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[EN EXCLUSIVITÉ au Business Club] – Famille, honnêteté, respect: Kea & Partners dévoile son baromètre sur les valeurs des Français (podcast)

Publié le Mis à jour le

Dans le prochain Business Club de France : 
Samedi 10/3/18 à 7h – Dimanche 11/3/18 à 15h

⇒ Uniquement sur BFM Business Radio 

⇒ PREMIÈRE PARTIE 

TALK 1 & 2 : EXCLUSIVITÉ: Les Français sont plus optimistes et recherchent l’épanouissement au travail

⇒ DEUXIÈME PARTIE: CRÉER, REPRENDRE, DÉVELOPPER

⇒ LE RENDEZ-VOUS DU MÉDIATEUR DES ENTREPRISES, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 & 2 : BAROMÈTRE ANNUEL DES VALEURS DES FRANÇAIS, avec Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

(Ré)écouter et télécharger cette interview:

⇒ Télécharger le baromètre: Baromètre des Français Kea 2017

Kea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; digitale, technologie et systèmes d’information.

Kea & Partners compte plus de 500 consultants et 400 clients et est implanté dans 11 pays avec 14 bureaux. (Allemagne, Angleterre, Australie, Autriche, Brésil, Chine, France, Italie, Maroc, Suisse et USA).

Depuis 5 ans, le baromètre des valeurs des Français, publié par le cabinet de conseil de direction générale en stratégie et management Kea & Partners, classe une centaine de valeurs perçues et désirées par les Français sur 3 plans : personnel, dans la nation et au sein de l’entreprise. Cette nouvelle édition, réalisée 2 mois après les élections présidentielles de 2017, met en exergue 3 grands enseignements :

• Valeurs personnelles : les Français sont plus optimistes et moins critiques envers la société. Les valeurs négatives ou valeurs freins sont en baisse de 6 points en un an.

• Valeurs dans la nation : moins focalisés sur la question de la sécurité dans un contexte de menace terroriste, les Français se tournent vers le développement durable et le bien-être.

• Valeurs pour l’entreprise : une part plus importante est accordée à la recherche d’épanouissement personnel. Sur ce point, les entreprises font plus que jamais figure de refuge.

Nous publierons l’intégralité de cette étude, après la diffusion de l’entretien sur BFM Business Samedi 10 et Dimanche 11 mars 2018

 

 

 

Au lendemain de l’élection présidentielle, les Français sont résolument optimistes et la vision qu’ils ont de leur pays est plus positive et plus constructive. Traduction directe : le pourcentage de valeurs freins exprimées recule de 6 points pour atteindre 59%, soit son plus bas niveau depuis 2013.

Illustration de ce changement d’état d’esprit, les Français se déclarent moins enclins à « râler », une caractéristique qui passe de la 9ème place du top 20 des valeurs personnelles des Français en 2016 à la 18ème en 2017. La « Qualité de vie » et la « Bienveillance » font quant à elles leur entrée dans ce Top 20, respectivement à la 11e et 12e place.

Dans le détail, les moins de 35 ans se disent confiants, bienveillants et courageux et sont également plus enclins à assumer leurs responsabilités, ce qui ne les caractérisaient pas en 2016. Les plus de 50 ans quant à eux s’estiment plus ouverts d’esprit et plus généreux. Enfin, la tranche intermédiaire (35-50 ans) se déclare plus prudente mais pas moins optimiste, plus investie dans le travail mais moins tournée vers la famille.

Quand il s’agit de juger la société française dans sa globalité, les sondés sont beaucoup moins idéalistes. Les 10 valeurs associées à la nation française sont des « valeurs freins », même si, d’une manière globale, toutes les valeurs qui reflètent les frictions, les peurs et les frustrations sont en baisse en 2017.

Valeurs pour la nation : plus sereins quant à leur sécurité, les Français portent davantage les enjeux environnementaux et des valeurs de bien-être

Les résultats du baromètre 2016, marquée par les attentats de Nice et de Paris, témoignaient d’une inquiétude amplifiée sur les sujets touchant à leur sécurité physique : en termes de valeurs vécues, celles de « conflit / agression », « haine » et « terrorisme » progressaient de 25% à 30% en 1 an. En 2017, ces valeurs reviennent à des niveaux inférieurs à 2015, laissant penser que les Français s’habituent à la menace terroriste.

