7 janvier 2012 aux salariés médusés. A toute vitesse, l’entreprise va redessiner sa carte de France et confier chaque territoire à des « capitaines » élus pour trois ans par les salariés.

Six mois plus tard, c’est l’intéressement qui est remis à plat  avec la règle toujours en vigueur, des « 3 fois 15% », impliquant une redistribution de 15 % du résultat d’exploitation par véhicule d’intervention, de 15 % sur celui des équipes et de 15 % sur la marge globale de l’entreprise, chaque semestre. Tributaire des marchés publics, Chrono Flex va revivre après les municipales de 2014 un nouveau coup de tabac. « Pourtant le chiffre d’affaires s’est maintenu, l’entreprise est restée bénéficiaire et 60 personnes ont été embauchées. » (article complet dans Les Echos)

Le blog d’Inov-On: http://liberation-entreprise.org/

FERMOBFERMOB

Activité: fabrication de mobilier de jardin

Date de création: 1953 – rachat en 1989 par Bernard Reybier

Siège social: Saint Didier sur Chalaronne (01)

CA : environ 45 millions € – 46 % à l’export

Effectif: 200

HISTOIRE

C’est un artisan originaire de Thoissey, spécialiste du travail du fer et de la fabrication de portails en fer, qui crée l’atelier dont est issu l’entreprise actuelle. En 1953 son fils passe du stade artisanal au stade industriel en mécanisant la fabrication du mobilier de jardin. Située rue du Faubourg en plein cœur de Thoissey, l’entreprise déménage dans la toute nouvelle zone industrielle à partir de 1980. Elle s’est développée harmonieusement, comptant dans les années 70 près de 60 compagnons, avant de réduire son activité face à la concurrence du mobilier de jardin en plastique. L’actuel PDG Bernard Reybier a racheté l’entreprise Fermob en 1989 alors que celle-ci n’avait que 14 employés. Aujourd’hui (2013), le chiffre d’affaires de Fermob s’élève à 45 millions d’euros, et 48 % des ventes sont effectuées à l’étranger.

« Le défi le plus osé de Fermob consiste à avoir introduit la couleur dans l’univers du mobilier de jardin. « C’était un pari vraiment risqué à l’époque », juge Bernard Reybier. En effet, quand il rachète l’atelier de ferronnerie, les produits ne sont déclinés qu’en blanc et en vert. Pourtant, lors d’un salon professionnel en 1991, Bernard Reybier expose des chaises conçues dans un camaïeu de verts, en noir et en gris. Et l’idée plaît. C’est pourquoi, cinq ans plus tard, Fermob joue la carte de l’audace et devient la première marque de mobilier de jardin aux couleurs mandarine, vert anis et vanille. Depuis, la palette s’est élargie et les clients peuvent choisir leurs produits dans 24 coloris différents, tous plus étonnants les uns que les autres: fuchsia, aubergine, citron ou même turquoise » (article intégral sur Chef d’entreprise Magazine)

FERMOB

Innovation: comment Fermob cultive son succès dans le design et l’export

(…) Si la société reste encore peu connue du grand public, son mobilier extérieur est reconnaissable par tous. De la matière (le métal), aux couleurs (la palette la plus large sur le marché du mobilier de jardin) en passant par les formes (les chaises du Palais du Luxembourg, les gammes Costa ou Dune): les produits Fermob ont traversé toutes les époques pour représenter aujourd’hui une certaine idée de l’art de vivre à la française.

Un atout à l’export qu’à tout de suite compris son PDG: « La France bénéficie d’une légitimité en matière de créativité. Si elle est assumée et valorisée dans le luxe, elle ne l’était pas dans le mobilier, ce que nous avons fait. Mais au départ, on nous prenait pour des Italiens car on ne pensait pas que les Français en étaient capables« , se souvient Bernard Reybier. Résultat: la société exporte son mobilier urbain dans les endroits les plus prestigieux, comme Times Square à New York, le campus de Harvard à Cambridge ou le jardin Majorelle à Marrakech. Et peut se permettre de vendre ses produits à des prix plutôt élevé, entre 50 et 250 euros la chaise par exemple.

Prochain objectif: l’Asie

Aujourd’hui, les entreprises (bistrots, hôtels) et les collectivités représentent 30% de son chiffre d’affaires. Mais surtout, ces « belles vitrines » ont permis à Fermob d’attirer les regards et de se faire connaître sans dépenser beaucoup d’argent en publicité. « Notre notoriété est venue de nos produits. Nous avons gagné une réputation de société sérieuse et innovante avec des produits de qualité et solides », explique Bernard Reybier. En trois ans, la société a augmenté son chiffre d’affaires de 40%, à 37 millions d’euros. Et a réalisé 1,9 million de résultat net en 2012.

En pleine croissance, Fermob vise désormais le continent Asie-Pacifique. Un petit site de fabrication va ouvrir prochainement en Chine afin de répondre rapidement à la demande. « Nos produits ne se transportent pas facilement. C’est assez logique de se rapprocher de son marché », justifie Bernard Reybier alors que pour le moment, l’ensemble de son mobilier urbain était conçue sur son site historique de Thoissey/Saint-Didier-sur-Chalaronne dans l’Ain. L’usine et le siège social regroupe la quasi-totalité des 195 salariés du groupe. (article intégral: Challenges)

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Les chaises Fermob du Jardin du Luxembourg

JANVIER 2015 – BERNARD REYBIER OFFRE UN PETIT FRÈRE À FERMOB

Le fabricant de mobilier de jardin Fermob a repris, il y a 18 mois, son concurrent Vlaemynck en pleine déconfiture. Après une période de remise en marche de l’entreprise, le patron Bernard Reybier, ardent défenseur de la fabrication française, veut redonner ses lettres de noblesse à cette marque autrefois très prisée des hôtels de luxe.

Les choses sérieuses commencent vraiment maintenant. Un an et demi après la reprise à la barre du tribunal de commerce de la marque de mobilier extérieur Vlaemynck pour les terrasses des bars, hôtels et restaurants, le dirigeant lyonnais Bernard Reybier veut faire renaître de ses cendres une entreprise qui a frôlé la disparition. Une opération de reconstruction symbolisée par sa présence, pour la première fois, au Sirha, qui se tient cette semaine à Eurexpo. “Nous allons montrer que la marque est toujours bien vivante. Car le pire, c’est d’être oublié”, expose Bernard Reybier.

