bonheur au travail

Lundi Bonheur – 10 avril :)

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SAVE A TROUVÉ UN REPRENEUR!

damien morin saveAprès huit mois de redressement judiciaire, la startup de réparation de smartphones Save a trouvé un repreneur pour continuer l’aventure. Il s’agit de Remade Group, leader dans le marché des smartphones reconditionnés.

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LUCIBEL MET SUR LE MARCHÉ LE PREMIER LUMINAIRE LIFI 

lucibel.jpegL’entreprise normande vient de lancer une augmentation de capital de 4,4 millions d’euros pour accélérer ses investissements. Elle veut en effet garder son avance technologique dans la maîtrise de l’internet via la lumière, qui lui permet d’être la première à commercialiser un luminaire Lifi.

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CANIBAL RECYCLE LES GOBELETS EN PROTHÈSES !

canibal.png« Cela fait des années que nous travaillons à la création d’une filière de recyclage à partir des déchets que nous collectons via notre borne interactive dans les entreprises, universités, gares, festivals, … La conception de Caniplac était un premier pas dans cette dynamique. Avec la possibilité de réutiliser les gobelets plastiques dans l’impression 3D, nous élargissons encore le champ des possibles !  La création d’une prothèse de main 3D permet de démontrer l’utilité sociale d’un geste très simple. Prochaine étape : l’industrialisation de nos impressions 3D ! » – Benoît Paget, fondateur de Canibal


UN RECORD EN E-SANTÉ: les startups ont levé 2,5 milliards $ au 1er trimestre 

esante.jpegLes start-up spécialisées dans la e-santé ont levé 2,5 milliards de dollars au premier trimestre, en hausse de 25% comparé à la même période en 2016, selon une étude réalisée par StartUp Health. Au total, ce sont 124 opérations qui ont été recensées sur les trois premiers mois de l’année, le niveau le plus faible depuis 2011. Concrètement, cela signifie que les entreprises de la e-santé sont moins nombreuses à avoir levé des fonds, mais qu’elles ont chacune levé plus d’argent.

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FINI LES SURCOÛTS À L’ÉTRANGER (EUROPE) POUR LES SMS ET CONNEXIONS INTERNET!

images.jpegÀ compter du 15 juin, les Européens n’auront plus à supporter les frais d’itinérance téléphonique qu’ils devaient payer jusqu’à présent en cas d’appels, d’envois de SMS ou de connexions à internet depuis l’étranger.

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ldlcLDLC.com GAGNE DU TERRAIN EN FRANCE 

Le spécialiste de l’informatique et du high-tech annonce l’ouverture de 2 nouvelles boutiques. Situés à Levallois-Perret (92) et Thionville (57), les magasins ouvriront leurs portes les vendredis 21 et 28 avril 2017. Avec désormais 24 boutiques physiques, l’enseigne poursuit son plan de développement visant à atteindre 100 points de ventes d’ici à 2021.


HEUREUX AU TRAVAIL? Pour près de la moitié des Français, c’est la passion, la liberté et l’autonomie qui priment! Et pour vous?

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Holacracy, transformation, bonheur au travail: quels sont les nouveaux modes de management? C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 2/07/2016 à 7h | dimanche 3/07/2016 à 15h

TALK 1 / 2 / 3 : Le monde économique se transforme, le management aussi!

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 / 2 / 3 : LES NOUVEAUX MODES DE MANAGEMENT, avec Laurent Agrech, associé de Procadres International / Bernard-Marie Chiquet,  fondateur d’IGI Partners / Alexandre Karpov et Bénédicte Dekeister, dirigeants fondateurs de Winpharma / Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission :

>> IGI PARTNERS 

IGI PARTNERS est spécialisé dans l’accompagnement, la formation et le coaching en Holacracy.

Qu’est-ce-que l’holacratie? (définition Wikipédia)

Le terme holacratie est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec: ὅλον, forme neutre de ὅλος, le « tout ») qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie. Une holarchie est donc une hiérarchie d’éléments auto-régulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes.

Pour mieux comprendre l’holacracy, voici des extraits de la BD coécrite par Bernard Marie Chiquet, président d’IGI Partners. Bande dessinée à lire et télécharger ici: http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1

LE FONCTIONNEMENT DE L’HOLACRATIE (dans l’Express)

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être. 

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne. 

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ». 

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets. 

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

TRIBUNE DE BERNARD-MARIE CHIQUET

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Bernard-Marie Chiquet, président d’IGI Partners

Holacratie : une révolution en marche

L’échec des organisations pyramidales et hiérarchisées appelle une révolution. Celle de l’holacratie, un nouveau mode de gestion des organisations adapté aux contraintes de notre siècle. Les sceptiques vous diront qu’il s’agit d’une nouvelle théorie issue des travaux de chercheurs coupés des réalités du monde de l’entreprise et… ils se tromperont. L’holacratie n’est pas une théorie mais le résultat d’une pratique. Elle propose ainsi une redéfinition complète des organisations et des processus qui régissent les entreprises privées et publiques.