En parallèle, la nouvelle génération est plus préoccupée par les enjeux environnementaux : + 6 places pour la « prise de conscience écologique » et + 10 places pour le « développement durable ». Les + de 50 ans perçoivent également de mieux en mieux ces enjeux: 1/3 d’entre eux évoquent notamment le « gaspillage des ressources / pollution de l’environnement » pour caractériser la société française.

« Les citoyens et les collaborateurs attendent des entreprises qu’elles prennent part à la construction du monde de demain. Agir au-delà même de leur activité, ancrer leur vision, prendre en main leurs responsabilités dans l’amélioration de la société, pour plus de cohésion sociale, d’emploi et d’équité », analyse Arnaud Gangloff.

Enfin, les Français sont également plus demandeurs de bien-être au sein de la société. La « qualité de vie » est dans le top 3 des valeurs désirées pour la nation chez les moins de 50 ans.

Valeurs en entreprise : un contexte socio-économique plus favorable, dont les effets se ressentent sur le moral des Français

Le baromètre 2017 constate une baisse significative de « l’inquiétude liée à l’emploi », qui recule de plus de 6 points en 1 an. En miroir, parmi les valeurs désirées par les Français, la « possibilité d’emploi » est en baisse dans toutes les classes d’âge, à l’exception des plus de 50 ans.

On constate une tendance similaire en entreprise, où les Français témoignent d’une plus grande sérénité quant à la santé de leur entreprise. Parmi les valeurs vécues, ils sont plus nombreux à citer la « stabilité financière » et les « profit ». En parallèle, la « réduction des coûts » baisse de façon significative, tout comme la peur de « l’insécurité de l’emploi ». Parmi les entreprises de 500 à 5 000 salariés, « l’insécurité de l’emploi » passe même de la 6ème à la 46ème place.

Au sein de leur entreprise, il est à noter que les Français accordent une plus grande attention à leur bien-être et à leur épanouissement. Leurs attentes vont bien au-delà du vivre et travailler ensemble. Ils cherchent de plus en plus à se développer et s’accomplir à travers leur travail et ressentent un réel progrès au sein de leurs organisations. Si l’« équilibre vie pro / vie perso » figure désormais dans le Top 20 des valeurs vécues en entreprise, les Français restent exigeants : « L’épanouissement des collaborateurs » devient la 5ème valeur la plus désirée en entreprise et « l’équilibre vie pro / vie perso » passe de la 12ème à la 8ème place.

« Les énergies individuelles prennent une place croissante dans les dynamiques d’entreprise. Ce baromètre rend compte du besoin d’autonomie et d’épanouissement au travail des Français. Les entreprises vont plus que jamais devoir innover dans leurs pratiques managériales afin de libérer les énergies et renforcer l’engagement de leurs collaborateurs », conclut Arnaud Gangloff.

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En exclusivité: dévoilement de l’édition 2016 du baromètre des valeurs des Français en entreprise! Avec Kea Partners. C’était au Business Club (podcast)

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logo kea.pngLogo-BFMBusiness-sans-contourAu Business Club de France
Uniquement sur BFM Radio! 

→ Diffusion : samedi 4/2/2017 à 7h | dimanche 5/2/2017 à 15h


TALK 1 & 2: EXCLUSIF: Travail en équipe, respect, satisfaction des clients, quelles valeurs les Français veulent-ils retrouver en entreprise? 

TALK 3: LES PETITS CHAPERONS ROUGES : le savoir-faire français de la petite enfance s’exporte !

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 1 & 2: KEA PARTNERS, avec Arnaud Gangloff, président

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

Tous les ans depuis 2012, le baromètre Kea / Barrett / OpinionWay mesure la perception qu’ont les Français des entreprises et révèle leurs aspirations. Au moment où nos concitoyens vont choisir le Président dont la vision, notamment vis-à-vis des entreprises, orientera la société, Kea & Partners dévoile les résultats du baromètre 2016, en exclusivité pour le Business Club de France. 

⇒ TÉLÉCHARGEZ ICI LE BAROMÈTRE ⇐

CONTRAIREMENT AUX IDÉES REÇUES,  LES FRANÇAIS AIMENT L’ENTREPRISE

Valeurs-Nuage-de-mots-communication.jpgLa preuve : le respect et l’honnêteté, deux des valeurs personnelles qu’ils expriment le plus souvent, se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise.