BELLE EXPERTISE Lorsqu’il est arrivé aux commandes de Vlaemynck, le patron de Fermob a trouvé une “entreprise endormie depuis plusieurs années”, sans nouveaux produits et avec une communication vieillissante.“Mais il restait une histoire, une belle expertise et une bonne notoriété dans le monde des professionnels, même après le dépôt de bilan. Dans les grands hôtels de la Côte d’Azur notamment, la disparition de Vlaemynck était vécue comme un manque”, détaille-t-il. Première mesure : le fabricant de tables et de chaises, qui facture pour 10 millions d’euros de produits par an, a été largement redimensionné.

Dans son offre de reprise, le repreneur n’a conservé que la moitié des effectifs de Vlaemynck, soit une soixantaine de salariés. Bernard Reybier veut maintenant prouver, comme il l’a fait avec Fermob, qu’il est possible de produire du mobilier multimatériaux (teck, aluminium, résine tressée…) dans des usines françaises. “Au départ de Fermob, on m’a souvent dit que la fabrication de produit en métal ne pouvait pas exister en France. J’ai prouvé que c’était possible, à condition de ne pas se tromper de positionnement”. Le renouveau de Vlaemynck est annoncé pour la saison 2016. Et la marque ne va plus simplement se cantonner au secteur des professionnels. Dès 2016, Bernard Reybier veut démarrer la commercialisation des produits Vlaemynck au grand public via le réseau de distribution de Fermob. Mais, pour Bernard Reybier, inutile de vouloir comparer la reprise de Vlaemynck avec l’aventure Fermob : “Ça ne peut pas être les mêmes histoires”, coupe-t-il net.

FERMOB EN PROGRESSION Celle du fabricant des célébrissimes chaises Bistro et Luxembourg, commercialisées dans le monde entier, n’en finit plus d’être une success-story. En 25 ans, Bernard Reybier a transformé une petite entreprise de 10 salariés en une référence qui s’exporte jusqu’à New York et Tokyo. Toujours en croissance, le groupe basé à Thoissey a enregistré l’an dernier une progression de près de 20 %, avec un chiffre d’affaires de 43,5 millions d’euros. “Nous sommes satisfaits de l’année écoulée. Et j’explique toujours cette réussite par les mêmes mots : design, innovation et internationalisation”, détaille Bernard Reybier.

(…)

Fermob, qui réalise près de la moitié de ses ventes hors de France avec des productions exclusivement locales, est souvent présenté comme un champion français de l’export. Mais le dirigeant reste très réservé à l’égard de la déferlante médiatique du made in France. “Je revendique l’histoire, les racines et la culture française dans les créations de Fermob. Mais je n’aime pas la notion de made in France quand elle dérive vers le protectionnisme. Car si je n’avais pas pu vendre aux consommateurs étrangers, Fermob ne serait jamais devenue l’entreprise qu’elle est aujourd’hui”, expose Bernard Reybier. Surtout qu’il mise aussi sur l’export pour remettre Vlaemynck sur de bons rails. (article intégral: Tribune de Lyon)

Emission spéciale: Réussir par l’innovation et la transformation! C’était au prochain Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 27/6/2015 à 7h et dimanche 28/6/2015 à 15h

EMISSION SPÉCIALE : INNOVER – TRANSFORMER – RÉUSSIR
enregistrée au Salon PLANÈTE PME

NOS INVITÉS:

  • Guillaume de Bodard, Président de la Commision Environnement et Développement durable de la CGPME
  • Pierre Pelouzet, Médiateur national inter-entreprises
  • Pierre Coulombeau, d’Enerbee
  • Viviane Strickfaden, présidente de VS Management

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission : 

PLANÈTE PME a eu lieu les 17 & 18 juin dernier au Palais d’Iéna. On y a abordé la transformation des entreprises sous toutes ses facettes: digitale bien sûr, mais aussi managériale, environnementale, et RSE.

QUELQUES CHIFFRES CLÉS: 9200 visiteurs / 2500 rendez-vous d’affaires / 3 milliards € de contrats à pourvoir sur la place des marchés / 900 entreprises à reprendre

PLUS D’INFOS sur nos invités:

GUILLAUME DE BODARD, Président de la Commission Environnement et Développement durable de la CGPME

Guillaume de Bodard, président de la commission Environnement et Développement durable de la CGPME
Guillaume de Bodard, président de la commission Développement durable de la CGPME

La CGPME c’est 200 fédérations professionnelles et syndicats de métiers. 

Les avantages d’une démarche RSE en entreprise:

  • Améliorez votre réputation et votre image de marque
  • Identifiez, réduisez, gérez vos risques et anticipez la réglementation
  • Obtenez une meilleure performance financière en réduisant vos coûts en améliorant l’efficacité de fonctionnement
  • Fidélisez vos talents clés et attirez de nouvelles compétences
  • Augmentez votre capital confiance auprès de vos clients et attirez de nouveaux prospects
  • Améliorez vos relations avec la communauté des investisseurs et obtenez un accès plus facile aux capitaux
  • Améliorez votre climat social en mobilisant votre personnel
  • Augmentez votre compétitivité et créez de la valeur : portez un autre regard sur votre activité et accélérez vos cycles d’innovation (source: Oelio)

PIERRE PELOUZET, médiateur national 

Pierre Pelouzet, médiateur national des relations inter-entreprises
Pierre Pelouzet, médiateur national des relations inter-entreprises

La Médiation Inter Entreprises veut être à l’origine d’une mutation des comportements entre entreprises, avec la création de la charte relations fournisseur responsables et du Label relations fournisseur responsables.

Les 10 engagements de la Charte Relations fournisseur Responsables :

1- Assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs

2- Favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordres et fournisseurs stratégiques

3- Réduire les risques de dépendances réciproques entre donneurs d’ordres et fournisseurs

4- Impliquer les grands donneurs d’ordres dans leur filière

5- Apprécier le coût total de l’achat

6- Intégrer la problématique environnementale

7- Veiller à la responsabilité territoriale de son entreprise

8- Les Achats : une fonction et un processus

9- Une fonction Achat chargée de piloter globalement la relation fournisseurs

10- Fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs

LA FRANCE, CHAMPIONNE DE LA RSE! 

Les entreprises françaises, qu’il s’agisse de PME (moins de 1000 employés) ou de grandes entreprises (plus de 1000), sont plus performantes que la moyenne des entreprises des pays de l’OCDE. Plus de 60% des grandes entreprises françaises ont un système de gestion de la RSE performant voire exemplaire.