Inventée au début du XX° siècle, l’entreprise telle que nous la connaissons et la pratiquons doit impérativement se réinventer. Son fonctionnement, son organisation pyramidale et hiérarchisée sont obsolètes et en échec.

Chefs vs exécutants : L’entreprise est, encore aujourd’hui, perçue comme le lieu privilégié d’un affrontement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. L’entreprise est d’abord l’objet de luttes de pouvoir. Dans ces conditions, il est facile d’imaginer l’impact déplorable que cet antagonisme peut avoir. Bien souvent, cela débouche sur des situations où la frustration des collaborateurs est forte et leur motivation, leur implication en berne. Qui plus est, cet environnement est générateur de stress, d’absentéisme. De là à la destruction de valeur, il n’y a qu’un pas. 

Un fonctionnement rigide, une absence de sens: Dans l’entreprise « classique », la stratégie et la décision sont le pré carré d’une poignée de décideurs. Une fois prise, la décision est « cascadée » vers le reste de l’organisation. Seuls quelques rares « privilégiés » participent à ce travail de réflexion. L’implication des équipes n’est pas d’actualité et le résultat s’en fait sentir. La compréhension par celles-ci reste incomplète voire parcellaire,  le manque d’appropriation nuit fortement à l’efficacité de l’organisation et pèse lourdement sur les performances de l’entreprise.

Pour sortir de ce carcan dans lequel évoluent encore la plupart des entreprises, l’holacratie est une réponse attendue et adaptée aux enjeux majeurs de ces organisations.

L’holacratie, une nouvelle technologie managériale

Inventée au milieu des années 2000 aux Etats-Unis par Brian Robertson (voir « La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes » de Brian Robertson chez Alisio, parution le 18 mars 2016), ce concept n’est donc pas le fruit d’une énième théorie sur les organisations mais le résultat d’une pratique, de processus adaptatifs. L’objectif est simple : apporter une réponse novatrice aux entreprises soucieuses d’évoluer vers un modèle d’organisation et de gouvernance itératif, leur permettant de gagner en efficacité, en agilité et en transparence. Le tout en s’appuyant sur des collaborateurs responsabilisés et épanouis !

Redonner du sens : Contrairement à l’organisation « classique » qui véhicule une vision du travail contraignante voire punitive, qui est perçue comme celle qui surveille et sanctionne, l’holacratie repositionne le collaborateur au cœur du dispositif. Cette nouvelle technologie managériale est aux antipodes de l’organisation « classique » avec sa conception positive et optimiste de l’entreprise :

·    Le contrat liant l’entreprise et ses collaborateurs est fondé sur la confiance de la première et la responsabilisation, l’autonomie des seconds.

·    Le collaborateur n’est plus un simple exécutant. Il connaît et comprend les objectifs de chacune de ses actions.

·    Grâce à la formation et des échanges réguliers, les collaborateurs ont les moyens de transformer leur autonomie et leur responsabilisation en succès.

=   Pas une utopie : Mais l’holacratie est tout sauf une utopie. La mission de l’entreprise et de l’organisation qui la sous-tend, créer de la valeur, est dans son ADN. Car l’organisation doit tendre à l’excellence, viser un fonctionnement optimum, mesurer les résultats et atteindre les objectifs attendus. 

La France à l’avant-garde

On aurait pu croire que la France, enlisée dans la crise, percluse de réflexes jacobins et d’un goût immodéré pour les organisations aux hiérarchies affichées et établies, aurait exprimé sa réticence à adopter l’holacratie. Pourtant, c’est bien l’inverse qui se passe. Outre les Etats-Unis qui ont été le berceau de ce mouvement, la France est aujourd’hui, et de loin, le pays le plus avancé sur ce terrain en Europe. Face à un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises remettent en question leur modèle d’organisation. Des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, dans toutes les régions du pays. 

Des entreprises de la distribution comme Kingfisher ou Scarabée Biocoop,  des éditeurs de logiciel comme Winpharma ou des collectivités territoriales comme le SIAV (Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valenciennes). Les résultats étant au rendez-vous, la révolution bat son plein.

Les entreprises doivent changer de modèle d’organisation. Elles doivent se réinventer pour enfin répondre aux attentes de leurs collaborateurs et faire face aux défis et enjeux du XXI ème siècle. L’holacratie est, j’en suis convaincu, la réponse attendue !

Dans Le Journal du NetCombien de temps faut-il compter pour implémenter cette méthode en entreprise et combien ça coûte ?