Ils sont toujours plus en phase avec le monde de l’entreprise : 7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre.

Un score cependant influencé par le grand nombre de PME qui font le tissu économique français car les grandes entreprises montrent des situations d’engagement moins favorables. Les chefs de ces grandes entreprises auraient donc intérêt, comme l’indique la préférence des jeunes pour les start-ups, à organiser de petites unités qui favorisent l’autonomie et l’initiative.

A PROPOS DE KEA PARTNERS

logo-keaKea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ; structure, gouvernance, management et ressources humaines ; digitale, technologie et systèmes d’information.

Kea & Partners compte plus de 400 consultants et est implanté dans 8 pays avec 12 bureaux (Casablanca, Düsseldorf, Göteborg, Lyon, Milan, Munich, Paris, Rome, Sao Paulo, Stockholm, Vienne, Zurich).

LES GRANDS ENSEIGNEMENTS DU BAROMETRE ET LES QUESTIONS QU’ILS POSENT AUX CHEFS D’ENTREPRISE

Malgré de fortes différences de point de vue entre le privé et le public, les Français jugent la culture des entreprises de manière de plus en plus positive au fil des ans. 

FAITS SAILLANTS :

  • Les Français sont plutôt motivés à travailler dans leur entreprise. La preuve : le respect et l’honnêteté deux des valeurs personnelles qu’ils expriment le plus souvent se retrouvent dans le Top 10 des valeurs vécues en entreprise.
  • Ils sont toujours plus en phase avec le monde de l’entreprise : 7 valeurs sont à la fois vécues et désirées en entreprise, ce qui est, pour ce type d’étude un excellent score et une première pour ce baromètre.
  • Un score cependant influencé par le grand nombre de PME qui font le tissu économique français car les grandes entreprises montrent des situations d’engagement moins favorables. Les chefs de ces grandes entreprise auraient donc intérêt, comme l’indique la préférence des jeunes pour les start-ups, à organiser de petites unités qui favorisent l’autonomie et l’initiative.

Les 10 premières valeurs personnelles des Français en 2016

  • 1. Famille (42%)
  • 2. Honnêteté (39%)
  • 3. Respect (38%)
  • 4. Amitié (30%)
  • 5. Humour/ plaisir (28%)
  • 6. Écoute (26%)
  • 7. Savoir-vivre (25%)
  • 8. Générosité (24%)
  • 9. Râler (20%)
  • 10. Autonomie (20%)

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2016

  • 1. Travail en équipe (22%)
  • 2. Hiérarchie (20%)
  • 3. Productivité (20%)
  • 4. Professionnalisme (19%)
  • 5. Satisfaction des clients (19%)
  • 6. Réduction des coûts (18%)
  • 7. Respect (17%)
  • 8. Qualité (16%)
  • 9. Efficacité (16%)
  • 10. Honnêteté (14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2016

  • 1. Travail en équipe (27%)
  • 2. Respect (24%)
  • 3. Satisfaction des clients (21%)
  • 4. Reconnaissance des collaborateurs (21%)
  • 5. Professionnalisme (21%)
  • 6. Honnêteté (20%)
  • 7. Qualité (20%)
  • 8. Écoute (20%)
  • 9. Épanouissement des collaborateurs (18%)
  • 10. Efficacité (18%)

Au-delà de ces tendances positives, quelques grands enseignements tirés des résultats de l’enquête devraient interpeller les chefs d’entreprise, notamment :

  1. Le vécu de l’entreprise n’est pas toujours en ligne avec les valeurs personnelles des salariés alors que leur motivation en serait renforcée. C’est d’autant plus vrai que les entreprises sont grandes.

> Quelles sont alors les mesures à prendre pour accroître l’engagement des collaborateurs ?

L’un des leviers les plus puissants et durables de l’engagement est l’autonomie et la capacité d’initiative dans son travail. Chaque entreprise doit trouver son alchimie de l’engagement, afin de développer concomitamment :

> La discipline : respecter un socle de règles communes et intangibles / travailler dans des conditions acceptables,

> L’appartenance identitaire : partager des moments collectifs, des valeurs et une histoire / se sentir faire partie d’un groupe

> Le jeu personnel : avoir des opportunités de s’enrichir personnellement, de s’ouvrir et d’obtenir de la reconnaissance en retour

L’intrapreneurship : mettre son talent et son esprit d’initiative au service d’un projet collectif / être responsable, coopérer, partager et transmettre ses savoir-faire
Une vision claire et partagée permet d’orienter la construction d’un tel modèle.  L’exercice de la vision demande à la fois la mise en jeu de réflexions stratégiques mais aussi la conscience de valeurs qui se traduiront dans la finalité de l’entreprise.