Si les scores moyens obtenus par les entreprises françaises révèlent l’avance de ces dernières sur les entreprises des pays de l’OCDE sur l’environnement et le social, l’étude montre qu’en matière d’éthique des affaires, à savoir la lutte contre les pratiques de corruption et pratiques anticoncurrentielles, elles doivent encore accentuer leurs efforts « pour faire de la RSE dans sa globalité un avantage compétitif indéniable sur la scène mondiale.

La médiation vient de fêter ses 5 ans, le bilan:

  • Près de 1000 médiations par an, réussies à 75% en moyenne
  • 800 signataires de la Charte Relations fournisseur Responsables à ce jour.
  • En 2010, une centaine de cas avaient été traités. En 2014, près de 1 000 dossiers

DANS L’ACTU: à la suite des annonces du 9 juin, du Plan Tout pour l’emploi des TPE/PME du Premier Ministre, qui vise à favoriser la trésorerie dans les TPE et PME, le Médiateur national s’est vu confier une mission relative à l’affacturage inversé. Il s’agira pour la Médiation Interentreprises de proposer des solutions de financement de crédit inter-entreprises à l’initiative du client. La Médiation Inter-entreprises débute ses discussions tripartites avec fournisseurs, clients et sociétés de financement dès aujourd’hui.

PIERRE PELOUZET lors des Rencontres Décision Achats: « Vous brassez des milliards, utilisez-les correctement ! »

« En tant qu’acheteur, vous avez la responsabilité du fournisseur et si vous ne la prenez pas, c’est que vous faites mal votre boulot! ». Pierre Pelouzet, médiateur national des relations inter-entreprises, a profité, jeudi matin, des Rencontres Décision Achats pour exhorter les acheteurs présents – et ils étaient nombreux – à veiller sur leurs fournisseurs. Et notamment au respect des délais de paiement. « Il manque 15 milliards d’euros dans les caisses des PME et ce manque, dû aux retards de paiements, est à l’origine des 25% des faillites d’entreprises ». « Vous avez, entre vos mains, la vie et la mort des entreprises », a-t-il déclaré avec un brin d’emphase, certes, mais une immense conviction. Le message a le mérite d’être fort. Et de bien mettre chacun devant ses responsabilités: « Quand on achète », a-t-il souligné, « on a une vraie responsabilité car on brasse des milliards. Vous avez le choix de les utilisez correctement, alors faites-le. »

Pierre Pelouzet est convaincu que les acheteurs sont des acteurs importants de la reprise, voire les acteurs de. « La reprise est entre vos mains », leur a-t-il déclaré. Et de leur expliquer que c’est là tout l’intérêt et la valeur ajoutée du job: »Vous êtes à la croisée des chemins. Soit vous restez dans la caricature – et vous vous contentez de faire 5% d’économies sur chaque contrat, mais là, autant changer de métier – soit vous allez vers des achats responsables », a-t-il martelé. Dans l’assistance, nombreux sont ceux qui ont opiné du bonnet.

Pour acheter responsable, a souligné Pierre Pelouzet, les acheteurs ont un arsenal d’outils à disposition, dont la Charte « relations fournisseurs responsables » qui compte 540 signataires. « Beaucoup de chefs d’entreprise se sont reconnus dans les valeurs que portent cette Charte », a-t-il commenté, et la marche supérieure : le Label « relation fournisseurs responsables », déjà attribué à 26 entreprises. Les acheteurs ont aussi la possibilité d’adhérer au Pacte PME: « chaque million que vous dépensez, vous avez la possibilité de l’utiliser à travers le Pacte PME pour faire grandir des petites entreprises ou des entreprises de taille intermédiaire ». Acheter responsable, a ajouté Pierre Pelouzet, « c’est aussi s’ouvrir vers le monde du handicap et faire travailler le secteur adapté. » (article complet sur Décision Achats)

ENERBEE

pierrecoulombeau
Pierre Coulombeau, fondateur d’Enerbee

EnerBee veut rendre les objets connectés autonomes en énergie

La start-up grenobloise a levé 2,5 millions d’euros en mars 2015

Pierre Coulombeau n’a qu’une remarque au sujet de l’Apple Watch : «  Sa batterie ne tient que 18 heures. » Lui, propose d’éliminer les batteries, les piles ou les fils des objets connectés pour les rendre autonomes. EnerBee, la start-up qu’il a cofondée il y a un an, a mis au point un générateur qui utilise le mouvement des objets pour produire puis stocker l’énergie qui les alimente. Pas plus grand qu’«  un bouchon de bouteille d’eau », élaboré par des ingénieurs issus du tissu d’instituts de recherche grenoblois, il a convaincu les investisseurs et les banques : EnerBee vient de lever 2,5 millions d’euros – 1,6 million d’euros auprès des fonds de capital-risque Emertec et Robolution Capital, et 900.000 euros auprès de BNP Paribas et du Crédit Agricole Sud Rhône Alpes.

Il existait déjà la dynamo, pour récupérer l’énergie d’un objet en mouvement rapide et régulier, utilisé pour les vélos. EnerBee peut transformer en énergie des mouvements lents et irréguliers : ceux d’un poignet, d’un colis transporté, ou même d’un fluide (gaz ou eau) dans un compteur. Le générateur vise plutôt les «  objets de petite dimension et basse consommation ». « Grâce aux efforts réalisés depuis vingt ans par les industriels pour réduire la consommation d’énergie, le nombre de ces objets est aujourd’hui immense », souligne Pierre Coulombeau. Parmi les champs d’application, le « quantified self » (bracelets, montres et balances connectées), la « maison intelligente » (serrures et interrupteurs connectés), mais aussi les télécommandes, la logistique ou l’automobile. Le générateur permet d’envoyer des informations sans fil, grâce à des protocoles de communication comme ZigBee Greenpower pour le bâtiment intelligent ou Bluetooth pour les bracelets connectés.