Cela va dépendre du domaine d’activité et du nombre de cercles que votre activité représente (le cercle peut se comparer à une unité d’affaires, ndlr). Sans entrer dans les détails, les entreprises commencent en général avec un pilote. Il faut compter grosso modo six mois et entre 15 000 et 23 000 euros par cercle.

>> WINPHARMA

winpharmaLa société vend le matériel et assure les services d’installation, de formation et d’assistance. Ses solutions sont déployées dans 4 200 officines en France, dans les Dom-Tom et en Afrique francophone. Le logiciel Winpharma permet notamment aux pharmaciens de gérer leurs ventes, achats, stocks, leur base de données clients mais aussi la télétransmission des ordonnances.

LES CHIFFRES CLÉS DE WINPHARMA

  • Activité: éditeur de logiciels de gestion pour les pharmacies
  • Date de création: 1994
  • Lieu: Arzon (56) + deux centres de R&D en Russie et dans la Silicon Valley et de 24 centres de compétences en France
  • CA Groupe Everys: 10,5 M€
  • Effectif: 230

Afin de mettre en cohérence son organisation avec sa culture d’entreprise, déjà fortement empreinte de bienveillance et de transparence, les fondateurs ont fait le choix d’Holacracy, le nouveau mode de gestion des organisations.

La démarche de Winpharma est guidée par des objectifs simples :

  • Rompre avec l’organisation « pyramidale » qui se révèle inadaptée, inefficace et génératrice de frustration chez les collaborateurs
  • Donner du sens à la mission de l’entreprise comme à celle des collaborateurs
  • Clarifier l’organisation et les processus pour faciliter les prises de décisions et améliorer les performances de l’entreprise
  • Offrir davantage de perspectives aux équipes en leur proposant plus d’autonomie et de responsabilité «  chez nous on peut exercer plusieurs jobs, on peut en changer » Alexandre Karpov

« Winpharma s’est toujours vu comme une entreprise innovante ayant pour ambition de « rendre les pharmaciens heureux par des services inoubliables». Pour y parvenir, il nous semble essentiel de redéfinir le cadre de notre fonctionnement » déclare Bénédicte Dekeister. « Opter pour Holacracy va nous permettre de mettre en place une organisation fluide, au niveau opérationnel comme relationnel. Il suffit de voir l’enthousiasme des équipes pour se convaincre de la pertinence de notre choix ».

Les résultats pour Winpharma

  • plus de délégation de la part des dirigeants
  • les énergies se sont « libérées », ce qui rend l’entreprise plus productive
  • des déclics se sont produits chez certains salariés qui avaient l’habitude de recevoir des ordres et qui se sont mises à s’exprimer, à donner leur avis

 

>> KEA & PARTNERS

unnamedKEA & PARTNERS, sur LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL

Kea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Nous accompagnons nos clients, en France et à l’international, sur tous leurs enjeux de stratégie et croissance, d’excellence des opérations, de structure, management et ressources humaines, de gouvernance et stratégie des systèmes d’information.

Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

Les leviers de la transformation des entreprises: agilité, réactivité, simplification, intrapreneurship

DANS BUSINESS & MARCHES – janvier 2016

Arnaud Gangloff: « Il faut retrouver du sens, de la vision et de l’engagement en entreprise »

Le travail en équipe, la hiérarchie et la productivité constituent les trois premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015. Comment les managers peuvent-ils interpréter ces résultats?

Je me place dans une situation de chef d’entreprise ou dirigeant, avec ces items en tête. Si j’ai envie de faire avancer mes collaborateurs, je dois identifier les aspects que l’on peut valoriser (travail en équipe, travail en commun, dialogue stratégique). Il faut que la stratégie décidée pour l’entreprise ait un sens : le « why » (pourquoi) est aussi important que le « what » (quoi). Un travail commun doit être réalisé pour atteindre un objectif qui ait du sens. La productivité  peut quant à elle être traduite de manière positive (être plus performant pour se déployer ou se développer). Ces éléments se mesurent. La question de la hiérarchie doit quant à elle être abordée en développant une entreprise plus agile qui promeut l’autonomie et la prise d’initiatives.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles répondre de manière concrète aux aspirations de respect, de travail en équipe, d’épanouissement ou bien encore d’équilibre vie privée/vie professionnelle?