  1. Le poids de la hiérarchie est mesuré depuis 5 ans comme l’un des problèmes des entreprises en France.

> Comment transformer le management ?

Cette aspiration des Français à l’autonomie et à la prise d’initiative est une bonne nouvelle pour les entreprises. C’est une énergie naturelle à exploiter pour s’adapter à la complexité irréversible de leur environnement.

Les managers – loin de devenir inutiles comme pourraient le laisser entendre le discours ambiant sur « l’entreprise libérée » – jouent un rôle déterminant mais sur autre damier :

> créer du vide « contrôlé » sur des points d’application concrets pour libérer la capacité d’initiative

> maintenir constamment l’exigence sur la recherche de progrès

> créer des liens de coopération

> ouvrir sans cesse sur l’extérieur

Le management est l’attention portée aux hommes pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. La hiérarchie ne disparaît pas, elle doit donner le sens.

2. La réduction des coûts est très prégnante dans les entreprises en France, sans doute sous la pression d’un management qui veut répondre aux exigences des marchés financiers.

> Comment passer d’une perception négative de réduction des coûts à une culture focalisée positivement sur les résultats, valeur absente en 2016 ?

Pour se justifier à moyen et long terme, un programme de compétitivité doit s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent projeter un avenir meilleur et pérenne.

Or l’amélioration de la performance soulève souvent des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux.

Il s’agit aussi d’agir sur la culture. Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer, dans laquelle l’organisation et le management sont en première ligne. La transformation des comportements et des pratiques de management est à opérer. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu

3. Certains comportements, individuels ou collectifs, ou certains systèmes d’organisation ou encore certains symboles sont des freins à la performance.

> Comment transformer la culture de l’entreprise ?

Pas de stratégie réussie sans une culture forte. La transformation culturelle d’une entreprise demande l’engagement déterminé du plus haut niveau de l’entreprise, et, souvent, celle – profonde et personnelle – du chef d’entreprise et de son premier cercle de collaborateurs. Néanmoins, si cette transformation est difficile, elle est aussi l’une des plus gratifiantes qu’une entreprise puisse opérer.  Mais, pour conduire « cette aventure d’entreprise », il faut un savoir-faire de transformation silencieuse. Car il vaut mieux  produire des résultats probants sans effet d’annonce que communiquer fortement des mesures insuffisantes. Du diagnostic des valeurs présentes jusqu’à la définition de la culture désirée, les dirigeants doivent « factualiser » ce qu’est la culture de leur entreprise et identifier les leviers directs et indirects qui vont produire du sens et améliorer l’efficacité de leurs actions. Interroger les salariés pour évaluer le potentiel de transformation de l’entreprise est l’un des moyens d’établir le bon diagnostic et révéler les pistes d’action.

Autre enseignement significatif pour les dirigeants français : si les résultats du baromètre sont plutôt positifs depuis 5 ans à propos de l’entreprise, en revanche ils sont désastreux à propos de la perception de la nation.

> Les dirigeants ne devraient-ils pas inscrire leur action plus fortement dans le paysage national et s’engager au service de l’intérêt général, en co-construction avec les acteurs de l’économie solidaire ?

Holacracy, transformation, bonheur au travail: quels sont les nouveaux modes de management? C’était au Business Club (podcast)

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BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 2/07/2016 à 7h | dimanche 3/07/2016 à 15h

TALK 1 / 2 / 3 : Le monde économique se transforme, le management aussi!

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 / 2 / 3 : LES NOUVEAUX MODES DE MANAGEMENT, avec Laurent Agrech, associé de Procadres International / Bernard-Marie Chiquet,  fondateur d’IGI Partners / Alexandre Karpov et Bénédicte Dekeister, dirigeants fondateurs de Winpharma / Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission :

>> IGI PARTNERS 

IGI PARTNERS est spécialisé dans l’accompagnement, la formation et le coaching en Holacracy.

Qu’est-ce-que l’holacratie? (définition Wikipédia)

Le terme holacratie est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec: ὅλον, forme neutre de ὅλος, le « tout ») qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie. Une holarchie est donc une hiérarchie d’éléments auto-régulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes.