La commercialisation est prévue à la fin 2016, avec une ligne de production à Grenoble, pour un prix autour de «  quelques euros la pièce », indique Pierre Coulombeau. Le générateur est testé par plusieurs entreprises – EnerBee se refuse à communiquer des noms, mais évoque notamment Gazpar, le compteur de GRDF équipé d’un système de télérelève. «  Cela permettrait d’augmenter la durée de vie des compteurs et remplacer les piles au lithium-chlorure de thionylequi posent de gros problèmes de recyclage », explique Pierre Coulombeau. EnerBee a aussi travaillé avec SFK, leader des roulements à billes, utilisés notamment dans l’automobile. «  En se plaçant sur le pneu, on peut communiquer son état et déclencher le système de sécurité, si nécessaire », détaille-t-il. Dans un futur lointain, EnerBee envisage des applications médicales, avec des appareils auditifs et des pacemakers alimentés par les mouvements de l’oreille ou du coeur. (article complet sur Les Echos)

VIVIANE STRICKFADEN

Viviane Strickfaden, présidente de VS Management
Viviane Strickfaden, présidente de VS Management

Fondatrice de VS Management – cabinet indépendant de conseil – en 2012, Viviane Strickfaden exerce en tant que coach, consultant en management et en organisation, formatrice. Son expérience de manager et de dirigeant depuis près de 20 ans en entreprise lui donne des outils proches du quotidien de ses clients.

Selon elle, « l’intelligence collective de plus en plus présente et efficace en entreprise. Notamment avec les nouvelles générations, très habituées à travailler ensemble, et dont les réseaux sont étendus, grâce aux nouvelles technologies ».

LE JOURNAL DU NET – La sauvegarde de l’énergie humaine, le défi du 21ème siècle ?

Chronique rédigée par Florian Leblanc, Executive Vice-President, NYC, Entropic Synergies & Viviane Strickfaden, CEO VS Management.

Aider ses salariés à faire bon usage de leur énergie en facilitant l’accès à la bonne information au bon moment : un levier de performance économique. Favoriser le partage des réflexions entre les salariés, avec des tiers et ainsi créer une synergie : un levier d’innovation

Qui ne s’est jamais senti découragé et épuisé à la seule idée d’ouvrir sa boîte courriel ? Qui n’a jamais été pris de court, dans l’impossibilité de réagir correctement face à un partenaire, un confrère, un concurrent, par absence d’une information critique ? Qui – au contraire – ne s’est jamais perdu dans la quantité d’information, non triée, non vérifiée, à disposition dans son organisation ?

Voici quelques-unes des questions qui résument l’un des plus grands défis actuels pour les entreprises et leurs salariés. Dans un monde plus ouvert que jamais, où l’information circule instantanément et où il est vital de prendre en compte la globalité de son écosystème, nous sommes en fait trop facilement débordés.

D’après le « Fifth European Working Conditions Survey » de la Fondation Européenne de Dublin (Commission Européenne), la France est dans le top 3 des pays « stressés » de l’UE. Le gâchis que cela représente au quotidien est difficile à chiffrer, mais indéniable.

A l’heure où maîtriser, économiser même, les ressources, l’énergie… donnent lieu à des paroles et à des actes, qu’en est-il de la sauvegarde de l’énergie humaine ? Moins de fatigue, moins de stress, moins de tensions interpersonnelles, favorisent une meilleure productivité, une utilisation optimale de l’intelligence collective et une plus grande créativité. Un avantage majeur à la fois pour l’entreprise et le salarié.

Il existe déjà des recettes concrètes pour permettre à l’entreprise d’économiser l’énergie de ses salariés, pour qu’ils conjuguent efficience et sérénité. Bien sûr, il y a l’environnement de travail (une bonne luminosité, de l’espace, un volume sonore confortable…) ou les services mis à disposition du personnel, en interne ou dans les environs immédiats, pour lui faciliter la vie. Mais dans cet univers numérique, mobile et instantané dans lequel nous vivons, cela ne suffit plus. Ce qui aide le plus un collaborateur, lui permet de vraiment se concentrer sur l’essentiel, c’est l’accès immédiat à la « juste » information. C’est-à-dire celle dont il a besoin pour décider, pour agir, pour être devant ses concurrents ; celle qui enrichit les réflexions et élargit le périmètre de connaissance. Celle, enfin, qui facilite l’innovation, clé de voûte des entreprises qui se développent et se réinventent sans cesse. C’est une information précise, vérifiée, non redondante, accessible, en mode « zéro clic ». Les technologies qui répondent à ces aspects existent déjà et ont toutes en commun le collaboratif et le social.

Mieux : en plus de faciliter l’accès à l’information, elles sont également évolutives; elles apprennent des choix et des préférences de l’individu, pour lui fournir une information filtrée, prête à consommer, sans qu’il ait chaque jour à expliciter de nouveaux ses besoins réels. Cette capacité d’évolution est centrale dans un contexte où une entreprise est tout sauf une structure figée. Elle évolue de jours en jours et les attentes de ses collaborateurs changent progressivement elles aussi. Les outils doivent donc en tenir compte.

Parmi ces derniers, les réseaux collaboratifs d’entreprises sont ceux qui offrent les plus grands bénéfices. Ils sont au cœur des enjeux business et de relations interpersonnelles. Leur objectif est en effet de faire naître des synergies métier et d’augmenter la puissance des communautés professionnelles qui les utilisent.

En alliant ces réseaux avec un accès intuitif à l’information pertinente, les idées se partagent mieux, les capacités d’innovation et de découvertes stratégiques se multiplient car la justesse des informations, leur non-redondance sont vérifiées – sans perte de temps. Les salariés disposent ainsi d’un plus grand confort pour partager leurs réflexions et les enrichir avec ceux, parmi leurs pairs, qui seront les plus concernés et capables d’apporter de la valeur. De facto, l’énergie de ces collaborateurs est préservée, voire augmentée.

La bonne nouvelle, c’est que les entreprises prennent conscience des enjeux d’efficience, de développement, de climat social et d’innovation, que cet impératif de sauvegarde de l’énergie humaine recouvre. L’édition 2013 de l’Index International des valeurs, réalisé par l’agence Wellcom, souligne ainsi la très forte progression de la valeur « Innovation » dans les entreprises, pour se différencier de la concurrence et l’apparition, pour la première fois, de la valeur « Communauté » dans le classement. Cette dernière concerne d’ailleurs autant une dynamique interne (salariés) qu’externe (clients). En effet, si les professionnels comprennent que l’optimisation de l’énergie humaine par une utilisation plus fine des outils collaboratifs est une force, l’idée qu’il s’agit également d’un atout à l’extérieur de l’entreprise fait son chemin. La stratégie de la pertinence et du « zéro clic », appliquée sur les réseaux sociaux externes offre une forte optimisation de leurs processus de vente : un utilisateur, client, revient sur une plateforme lorsqu’il sait que l’information qui lui est présentée est de qualité. Un des critères fondamentaux de cette qualité est la pertinence vis-à-vis de ses centres d’intérêt. (…). À une époque où toute organisation cherche à rationaliser ses investissements, les dispositifs qui favorisent l’économie de l’énergie humaine sont plus qu’une ligne dans la politique RSE des entreprises ou qu’une simple opportunité commerciale. Veiller, agir pour maîtriser la dépense d’énergie humaine de son écosystème est une véritable nécessité. Agir pour favoriser le partage au sein de l’entreprise et avec ses clients est un formidable levier de synergie. (article complet sur Le Journal du Net)