En concevant des projets d’action qui impliquent les gens ! On obtient de très bons résultats en développant une vision pour que les salariés puissent mieux travailler et être plus efficaces. Il faut « co » construire les modes de travail. Concernant l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à partir du moment où vous êtes dans le « co », chacun va intégrer sa construction au projet d’entreprise. Chacun est en mesure de se responsabiliser pour peu que l’on le sollicite. A tous les niveaux de l’entreprise, beaucoup de gens illustrent leur capacité à s’impliquer, pour peu qu’on les associe à la prise de décision sur les modes de fonctionnement. Les opérateurs d’une usine peuvent avoir des réponses pour aller dans le sens du client. Il faut davantage manager par l’envie, moins par la peur…

LE BAROMÈTRE

Baromètre Kea&Partners 2015 des valeurs des Français :

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Ce qu’il faut retenir du baromètre Kea&Partners 2015

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  1. Le travail en équipe (24%)
  2. La hiérarchie (21%)
  3. La productivité (20%)
  4. La satisfaction clients (20%)
  5. La réduction des coûts (19%)
  6. Le professionnalisme (19%)
  7. La qualité (15%)
  8. L’investissement dans le travail (15%)
  9. Le respect (15%)
  10. La culture du résultat(14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  1. Le respect (25%)
  2. Le travail en équipe (24%)
  3. La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  4. L’écoute (21%)
  5. Le professionnalisme (21%)
  6. La satisfaction clients (21%)
  7. La qualité (20%)
  8. L’efficacité (20%)
  9. L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  10. L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Le baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir.

>> PROCADRES INTERNATIONAL

procadresProcadres International est un partenaire des entreprises à la recherche de solutions pour conduire et mener à bien des projets de transformation, reprendre en main des situations critiques, ou assurer la continuité des opérations dans des fonctions clé.

Management de transition

Procadres International intervient en appui des entreprises engagées dans des projets de transformation à forts enjeux, qu’il s’agisse de développement, d’amélioration des performances ou de redressement.
À l’issue d’un court diagnostic préliminaire, le Manager de Transition s’intègre dans les équipes de l’entreprise et prend un rôle très opérationnel et très concret dans la conduite du projet, jusqu’à sa bonne fin.
D’un profil volontairement surdimensionné et rompu aux situations dechangement, il apporte ses compétences techniques, son expériencedes projets et le leadership nécessaires au pilotage des opérations dans desenvironnements difficiles.

Management Relais

Procadres International est à même de fournir dans des délais très brefs une large palette de compétences aux entreprises qui cherchent à reprendre en main une fonction clé dans une situation critique, et à obtenir rapidementdes résultats visibles.

Grâce à son expérience dans la fonction et dans l’industrie, le Manager Relais prendvite ses marques dans l’entreprise, au sein des équipes qui lui sont confiées, et s’approprie les enjeux de la situation. Focalisé sur les objectifs qui lui sont assignés, il va mobiliser ses compétences et son énergie, ainsi que les talents de ses équipes à la mise en œuvre des actions courageuses et innovantes permettant de remettre durablement sous contrôle les opérations.

Dans Le Monde (extraits)

Les managers de transition, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Maroc, Mauritanie, Congo-Brazzaville, Côte-d’Ivoire… En huit ans, André Chanu a accompli six missions, d’une durée de 3 à 18 mois. Son métier ? Manager de transition. Ce marché de niche aiguise les appétits des prestataires. Car, malgré un coup de frein lié à la baisse des cours des matières premières, le continent africain demeure un marché dynamique. « Les grands groupes français et internationaux se positionnent sur l’Afrique. En tant que prestataire RH, nous suivons le mouvement pour accompagner nos clients », explique Laurent Agrech, associé de Procadres International.

Le cabinet a mené sa première mission de management de transition en Afrique en 2012. Son objectif est d’en réaliser six cette année, ce qui représenterait 20% de l’activité du cabinet. (…)

Qu’est-ce que le management de transition ?

Il s’agit de mettre à la disposition des entreprises, de façon temporaire, des profils pointus et expérimentés pour mener à bien un projet spécifique. Des intérimaires de luxe, en quelque sorte. La durée des missions est, en général, en Afrique, de douze mois. Avec des exceptions : « Ainsi un directeur financier envoyé en Angola a vu sa mission, prévue au départ pour neuf mois,durer deux ans », illustre David Ninot, fondateur du cabinet Skill Advisory Africa.

Une durée supérieure à celle des missions réalisées en Europe (en général six mois) qui s’explique par les maux classiques du continent : lourdeurs administratives, manque d’infrastructures, imprévus à gérer…

Pour quelles missions ?

Parmi les fonctions les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information. Mines, télécoms, agro-alimentaire, logistique, transport… tous les secteurs d’activité du continent sont demandeurs. En revanche, pour le moment, « le management de transition se développe auprès des groupes anglo-saxons ou français, mais ne concerne pas les entreprises locales », constate David Ninot.

Exemples de missions : le changement d’un système d’information, la mise en place d’un reporting financier, l’intégration de nouvelles entités ou la création de filiales, le redressement de la productivité d’une usine, la gestion d’une crise de trésorerie (suite à des fraudes aux moyens de paiement, par exemple).(…)

Bientôt des managers de transition africains ?