Pour mieux comprendre l’holacracy, voici des extraits de la BD coécrite par Bernard Marie Chiquet, président d’IGI Partners. Bande dessinée à lire et télécharger ici: http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1

LE FONCTIONNEMENT DE L’HOLACRATIE (dans l’Express)

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être. 

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne. 

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ». 

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets. 

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

TRIBUNE DE BERNARD-MARIE CHIQUET

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Bernard-Marie Chiquet, président d’IGI Partners

Holacratie : une révolution en marche

L’échec des organisations pyramidales et hiérarchisées appelle une révolution. Celle de l’holacratie, un nouveau mode de gestion des organisations adapté aux contraintes de notre siècle. Les sceptiques vous diront qu’il s’agit d’une nouvelle théorie issue des travaux de chercheurs coupés des réalités du monde de l’entreprise et… ils se tromperont. L’holacratie n’est pas une théorie mais le résultat d’une pratique. Elle propose ainsi une redéfinition complète des organisations et des processus qui régissent les entreprises privées et publiques.

Inventée au début du XX° siècle, l’entreprise telle que nous la connaissons et la pratiquons doit impérativement se réinventer. Son fonctionnement, son organisation pyramidale et hiérarchisée sont obsolètes et en échec.

Chefs vs exécutants : L’entreprise est, encore aujourd’hui, perçue comme le lieu privilégié d’un affrontement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. L’entreprise est d’abord l’objet de luttes de pouvoir. Dans ces conditions, il est facile d’imaginer l’impact déplorable que cet antagonisme peut avoir. Bien souvent, cela débouche sur des situations où la frustration des collaborateurs est forte et leur motivation, leur implication en berne. Qui plus est, cet environnement est générateur de stress, d’absentéisme. De là à la destruction de valeur, il n’y a qu’un pas. 

Un fonctionnement rigide, une absence de sens: Dans l’entreprise « classique », la stratégie et la décision sont le pré carré d’une poignée de décideurs. Une fois prise, la décision est « cascadée » vers le reste de l’organisation. Seuls quelques rares « privilégiés » participent à ce travail de réflexion. L’implication des équipes n’est pas d’actualité et le résultat s’en fait sentir. La compréhension par celles-ci reste incomplète voire parcellaire,  le manque d’appropriation nuit fortement à l’efficacité de l’organisation et pèse lourdement sur les performances de l’entreprise.

Pour sortir de ce carcan dans lequel évoluent encore la plupart des entreprises, l’holacratie est une réponse attendue et adaptée aux enjeux majeurs de ces organisations.

L’holacratie, une nouvelle technologie managériale

Inventée au milieu des années 2000 aux Etats-Unis par Brian Robertson (voir « La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes » de Brian Robertson chez Alisio, parution le 18 mars 2016), ce concept n’est donc pas le fruit d’une énième théorie sur les organisations mais le résultat d’une pratique, de processus adaptatifs. L’objectif est simple : apporter une réponse novatrice aux entreprises soucieuses d’évoluer vers un modèle d’organisation et de gouvernance itératif, leur permettant de gagner en efficacité, en agilité et en transparence. Le tout en s’appuyant sur des collaborateurs responsabilisés et épanouis !

Redonner du sens : Contrairement à l’organisation « classique » qui véhicule une vision du travail contraignante voire punitive, qui est perçue comme celle qui surveille et sanctionne, l’holacratie repositionne le collaborateur au cœur du dispositif. Cette nouvelle technologie managériale est aux antipodes de l’organisation « classique » avec sa conception positive et optimiste de l’entreprise :

·    Le contrat liant l’entreprise et ses collaborateurs est fondé sur la confiance de la première et la responsabilisation, l’autonomie des seconds.

·    Le collaborateur n’est plus un simple exécutant. Il connaît et comprend les objectifs de chacune de ses actions.

·    Grâce à la formation et des échanges réguliers, les collaborateurs ont les moyens de transformer leur autonomie et leur responsabilisation en succès.

=   Pas une utopie : Mais l’holacratie est tout sauf une utopie. La mission de l’entreprise et de l’organisation qui la sous-tend, créer de la valeur, est dans son ADN. Car l’organisation doit tendre à l’excellence, viser un fonctionnement optimum, mesurer les résultats et atteindre les objectifs attendus. 