DANS CAPITAL – Cinq pistes pour bâtir un nouveau mode de management à la française

La France fait partie des pays où les salariés sont les plus désireux de voir les pratiques managériales évoluer. C’est ce qu’affirme une étude récente réalisée par Cap Gemini Consulting. Dans un billet précédent, j’ai expliqué pourquoi le management à la française est source d’insatisfaction et de désengagement dans nos entreprises. Je vous propose d’examiner maintenant comment s’y prendre pour bâtir un nouveau modèle de management à la française prônant la coopération, le renforcement du management de proximité et le goût de la prise d’initiative.

Voici cinq pistes à prendre en considération :

1.   S’engager résolument dans la révolution numérique

Il est indispensable que les équipes dirigeantes des entreprises françaises réinterrogent leurs conviction communes sur les enjeux que représente le numérique. Les dirigeants français, en effet, sont moins nombreux que leurs homologues étrangers à croire au caractère vital des bouleversements générés par les technologies digitales. Or ces technologies favorisent la redéfinition de la coopération et la simplification des organisations. Un véritable changement de vision doit s’opérer en France ! Considérées comme un levier essentiel d’évolution et de performance dans nombre de pays matures et émergents, elles continuent d’être perçues comme un facteur de premier ordre pour seulement 20% des cadres dirigeants français, bien loin derrière leurs homologues américains, allemands et brésiliens.

2.   Construire et partager la stratégie globale avec toute la cordée managériale

Le partage des orientations stratégiques a toujours été un problème pour les entreprises françaises. Cette fracture idéologique et parfois géographique entre dirigeants et salariés alimente une incertitude autour des décisions des cadres exécutifs. A contrario du schéma de responsabilité actuel dans les grandes sociétés, de nouvelles formes de décentralisation et une plus grande transparence des décisions favoriseraient l’adhésion des salariés aux idées du top management.

3.   Jouer la carte de l’innovation

Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, l’innovation est reléguée trop souvent au second plan des préoccupations des dirigeants.  Il faut que ces derniers aient le courage de valoriser les prises d’initiatives de leurs employés et de leur management! Bonne nouvelle : 83% des français considèrent que les outils digitaux ont un impact positif pour les salariés. Nous devons  donc capitaliser sur cette « promesse numérique » pour développer une sorte de « courage managérial ». Si ces technologies (Cloud, Skype, Messagerie instantanée, réseaux sociaux professionnels) sont capables de donner une nouvelle dimension au travail des salariés, alors elles doivent être le fondement de nouvelles pratiques managériales dont l’enjeu consiste à valoriser le travail des collaborateurs. Il faut encourager les managers à la prise de risque pour qu’ils impliquent plus largement leurs collaborateurs dans les processus de changement et d’innovation.

4.   Promouvoir le management de proximité

C’est chez les salariés des PME que l’on retrouve le plus haut niveau de satisfaction au travail. Avec plus de diversité dans les missions, plus de flexibilité dans les activités, plus d’implications dans les décisions de l’entreprise, les PME et les petites entreprises inspirent confiance, adhésion et satisfaction. Le management local incarne un modèle plus enclin à l’innovation et à la flexibilité des décisions. Il supporte la tension entre exigences de performance au quotidien, besoin d’adaptation et mobilisation des salariés au profit d’objectifs communs.

5.   Simplifier les processus de décision

Accroître la rapidité de réaction est un élément stratégique dans la recherche de compétitivité des organisations. Comment lutter contre la complexité des grandes entreprises qui constitue un réel frein à la performance, à l’innovation et à la satisfaction des collaborateurs ?

L’esprit des startups au sein des grands groupes doit être encouragé. EDF et la SNCF ont su le faire avec la mise en place réussie de dispositifs locaux souples et réactifs. Il faut désormais passer à une généralisation de ces expérimentations afin de stimuler les pratiques de coopération et de conduite du changement sans pour autant les accumuler. La création de postes d’experts en lieu et place de postes de managers est aussi une source d’optimisation des processus de décisions grâce à une meilleure allocation des compétences.

SUR BFM – Pourquoi les réunions ne devraient jamais durer plus de 52 minutes

En France, les réunions de travail durent en moyenne 1 heure et 20 minutes. Bien trop long. Selon un sondage, les cadres décrochent au bout de… 52 minutes.

A croire qu’ils ont été formatés par les séries et les émissions de télé qui, en France comme dans la plupart des pays du monde, durent très exactement 52 minutes. Un sondage paru ce mardi 24 mars montre en effet qu’en réunion, les cadres ne sont plus attentifs aux propos qui sont tenus à partir de la 53ème minute. Problème, celles-ci durent en général une demi-heure de plus, selon ce sondage réalisé par Ifop.

Toujours selon cette enquête, 92% des cadres participent en moyenne à trois réunions par semaine. Et chacune d’entre elles dure en moyenne 1 heure et 19 minutes. Or la grande majorité des cadres reconnaissent que leur attention diminue au bout de 52 minutes. Et encore s’agit-il des plus studieux. 23% des personnes interrogées avouent perdre le fil après moins de 30 minutes. En fait seuls 37% des cadres affirment pouvoir tenir une heure ou plus, selon le sondage réalisé pour Wisembly, site dédié aux réunions d’entreprise.

Mais que font-ils quand ils ne sont plus concentrés sur ce qui se dit dans l la réunion? 81% des cadres avouent s’occuper en faisant autre chose. La moitié (51%) lisent ou envoient des mails, travaillent sur d’autres dossiers (49%), lisent ou envoient des SMS (48%). Certains font aussi des dessins (37%), jouent sur leur téléphone (10%), vont sur les réseaux sociaux (8%), organisent leurs week-ends ou vacances (7%). 2% des personnes interrogées reconnaissent même qu’ils se connectent sur des sites de rencontre (2%) !