Pour le moment, force est de constater que les managers de transition africains sont très rares. Explication : si les cadres africains ont une solide formation et un très bon niveau, ils manquent encore d’une forte expérience dans des groupes internationaux. (…)

Dirigeants: entre stress et plaisir d’entreprendre. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le prochain Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 24/10/2015 à 7h | dimanche 25/10/2015 à 15h

Talk 1 / 2 / 3 : Dynamique entrepreneuriale, stress, épuisement: le quotidien émotionnel des dirigeants

Talk 4: Le rendez-vous du médiateur interentreprises. Avec Pierre Pelouzet

Talk 1 / 2 / 3 : LE MORAL DES DIRIGEANTS

Pour écouter, réécouter et télécharger cette interview:

NOS INVITÉS:

  • Annick Hercend, DG de HGI Partners, auteure de «  Trop sexy pour un bilan » (éditions Publishroom – 2015)
  • Alexandre Jost, Fondateur, Fabrique Spinoza, Think-Tank Du Bonheur Citoyen 
  • Olivier Torrès, fondateur d’Amarok en 2009, le premier observatoire de la santé des dirigeants de PME et des entrepreneurs. Enseignant chercheur à l’Université de Montpellier.

ANNICK HERCEND

A propos de « Trop sexy pour un bilan »

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Annick Hercend, DG de HGI Partners, auteur de « Trop sexy pour un bilan » (2015)

« Annick Hercend raconte dans une biographie passionnante son parcours de femme-chef d’entreprise, dans l’industrie. Des années 70 à aujourd’hui, elle a créé plusieurs entreprises, en a acheté jusqu’au Canada, a commercé avec la Chine, le Maroc, a créé des dizaines d’emplois, a rencontré les grands patrons d’industrie, de l’automobile, de l’aérospatial.

Annick Hercend est de ces chefs d’entreprises qui ont à la fois la passion de leur métier et le souci de leurs employés. Elle ne parle pas dividendes mais investissements, elle ne pense pas actionnaires mais opportunités de marché, elle ne réfléchit pas bas de bilan mais développements ».

Depuis la création de sa première entreprise, dans les années 70, jusqu’à aujourd’hui, Annick Hercend s’est confrontée aux vents de l’international : Canada, Chine, Maroc … Après des études en électronique, Annick Hercend travaille plusieurs années dans des bureaux d’études industriels, avant de créer, à 25 ans, une première entreprise, spécialisée dans la documentation industrielle et le design industriel.

Dans son livre, elle ne théorise pas sur le rôle de l’entrepreneur, mais raconte, avec sensibilité et intelligence, le quotidien de l’aventure entrepreneuriale. Témoin des profondes mutations du monde industriel au cours des quatre dernières décennies, elle a connu des séismes économiques et en a surmonté plusieurs. Quand vous travaillez, comme sa société, pour des grandes entreprises du secteur aéronautique, le choc du 11 septembre 2001 ébranle d’un coup ce que vous avez mis des années à construire avec passion…

Mais Annick Hercend a aussi connu des satisfactions, comme cette joie intense que connaît tout dirigeant quand il partage les succès commerciaux de sa société avec l’ensemble de ses collaborateurs.

La chef d’entreprise n’est pas tendre avec les banquiers : « La meilleure façon de travailler avec un banquier », lâche-t-elle, c’est de « s’en passer ». Un précepte qu’elle a résolument mise en pratique !

Elle n’est pas complaisante, non plus, avec les grands groupes dans la façon dont ils gèrent leurs relations de donneurs d’ordres avec des PME – malgré les nombreux rapports et commissions sur ce sujet, il reste encore beaucoup de progrès à accomplir…

Annick Hercend est devenue une militante du développement international des PME. Et elle parle d’expérience. Le succès de ses entreprises, elle le doit à cette ouverture sur le monde : après le Maroc et la Belgique dans les années 80, un contrat avec Bombardier, dans les années 2000, lui ouvre les portes du Canada et des Etats-Unis ; puis ce sera la Chine et la collaboration avec le centre spatial de X’Ian …

Notre chef d’entreprise en est bien persuadée, une PME aujourd’hui doit se tourner vers l’international. Et elle n’hésite pas, en conclusion de son ouvrage, à brocarder les « ronchons » qui trouvent toujours de bonnes raisons pour décourager les entrepreneurs de sortir de leurs frontières !

Ainsi, elle s’attaque résolument à ce qu’elle qualifie « de florilège des remarques entendues », répétées pour dissuader les dirigeants de PME de se lancer à l’international, telles que : « L’export, pour une PME, c’est du suicide, car elle manque de fonds propres… », « L’export pour une PME, c’est le département d’à côté… », ou encore « avant d’aller à L’export, il faut attendre d’être la première entreprise dans son secteur d’activité en France…».Autant d’idées fausses qu’Annick Hercend, forte de son expérience de terrain, bat en brèche avec une ironie qui fait mouche.