La France à l’avant-garde

On aurait pu croire que la France, enlisée dans la crise, percluse de réflexes jacobins et d’un goût immodéré pour les organisations aux hiérarchies affichées et établies, aurait exprimé sa réticence à adopter l’holacratie. Pourtant, c’est bien l’inverse qui se passe. Outre les Etats-Unis qui ont été le berceau de ce mouvement, la France est aujourd’hui, et de loin, le pays le plus avancé sur ce terrain en Europe. Face à un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises remettent en question leur modèle d’organisation. Des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, dans toutes les régions du pays. 

Des entreprises de la distribution comme Kingfisher ou Scarabée Biocoop,  des éditeurs de logiciel comme Winpharma ou des collectivités territoriales comme le SIAV (Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valenciennes). Les résultats étant au rendez-vous, la révolution bat son plein.

Les entreprises doivent changer de modèle d’organisation. Elles doivent se réinventer pour enfin répondre aux attentes de leurs collaborateurs et faire face aux défis et enjeux du XXI ème siècle. L’holacratie est, j’en suis convaincu, la réponse attendue !

Dans Le Journal du NetCombien de temps faut-il compter pour implémenter cette méthode en entreprise et combien ça coûte ?

Cela va dépendre du domaine d’activité et du nombre de cercles que votre activité représente (le cercle peut se comparer à une unité d’affaires, ndlr). Sans entrer dans les détails, les entreprises commencent en général avec un pilote. Il faut compter grosso modo six mois et entre 15 000 et 23 000 euros par cercle.

>> WINPHARMA

winpharmaLa société vend le matériel et assure les services d’installation, de formation et d’assistance. Ses solutions sont déployées dans 4 200 officines en France, dans les Dom-Tom et en Afrique francophone. Le logiciel Winpharma permet notamment aux pharmaciens de gérer leurs ventes, achats, stocks, leur base de données clients mais aussi la télétransmission des ordonnances.

LES CHIFFRES CLÉS DE WINPHARMA

  • Activité: éditeur de logiciels de gestion pour les pharmacies
  • Date de création: 1994
  • Lieu: Arzon (56) + deux centres de R&D en Russie et dans la Silicon Valley et de 24 centres de compétences en France
  • CA Groupe Everys: 10,5 M€
  • Effectif: 230

Afin de mettre en cohérence son organisation avec sa culture d’entreprise, déjà fortement empreinte de bienveillance et de transparence, les fondateurs ont fait le choix d’Holacracy, le nouveau mode de gestion des organisations.

La démarche de Winpharma est guidée par des objectifs simples :

  • Rompre avec l’organisation « pyramidale » qui se révèle inadaptée, inefficace et génératrice de frustration chez les collaborateurs
  • Donner du sens à la mission de l’entreprise comme à celle des collaborateurs
  • Clarifier l’organisation et les processus pour faciliter les prises de décisions et améliorer les performances de l’entreprise
  • Offrir davantage de perspectives aux équipes en leur proposant plus d’autonomie et de responsabilité «  chez nous on peut exercer plusieurs jobs, on peut en changer » Alexandre Karpov

« Winpharma s’est toujours vu comme une entreprise innovante ayant pour ambition de « rendre les pharmaciens heureux par des services inoubliables». Pour y parvenir, il nous semble essentiel de redéfinir le cadre de notre fonctionnement » déclare Bénédicte Dekeister. « Opter pour Holacracy va nous permettre de mettre en place une organisation fluide, au niveau opérationnel comme relationnel. Il suffit de voir l’enthousiasme des équipes pour se convaincre de la pertinence de notre choix ».

Les résultats pour Winpharma

  • plus de délégation de la part des dirigeants
  • les énergies se sont « libérées », ce qui rend l’entreprise plus productive
  • des déclics se sont produits chez certains salariés qui avaient l’habitude de recevoir des ordres et qui se sont mises à s’exprimer, à donner leur avis

 

>> KEA & PARTNERS

unnamedKEA & PARTNERS, sur LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL

Kea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Nous accompagnons nos clients, en France et à l’international, sur tous leurs enjeux de stratégie et croissance, d’excellence des opérations, de structure, management et ressources humaines, de gouvernance et stratégie des systèmes d’information.

Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

Les leviers de la transformation des entreprises: agilité, réactivité, simplification, intrapreneurship

DANS BUSINESS & MARCHES – janvier 2016

Arnaud Gangloff: « Il faut retrouver du sens, de la vision et de l’engagement en entreprise »

Le travail en équipe, la hiérarchie et la productivité constituent les trois premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015. Comment les managers peuvent-ils interpréter ces résultats?

Je me place dans une situation de chef d’entreprise ou dirigeant, avec ces items en tête. Si j’ai envie de faire avancer mes collaborateurs, je dois identifier les aspects que l’on peut valoriser (travail en équipe, travail en commun, dialogue stratégique). Il faut que la stratégie décidée pour l’entreprise ait un sens : le « why » (pourquoi) est aussi important que le « what » (quoi). Un travail commun doit être réalisé pour atteindre un objectif qui ait du sens. La productivité  peut quant à elle être traduite de manière positive (être plus performant pour se déployer ou se développer). Ces éléments se mesurent. La question de la hiérarchie doit quant à elle être abordée en développant une entreprise plus agile qui promeut l’autonomie et la prise d’initiatives.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles répondre de manière concrète aux aspirations de respect, de travail en équipe, d’épanouissement ou bien encore d’équilibre vie privée/vie professionnelle?

En concevant des projets d’action qui impliquent les gens ! On obtient de très bons résultats en développant une vision pour que les salariés puissent mieux travailler et être plus efficaces. Il faut « co » construire les modes de travail. Concernant l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à partir du moment où vous êtes dans le « co », chacun va intégrer sa construction au projet d’entreprise. Chacun est en mesure de se responsabiliser pour peu que l’on le sollicite. A tous les niveaux de l’entreprise, beaucoup de gens illustrent leur capacité à s’impliquer, pour peu qu’on les associe à la prise de décision sur les modes de fonctionnement. Les opérateurs d’une usine peuvent avoir des réponses pour aller dans le sens du client. Il faut davantage manager par l’envie, moins par la peur…

LE BAROMÈTRE

Baromètre Kea&Partners 2015 des valeurs des Français :

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Ce qu’il faut retenir du baromètre Kea&Partners 2015

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  1. Le travail en équipe (24%)
  2. La hiérarchie (21%)
  3. La productivité (20%)
  4. La satisfaction clients (20%)
  5. La réduction des coûts (19%)
  6. Le professionnalisme (19%)
  7. La qualité (15%)
  8. L’investissement dans le travail (15%)
  9. Le respect (15%)
  10. La culture du résultat(14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  1. Le respect (25%)
  2. Le travail en équipe (24%)
  3. La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  4. L’écoute (21%)
  5. Le professionnalisme (21%)
  6. La satisfaction clients (21%)
  7. La qualité (20%)
  8. L’efficacité (20%)
  9. L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  10. L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Le baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir.

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Management de transition

Procadres International intervient en appui des entreprises engagées dans des projets de transformation à forts enjeux, qu’il s’agisse de développement, d’amélioration des performances ou de redressement.
À l’issue d’un court diagnostic préliminaire, le Manager de Transition s’intègre dans les équipes de l’entreprise et prend un rôle très opérationnel et très concret dans la conduite du projet, jusqu’à sa bonne fin.
D’un profil volontairement surdimensionné et rompu aux situations dechangement, il apporte ses compétences techniques, son expériencedes projets et le leadership nécessaires au pilotage des opérations dans desenvironnements difficiles.

Management Relais

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Grâce à son expérience dans la fonction et dans l’industrie, le Manager Relais prendvite ses marques dans l’entreprise, au sein des équipes qui lui sont confiées, et s’approprie les enjeux de la situation. Focalisé sur les objectifs qui lui sont assignés, il va mobiliser ses compétences et son énergie, ainsi que les talents de ses équipes à la mise en œuvre des actions courageuses et innovantes permettant de remettre durablement sous contrôle les opérations.

Dans Le Monde (extraits)

Les managers de transition, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Maroc, Mauritanie, Congo-Brazzaville, Côte-d’Ivoire… En huit ans, André Chanu a accompli six missions, d’une durée de 3 à 18 mois. Son métier ? Manager de transition. Ce marché de niche aiguise les appétits des prestataires. Car, malgré un coup de frein lié à la baisse des cours des matières premières, le continent africain demeure un marché dynamique. « Les grands groupes français et internationaux se positionnent sur l’Afrique. En tant que prestataire RH, nous suivons le mouvement pour accompagner nos clients », explique Laurent Agrech, associé de Procadres International.