Et cette perte d’attention n’est pas sans conséquence: plus du quart des cadres (27%) disent qu’il leur est arrivé (pour certains souvent, pour d’autres systématiquement) de sortir de réunion en ne sachant pas précisément ce qu’ils doivent faire. Ils sont pratiquement autant (25%) à s’asseoir autour de la table sans connaître l’ordre du jour. Ils sont aussi 15% à dire qu’il leur arrive de sortir de réunion en étant incapable de restituer ce qui vient d’être dit ou décidé.

L’an dernier, Ifop et Wisembly avaient aussi demandé aux cadres s’il leur était déjà arrivé de s’endormir en réunion et 32% avaient répondu par l’affirmative.

Les salariés français sont visiblement peu friands des réunions. 65% d’entre eux estiment qu’une réunion sur deux n’est pas utile et 44% reconnaissent avoir déjà saisi cette occasion pour faire autre chose, montrait déjà un sondage TNS Sofres publié en 2013. Dans l’ordre, ils évoquaient le fait de piquer un fou rire, de préparer la réunion suivante, de regarder discrètement ses mails ou encore de piquer une petite sieste. (article complet sur BFM Business)

Rester concentré au travail: les secrets des chefs d’entreprise

Publié le

managerChallenges publie les astuces des PDG français pour ne pas perdre de temps au travail. Face à une tâche en apparence interminable, comment garder le cap et ne pas se laisser distraire au travail ? Voici ce que préconisent ces chefs d’entreprise.

Le manque de concentration au travail est un souci auquel chacun est, plus ou moins régulièrement, confronté. A la tête d’une entreprise, où les interlocuteurs et responsabilités ont tendance à se démultiplier, une baisse d’attention peut vite s’avérer handicapante…

Gérer ses priorités, minuter son emploi du temps, mais aussi savoir prendre une pause…Voici quelques conseils récoltés par Challenges auprès de grands patrons français pour garder les idées claires.

Hiérarchiser ses priorités

« En tant que CEO, vous n’avez pas le temps de ne pas être concentré; les regards sont tournés vers vous et vous devez répondre présent. Il faut s’investir totalement, peu importe le sujet, tout en gérant ses priorités « , explique Patrick Pouyanné, Directeur Général de Total. « Si j’ai une saute de concentration pendant une réunion, c’est parce qu’un sujet plus important vient à me tarauder l’esprit », ajoute-t-il.

Mais alors, comment hiérarchiser ses priorités ? « Il faut savoir traiter ce qui doit l’être sans délai – notamment toutes les petites choses rapides à traiter qui risquent d’empoisonner votre emploi du temps – et faire mûrir le reste. Cela n’a l’air de rien mais choisir le rythme et le tempo est essentiel! », affirme Maurice Lévy, à la tête de Publicis Groupe.

Minuter son emploi du temps

Une fois vos objectifs ciblés, leur consacrer un temps d’exécution bien défini et entièrement dédié, afin de ne pas se laisser perturber par d’autres missions. C’est ce que préconise Emmanuel Faber, patron du groupe Danone, qui minute son agenda de façon très précise. Une organisation certes contraignante pour ses collaborateurs, mais qui signifie que même s’il leur accorde une demi-heure, il sera à 100% avec eux. Mieux vaut ne pas arriver en retard…

Même constat pour Carlos Tavares, PDG de PSA Peugeot Citroën, qui s’impose une très stricte hygiène de vie. A 7 heures, en route vers le siège et équipé de son iPad, il traite ses courriels. Première réunion à 8h30, fin de la dernière à 18h30. A 19 heures, il repart et répond à nouveau à ses courriels. A 20 heures, fin de sa vie professionnelle. « Je préfère les réunions en petit comité à mon bureau. Je veux que les gens aient clairement en tête un but de réunion précis », assure Carlos Tavares. « On va droit au but, c’est rapide », renchérit Eric Apode, directeur du produit DS.

Savoir marquer le pas

Mission accomplie, vous avez rempli vos objectifs; il est alors temps de vous accorder une pause bien méritée afin de réattaquer l’esprit frais. Mais comment faire une vraie coupure ? Catherine Coupet, dirigeante de Up (ex-Chèque Déjeuner), a son idée sur la question. »Dans nos fonctions, on est obligés d’être toujours dans la prise de décision, l’organisation, le rationnel, tout ce qui touche à ce qu’on appelle ‘le cerveau gauche’. Je m’impose de faire fonctionner l’autre cerveau par des moments où je ne fais rien et où je laisse libre cours à ma créativité », explique-t-elle. Pendant les cinq heures de train hebdomadaires, elle laisse ainsi son esprit vagabonder en regardant le paysage.

« Avoir une lecture quotidienne qui n’a rien à voir avec ce que vous faites, est une très bonne façon de mettre les choses en perspective », préconise quant-à-lui Jean-Michel Blanquer, directeur général de l’Essec.

Enfin, pour Emmanuel Faber, sa capacité à rester complètement concentré lui vient peut-être de la certitude que son activité professionnelle n’est pas toute sa vie. Il sait prendre le temps de se « ressourcer », quelques heures ou parfois plusieurs jours, en partant faire une retraite dans un ermitage ou un monastère…

Lire l’article complet sur Challenges

A quoi ressemblera l’entreprise du futur? C’était dans le Business Club ! (podcast)

Publié le Mis à jour le

C’était dans le Business Club de France sur BFM Business Radio

Diffusion Jeu 1/5/14 à 21h | Sam 3/5/14 à 7h | Dim 4/5/14 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 & 2 : L’écrivain Alexandre Jardin fait bouger la France avec : Bleublanczèbre.fr

Talk 3 : Reportage | AOS STUDLEY

Talk 3 & 4 : Dossier : A quoi ressemblera l’entreprise du futur? Nouveaux modes de management, économies d’énergie, nouveaux outils…

Pour écouter, réécouter et télécharger l’émission :

[audio http://podcast.bfmbusiness.com/channel151/20140501_club_0.mp3]

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Talk 3 : Reportage AOS STUDLEY

Comme chaque semaine, nous partons à la rencontre d’entrepreneurs pour recueillir leurs impressions, découvrir leurs locaux… Cette semaine c’est chez AOS STUDLEY, spécialiste de l’immobilier et de l’aménagement d’entreprise, que nous irons, pour découvrir les nouvelles tendances de l’organisation matérielle et managériale des entreprises.