Ce plaidoyer pour l’internationalisation des PME, Annick le porte aussi par différents engagements : présidente de la commission Export du Comité Richelieu, membre du Club France Québec, du réseau France-Chine … Et aussi comme conseil en développement à l’exportation à la tête aujourd’hui du cabinet HGI Partners. Toujours cette passion d’avancer et de partager qui l’anime. (par Denis Bachelot. Article intégral sur Consulendo)

ALEXANDRE JOST

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Alexandre Jost, délégué général de la Fabrique Spinoza

Fondateur, délégué général de la Fabrique Spinoza. Anciennement ingénieur Centralien-Berkeley en génie industriel, consultant en stratégie chez Mars & Co pendant 7 ans, puis cadre dirigeant au Groupe SOS, un groupement d’associations médico-sociales et d’entreprises sociales. En 2011, il crée la Fabrique Spinoza, le think-tank du bonheur citoyen. Alexandre est membre de la Commission présidentielle dite Attali II sur l’Economie Positive, où il est co-rapporteur pour l’indice de positivité.

La Fabrique Spinoza présente d’ailleurs deux facettes : l’association, qui s’adresse aux citoyens, aux politiques ou au système éducatif et produit une réflexion sur le bonheur, mais également Action Spinoza, une société de conseil. Détenue à 100 % par l’association, elle en est aussi le bras armé. Avec un credo : « Développer l’entreprise positive qui, parce qu’elle est humaniste et veille au bien-être de ses collaborateurs, sera également plus performante économiquement », détaille Alexandre Jost. S’appuyant sur les travaux du cabinet de conseil en organisation de Mozart Consulting et d’Olivier Pastré portant sur l’IBET (l’indice de bien-être au travail), Alexandre Jost avance que le bien-être des salariés permettrait de faire gagner un point de croissance.

Nous avons publié un rapport en avril dernier concernant des méta-études dont il ressort que le bien-être est source de performance, à l’inverse du stress », poursuit-il. Et d’expliquer qu’en situation de stress, un individu se replie sur son cerveau reptilien avec un accès limité à ses capacités cognitives. Alors que lorsqu’il se sent bien, ses affects positifs prépareraient l’organisme psychologiquement et physiquement à davantage de performance en termes de créativité, de mobilisation, de coopération…

Le bien-être, levier de compétitivité

En quoi le bien-être en entreprise améliore-t-il ses performances ?

« Les neurosciences nous montrent qu’en état de stress l’homme se met en mode très binaire, où le cerveau n’assure plus que les fonctions essentielles. A l’inverse, le bien-être permet d’élargir et de construire. C’est un levier de compétitivité peu exploité. On est aussi plus créatif et plus coopératif. Par ailleurs, le bien-être fait qu’on est en meilleure santé, ce qui réduit l’absentéisme. »

Comment le chef d’entreprise peut-il organiser ce bien-être au travail ?

« C’est une démarche éthique qui peut s’appuyer sur des baromètres. Nous en avons conçu douze, que chacun peut choisir, selon le secteur de l’entreprise. Par exemple l’équilibre entre vie privée et professionnelle ou le climat social. Il faut partir d’un questionnaire aux salariés pour voir ce qu’il faut améliorer. » (article intégral sur La Nouvelle République)

LE BONHEUR AU TRAVAIL

Le documentaire « Le Bonheur au travail » diffusé sur Arte est revenu sur le parcours de quelques audacieux patrons qui ont su allier performance économique et auto-gestion pour le plus grand bonheur des salariés.

Qui n’a rêvé d’aller travailler avec bonheur? Selon Isaac Getz, professeur de management, c’est le cas de seulement 10% des salariés français, contre 60% venant au travail juste pour toucher leur salaire, et 30% tellement malheureux qu’ils s’y rendent pour afficher leur souffrance: « En Europe, il existe encore des usines où des opérateurs de 40 ans doivent demander l’autorisation pour aller faire pipi ! » Les travailleurs supportent de moins en moins d’être considérés comme de simples pions.

En France, le pionnier a été Jean-François Zobrist, un original aux méthodes radicales et au parler-vrai. « Grosso modo, il y a 2 ou 3 % de branleurs dans les entreprises. Pour ceux-là, on met en place une structure qui gère les 97 % de gens sérieux. Et nos ouvriers sont brimés par la structure, ils s’expriment à peine à 50 % de leurs capacités. » Dans son entreprise, la fonderie Favi, leader européen des fourchettes de boîte de vitesses, il n’y a plus aucune hiérarchie. Ne restent qu’un directeur et les employés, qui s’organisent par eux-mêmes. Ses 400 salariés sont si heureux qu’il n’y a même pas de syndicat!