AOS

Reportage diffusé sur BFM TV Dimanche 12h55 – Lundi 9h55 / 21h55 et BFM BUSINESS TV Dimanche 9h58 – Lundi 7h57 / 19h57. Et dès samedi matin sur le figaro.fr

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Talk 3 & 4 : Le Dossier: Nouvelle organisation d’entreprise, mesures de sécurité renforcées, bien-être au travail: comment travaillerons-nous demain ?
Avec Viviane Strickfaden (VS Management) et Maximilien Rouer (Greenflex)

Ce dossier est en partie filmé:

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vivianestrickfadenFondatrice de VS Management – cabinet indépendant de conseil – en 2012, Viviane Strickfaden exerce en tant que coach, consultant en management et en organisation, formatrice.

Spécialiste du management et des démarches innovantes de changement, elle intervient régulièrement sur des projets de transformation en gardant une capacité d’action auprès des dirigeants comme auprès des équipes sur le terrain.
Elle conçoit et anime des programmes de développement managérial et de pilotage du changement accompagnée par son réseau de consultants seniors et de coachs.
Elle a été formée à différents outils d’analyse stratégique et d’approche systémique des organisations, de communication… Son expérience de manager et de dirigeant depuis près de 20 ans en entreprise lui donne des outils proches du quotidien de ses clients.

"Le confort des personnes est pour moi un des leviers de la performance économique. L’enjeu de l’innovation et de la créativité et l’exploitation des ressources créatives de l’entreprise est de plus en plus cruciale en cette période de profonds changements".

MaximilienRouerMaximilien Rouer est Directeur Général Délégué de Greenflex.

L’entreprise est une SSDD : société de services en développement durable. En quatre ans, la petite start-up de désormais soixante salariés a séduit 350 clients, principalement des grands groupes et des ETI. « La performance environnementale fait aujourd’hui partie intégrante de la stratégie d’expansion d’un grand nombre d’entreprises. Nous leur proposons une offre globale regroupant le conseil stratégique en développement durable, la mise en place de solutions technologiques et la création d’outils de reporting leur permettant de mesurer leur retour sur investissement ».

"Dans le secteur de la distribution, la marge est de l’ordre de 2%, incluant un cout énergie de 1%. Si on est capable d’améliorer cette consommation énergétique, le résultat net change du tout au tout. Beaucoup de business models sont impactés par l’énergie. On dispose aujourd’hui de leviers extraordinaires liés aux nouvelles technologies avec des outils de pilotage à distance en temps réel, qui permettent de gérer 10 à 40 sites basés aux 4 coins du monde. Grâce aux nouvelles technologies (big data, mode SAS) on peut capter l’essentiel des données pour les traiter et les transformer en un plan très opérationnel d’investissement de changement des équipements, puis piloter cette transformation. L’économie de rente a vécu, les entreprises doivent se réinventer en permanence. Les outils numériques nous permettent d’aller extraordinairement vite, d’aller observer les innovations des autres pays en temps réel et de les implémenter ici".

Greenflex en chiffres

  • Une équipe de plus de 100 experts, d’ingénieurs et de consultants expérimentés
    • CA 2013 : +92 M€
    • Budget 2014 : 120 M €
    • Plus de 400 clients 

Gore et Associés : un management original et performant… C’est notre dossier dans le Business Club (podcast audio et vidéo)

Publié le Mis à jour le

Dans le Business Club de France sur BFM Business Radio

Diffusion Jeu 17/4/14 à 21h | Sam 19/4/14 à 7h | Dim 20/4/14 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 et Talk 2 : Lauréats du Moovjee : de jeunes entreprises très innovantes… 

Talk 3 : Reportage dans les locaux de W.L Gore et Associés France

Talk 3 et Talk 4 : Dossier Manager Autrement son Entreprise : Comment faire et pour quels résultats ?

Talk 3 :Reportage réalisé chez W.L Gore et Associés France
Talk 3 et 4 : Dossier Comment Manager Autrement avec Valérie Rocoplan ,fondatrice et dirigeante de Talentis et Caroline Valent, directeur associée Cabinet Beez

Pour écouter, réécouter et télécharger l’émission :

[audio http://podcast.bfmbusiness.com/channel151/20140417_club_0.mp3]

A PROPOS DE W.L. GORE & ASSOCIÉS

LOGO GORE « Make money and have fun ». C’était la vision de Bill Gore quand il quitta son poste de chimiste chez Dupont en 1958 pour créer sa société de pointe dans l’état du Delaware aux Etats-Unis. Il estima qu’une organisation non traditionnelle permettrait de tirer le meilleur de la créativité des personnes et des potentiels innovateurs. Il était convaincu qu’il pourrait le faire sans utiliser les méthodes traditionnelles de gérance et contrôle de ses employés. Il croyait en une culture d’équipe flexible où les associés, comme il appelait ses employés, pourraient développer leurs forces individuelles afin de créer des solutions et des inventions innovantes. Par cette approche, il a voulu affirmer et accroitre la position de leader de sa jeune entreprise d’un point de vue technologique.

Un début « exotique »

Au commencement, ce surprenant concept de management fut considéré comme  » exotique ». Cependant, en peu de temps, le succès des produits Gore eu pour conséquence un respect croissant et une reconnaissance de la part du monde des affaires.

Comment ça marche ? 

Bill Gore a établi quatre principes directeurs qui sont valables pour tous les associés : Liberté, l’Engagement, l’Equité et la Ligne de Flottaison. Comment ces principes se manifestent-ils ? La liberté signifie que dans un cadre donné chaque associé (collaborateur) devrait avoir la chance de travailler et de développer ses forces dans son domaine d’activité. Le travail est organisé en groupes de projet, groupes de travail et en équipes fonctionnelles. « Quand quelqu’un a une bonne idée, par exemple pour un produit, lui ou elle peut rapidement lancer dans un nouveau projet. Le principe de ligne de flottaison sert de régulateur. Il compare l’entreprise à un bateau. On permet à chaque associé à bord d’essayer de nouvelles choses, tant que les effets d’un échec potentiel ne nuisent pas au succès à long terme ou à la réputation de la société. Les projets dont les résultats sont incertains sont comparés aux trous dans la coque d‘un navire : Cela est tolérable tant que cela se produit au-dessus de la ligne de flottaison. Nous devons répondre à deux questions avant qu’un nouveau projet puisse être lancé : Est-il intéressant d’investir de l’énergie et des ressources? Si tout va mal, pourrions-nous vivre avec les conséquences? Si l’équipe répond aux deux questions par « oui », le projet peut alors être lancé.

Dans le monde…

Gore concentre ses activités sur quatre secteurs principaux : électronique, industriel, médical et textile. La division électronique de Gore développe et fabrique des câbles en cuivre et en fibre optique à hautes performances. Les tissus de Gore assurent confort et protection pour des activités et des conditions climatiques très variées. Les produits conçus par la division Industrie de Gore permettent de répondre à différentes contraintes industrielles en termes de contamination et de traitements. Les implants conçus par la division médicale permettent de traiter de manière créative des pathologies complexes.

GORE TEX

Gore emploie aujourd’hui plus de 10 000 associés. L’entreprise possède des usines de fabrication aux États-Unis, en Allemagne, au Royaume-Uni, au Japon et en Chine, ainsi que des bureaux de vente dans le monde entier. Gore n’est pas coté en bourse. Son CA (monde) s’élève à plus de 3,2 milliards de dollars USD.  

Manager autrement : ça marche !

 Reportage diffusé sur BFM TV Dimanche 12h55 Lundi 9h55/21h55 et BFM BUSINESS TV Dimanche 9h58 et Lundi 7h57 / 19h57. Et dès samedi matin sur le figaro.fr


Refuser le changement aujourd’hui, c’est faire courir un grand risque pour l’avenir de l’entreprise. Il ne s’agit pas de « changer pour changer », mais avec cette crise persistante de nouveaux modèles doivent émerger « parce que rien ne sera plus jamais comme avant ». Changer et avoir objectif clair est la clé de la réussite.

Enfin, changez pour atteindre un objectif précis, audacieux et gagnant tant pour votre business que pour vos équipes qui sont et resteront toujours les clés de la réussite de votre entreprise ! 


Le débat : Manager Autrement

Voici une partie du dossier : « Manager Autrement » en vidéo. L’intégralité des entretiens est en version audio. Ci-dessous.

Version audio (l’intégralité de l’émission) : 

[audio http://podcast.bfmbusiness.com/channel151/20140417_club_0.mp3]

→CAROLINE VALENT – BEEZ 

Beez, ce que nous faisons (extraits de leur site Internet)

Caroline Valent avec M. Picot dans un studio TV |BFM
Caroline Valent avec M. Picot dans un studio TV |BFM

Nous sommes une nouvelle génération de cabinets de conseil. Nous sommes spécialisés en stratégies de développement de l’entreprise. Nous intervenons sur la modélisation, la structuration et le management de votre développement. Notre action se concrétise par l’apport de concept, d’une feuille de route et d’un programme d’accompagnement. Notre spécificité est d’allier pragmatisme à une vision client en intégrant l’usage des outils numériques et un modèle de business fonctionnel et responsable.

Pour que l’intention devienne réalité… dans un monde où plus rien ne sera jamais pareil

« Le rôle de Beez est d’aider les chefs d’entreprises et dirigeants à prendre du recul, à visualiser leurs intentions, à formaliser leurs ambitions. Dans une démarche structurante, son travail consiste à co-produire les idées, à faire bouger les lignes du changement en simplifiant la question du développement au sein de l’entreprise. Son action est d’accélérer le business en contribuant à réduire les inerties, en facilitant la communication de la stratégie auprès des équipes et des actionnaires. Son résultat se traduit en concept d’offre, en modèle de développement voire en système relationnel. Beez défend vos Ambitions, car elles doivent s’exprimer et produire leur Résultat dans un monde économique, social et environnemental en pleine mutation qui connait une révolution numérique sans précédent. Les consultants Beez ont vocation à modéliser différemment pour aborder avec vous l’avenir plus sereinement. »

→VALÉRIE ROCOPLAN – TALENTIS 

Valérie Rocoplan
Valérie Rocoplan

Talentis (extrait de leur site Internet) est l’un des leaders du coaching de dirigeants en France et à l’internationalNos 65 consultants coachs partenaires accompagnent vos managers, dirigeants et équipes dans plus de 20 pays. Notre cœur de métier est le coaching, que nous déployons sous des formes innovantes très variées (voir notre page offres). Notre passion est le développement du leadership, l’optimisation de la performance collective et l’accompagnement des changements humains.Le coaching individuel est un moyen exceptionnel de prise de recul et de développement professionnel. Il est un temps privilégié de recherche de performance pour le manager au travers du développement de sa vision stratégique, de ses capacités professionnelles, de ses compétences et de ses comportements. Talentis accompagne vos managers et dirigeants: A la prise de fonction, la réflexion stratégique, la réussite de projets de changement et Au développement du leadership : délégation, communication assertive, communication d’influence, optimisation de son efficacité personnelle et de son intelligence politique

CHANGER : COMMENT ET POURQUOI ? 

Attention, il n’y a pas de « recettes miracles » pour changer et réussir son changement. Toutefois, les dirigeants sont souvent appelés à se poser, dès le départ,  quelques bonnes questions :

  • Comment je fais pour être compétitif demain?
  • Comment je fais pour être différenciant?
  • Commet je fais pour développer un nouveau marché?
  • Comment j’innove dans mon offre?
  • Comment je fais pour développer ma rentabilité ?
  • Comment je dois intégrer le digital dans mon écosystème?
  • Comment j’améliore le pilotage de mon développement?
  • Comment je fais pour reposer sur un business modèle innovant?

(source Beez).

Beez a par ailleurs créé un think tank pour réfléchir à toutes ces questions. Beez and Co organise régulièrement des manifestations et réunions de réflexion car : « Notre ambition : être des agitateurs, des connecteurs et des réalisateurs d’actions pour enclencher le mouvement et accélérer le changement. »

→Chez Gore et Associés… Voici quelques actions concrètes  (des idées ?)

> Une ½ journée par semaine est accordée aux collaborateurs  pour  faire ce qu’ils veulent, à condition toutefois d’avoir atteint leurs objectifs principaux. Cette 1/2 journée est souvent utilisée pour développer des projets qui leur tiennent à coeur. 

> Pour le fondateur Bill Gore :  les gens fonctionnent bien dans une équipe où personne ne se sent supérieur, où tous les employés sont étroitement liés les uns aux autres et où les interactions ont lieu au sein d’une structure en horizontale et transverse.

> Chez eux : il n’y a aucun directeur, ni chef, ni manager, ni responsable, seuls quelques leaders (10 % de l’effectif). Ces derniers accèdent à ce titre en fonction de leur capacité à faire progresser l’entreprise et à fédérer leurs équipes.

> Et si quelqu’un a une bonne idée ou un projet qui lui tient à coeur, il bénéficie de temps, de matériel voire qu’une équipe pour développer son projet… et pour voir si, il peut marcher ou pas … 

Plus d’infos, dans le podcast audio de l’émission…