Deux règles de base pour ce patron de choc : « L’amour du client », slogan affiché partout dans l’usine. Et « L’homme est bon ». « Donc, par principe, on ne contrôle rien, ni les cadences ni les horaires. Je fais confiance au personnel. » Certaines années, Favi, dont la croissance est phénoménale, a pu offrir jusqu’à trois mois de salaire en bonus à tous les employés. « La confiance rapporte plus que le contrôle. Le coût du contrôle est devenu tellement exorbitant que les déviances que pourrait générer l’absence de surveillance ne coûtent rien en regard du prix du contrôle ! » Dans un sourire, il ajoute : « Quand vous contrôlez tout, les mauvais prolifèrent, quand vous ne contrôlez rien, ils sont éliminés. Mais gentiment… ».

A la biscuiterie Poult, à Montauban, la démarche est identique : « Avant, on était très surveillés, très dirigés. On était comme des militaires ou des robots : tu viens, tu fais ce qu’on te demande sans chercher à comprendre. » Il n’y a plus de hiérarchie, même plus de comité de direction. « On organise sa journée comme on veut selon le travail à effectuer. On travaille, bien sûr, avec les bras et les jambes, mais aussi avec sa tête, et avec une conscience professionnelle. » Résultat: Poult embauche et affiche une croissance insolente à deux chiffres ! « L’argent ne motive pas les gens, ou seulement un court moment. Ce qui motive les gens, c’est de travailler dans le respect, la confiance, de savoir qu’ils font des choses qui les élèvent et qu’ils les font avec d’autres, dans un sentiment de fraternité. » (article intégral sur Challenges)

OLIVIER TORRÈS

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Olivier Torrès, fondateur d’Amarok, observatoire de la santé des dirigeants, et chercheur à l’Université de Montpellier

« On ne perçoit généralement pas un homme qui commande d’autres hommes ou qui s’est mis à son compte comme quelqu’un enclin à souffrir, explique Olivier Torrès. Le dirigeant lui-même n’en parle pas. La souffrance au travail renvoie à un effet de domination qui suppose que seuls les employés peuvent éprouver des tourments, pas ceux qui donnent les ordres ».

Selon le chercheur, les chefs d’entreprises eux-mêmes sont pris dans cette idéologie du leadership, du surhomme, qui pour affermir l’image du gagnant, s’interdit toute manifestation de faiblesse. Aussi bien restent-ils muets sur les problèmes de santé qu’ils connaissent ou les douleurs morales qu’ils rencontrent. Je n’ai pas le temps d’être malade, disent-ils. « La discrétion des patrons sur leur condition n’a d’égale que la surdité de la société à l’égard de leur souffrance », poursuit Olivier Torrès.

Tous les deux mois, son équipe contacte un panel de 400 dirigeants de PME pour leur poser des questions sur leur état de santé. « Comment dormez-vous ? » « Avez-vous consulté un médecin le mois dernier ? » « Et un kiné ? » sont autant d’interrogations intimes et médicales que l’équipe d’Amarok, organisation consacrée à la fine observation de la santé physique et psychique des travailleurs non salariés en général et des petits patrons en particulier. 

Olivier Torrès : « Le capital santé des dirigeants est le premier actif immatériel de l’entreprise »

Olivier Torrès est professeur à l’Université Montpellier 1 et professeur associé à l’EM Lyon Business School. Il est également l’auteur d’un livre original intitulé « La Santé du dirigeant – De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire ». Derrière ce titre explicite se trouve un projet de recherche novateur qui a notamment suscité la création d’Amarok, un observatoire unique en son genre spécialisé dans la santé du dirigeant d’entreprise. Olivier Torrès lève le voile sur les enjeux de cette recherche.

CdB: Stress entrepreneurial, burnout, suicide patronal. Vous tirez la sonnette d’alarme concernant la santé des chefs d’entreprise ?

Olivier Torrès : Le chef d’entreprise est extrêmement exposé. Il met en jeu sa propre personne. Les gens n’ont pas toujours conscience qu’un chef d’entreprise vit avec du stress en permanence. En temps de crises par ailleurs, les difficultés du patron sont amplifiées : la crise génère en effet du stress, et de l’incertitude supplémentaire pour les patrons. Leur réaction face à cela est généralement de travailler davantage pour assurer la continuité de leur affaire. Les dirigeants qui montent en capacité de travail prennent de ce fait moins de temps pour leur famille, leurs amis et de manière générale leur réseau social. En temps de crise, les dirigeants de petites entreprises qui disent avoir « le nez dans le guidon » se multiplient. Sans parler d’urgence, il me semble donc que la situation est effectivement préoccupante.

CdB: Au-delà des quelques cas que vous avez recensés, quels sont les maux qui reviennent le plus souvent ?

Olivier Torrès : (…) Le premier facteur est le stress. Les chefs d’entreprises cumulent le stress. Certains n’y font pas ou plus attention. Certains positivent même à ce sujet, n’hésitant pas à affirmer qu’ils en ont besoin pour avancer. Mais le stress est pathogène.

Le deuxième facteur pathogène est la solitude. Le sentiment d’esseulement porte en effet également atteinte à la santé physique et mentale. Or il n’est pas rare que le travail du dirigeant le prive, à des degrés variables, de certains échanges socio-affectifs essentiels.

Le troisième facteur est la surcharge de travail. Les Français font en moyenne 38,4 heures de travail hebdomadaires. Les cadres supérieurs fournissent généralement 55 heures de travail par semaine. Les chefs d’entreprise en font encore plus avec une moyenne de 65 h.

Le quatrième facteur, c’est l’incertitude. Il a été démontré par des études épidémiologiques réalisées par des chercheurs américains que l’exposition prolongée des salariés à l’incertitude, à la suite d’un licenciement incompris par exemple, favorisait le développement d’ulcères et de cancers. Les mêmes études n’ont pas été réalisées pour le chef d’entreprise spécifiquement, mais il n’y a aucun doute sur le fait qu’ils sont particulièrement exposés à ces risques étant donné que leur quotidien est fait d’incertitude, et notamment de celle liée au carnet de commandes.

À ces quatre facteurs faudrait-il peut-être rajouter la défiance. En situation de tension, certaines déclarations publiques ont amplifié le sentiment chez les patrons d’être mal aimés. « La France n’aime pas les entrepreneurs », entend-on fréquemment. Ce sentiment d’incompréhension est une réalité latente qui a toujours existé en France. Il s’est intensifié en cette fin d’année 2012 et il amène avec lui un autre élément pathogène : le manque de reconnaissance.

(…) Il semblerait en effet que ces gens se tournent vers le médecin qu’en dernier recours, lorsqu’ils n’en peuvent plus ! Une intuition que ce cancérologue a confirmé en me racontant un peu plus tard le cas d’un artisan à qui il avait prescrit une IRM à réaliser au plus vite. Malgré l’urgence, cet artisan a rejeté deux dates que lui proposait le médecin et repoussé de quinze jours cet examen sous prétexte qu’il était déjà pris par des rendez-vous professionnels. Il s’agit là d’un exemple révélateur : de nombreux patrons de PME vont très bien, mais ils n’ont pas conscience que leur santé est intimement liée à la survie de leur affaire.

(…) CdB: Le sommeil et le repos sont-ils un gage de performance ?

Olivier Torrès : Assurément, et les entrepreneurs ont tendance à en manquer. Les états de crise et de fatigue rejaillissent notamment sur le sommeil. D’après la cohorte des 380 chefs d’entreprises que nous avons tous suivis chaque mois pendant plus d’un an, les dirigeants dorment en moyenne 6h30 contre 7h pour la moyenne française. Cela fait 180h de sommeil en moins dans l’année. Le temps rogné sur le temps du sommeil à un impact sur la performance : les patrons qui en font les frais sont beaucoup plus enclins à la dépressivité, à la fatigue, et à la somnolence.

Il est invraisemblable qu’aujourd’hui les chefs d’entreprise et notamment les dirigeants de PME, qui sont les principales créatrices de richesse dans notre pays, ne fassent l’objet d’aucune surveillance en matière de santé au travail. A fortiori quand on sait que le moindre souci de santé encouru par un patron de PME peut facilement se transformer en dépôt de bilan, il ne peut s’agir ici que d’une carence en matière de santé publique. C’est en ce sens que le projet Amarok n’est pas seulement scientifique, mais aussi sociétal. Nous n’excluons pas la possibilité de mettre un jour sur pied un service de santé consacré aux chefs d’entreprises et aux travailleurs non salariés.

CdB: Malgré les difficultés, qu’est-ce qui fonde la motivation entrepreneuriale ?

Olivier Torrès : (…) je pense pour ma part qu’elle s’explique par une donnée simple : la particularité fondamentale du travailleur non salarié réside dans le fait que sa condition n’est pas subie, mais choisie : s’il s’agit d’exploitation, il ne s’agit jamais que d’auto-exploitation librement consentie.

Le fait que les entrepreneurs tiennent le coup s’explique par l’existence de ce facteur que je qualifierais de salutogène. La liberté est un facteur salutogène puissant ; le premier à mon sens, car il permet aux entrepreneurs d’agir et de trancher en fonction de leur seul jugement, et de s’accomplir ainsi en tant qu’individu. Le second est certainement la passion d’entreprendre, mais le poids de ce sentiment sur le psychisme et la santé des entreprises reste à étudier plus en profondeur. (article intégral sur Carnets du Business)