Le cabinet a mené sa première mission de management de transition en Afrique en 2012. Son objectif est d’en réaliser six cette année, ce qui représenterait 20% de l’activité du cabinet. (…)

Qu’est-ce que le management de transition ?

Il s’agit de mettre à la disposition des entreprises, de façon temporaire, des profils pointus et expérimentés pour mener à bien un projet spécifique. Des intérimaires de luxe, en quelque sorte. La durée des missions est, en général, en Afrique, de douze mois. Avec des exceptions : « Ainsi un directeur financier envoyé en Angola a vu sa mission, prévue au départ pour neuf mois,durer deux ans », illustre David Ninot, fondateur du cabinet Skill Advisory Africa.

Une durée supérieure à celle des missions réalisées en Europe (en général six mois) qui s’explique par les maux classiques du continent : lourdeurs administratives, manque d’infrastructures, imprévus à gérer…

Pour quelles missions ?

Parmi les fonctions les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information. Mines, télécoms, agro-alimentaire, logistique, transport… tous les secteurs d’activité du continent sont demandeurs. En revanche, pour le moment, « le management de transition se développe auprès des groupes anglo-saxons ou français, mais ne concerne pas les entreprises locales », constate David Ninot.

Exemples de missions : le changement d’un système d’information, la mise en place d’un reporting financier, l’intégration de nouvelles entités ou la création de filiales, le redressement de la productivité d’une usine, la gestion d’une crise de trésorerie (suite à des fraudes aux moyens de paiement, par exemple).(…)

Bientôt des managers de transition africains ?

Pour le moment, force est de constater que les managers de transition africains sont très rares. Explication : si les cadres africains ont une solide formation et un très bon niveau, ils manquent encore d’une forte expérience dans des groupes internationaux. (…)

Les Français croient toujours à l’entreprise! C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 23/01/2016 à 7h | dimanche 24/01/2016 à 15h

Talk 1 : GAZELLE TECH: 1 litre/100 km et une carrosserie assemblée en 1h!

Talk 2 : Julien Parrou, fondateur de CONCOURSMANIA, lance l’accélérateur Héméra à Bordeaux

Talk 3 : Respect, travail en équipe et reconnaissance: voilà les aspirations des salariés français, selon le BAROMÈTRE KEA&PARTNERS

Talk 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 3 : QUELLES SONT LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL? avec Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

unnamedKea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

CE QU’IL FAUT RETENIR DU BAROMÈTRE KEA & PARTNERS 2015

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Valeurs personnelles des Français : famille je vous aime!

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Sur les valeurs au sein de l’entreprise : en progrès grâce aux entreprises publiques

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  • 1.  Le travail en équipe (24%)
  • 2.  La hiérarchie (21%)
  • 3.  La productivité (20%)
  • 4.  La satisfaction clients (20%)
  • 5.  La réduction des coûts (19%)
  • 6.  Le professionnalisme (19%)
  • 7.  La qualité (15%)
  • 8.  L’investissement dans le travail (15%)
  • 9.  Le respect (15%)
  • 10.  La culture du résultat(14%)

téléchargementLes 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  • 1.  Le respect (25%)
  • 2.  Le travail en équipe (24%)
  • 3.  La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  • 4.  L’écoute (21%)
  • 5.  Le professionnalisme (21%)
  • 6.  La satisfaction clients (21%)
  • 7.  La qualité (20%)
  • 8.  L’efficacité (20%)
  • 9.  L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  • 10.  L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. L’édition 2015 du baromètre Kea&Partners montre même un léger mieux sur ce front, les valeurs positives prenant de plus en plus le pas sur les négatives. En témoigne un taux moyen « d’entropie culturelle » (= désordre improductif. Voir plus de détails plus bas) en baisse de 23% à 22% comparé à 2014. Néanmoins, les entreprises connaissent des dysfonctionnements dont la nature diffère selon la taille, dont les dirigeants semblent un peu éloignés.

La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

téléchargement (1)En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Cette année, le poids de la hiérarchie s’est immiscé à la deuxième place alors qu’il n’était que 5ème en 2014 et 6ème en 2013. Mais, simultanément, le professionnalisme progresse de la 9ème place en 2013, puis à la 7ème place en 2014 et à la 6ème place en 2015. Cela tient à ce que la hiérarchie est la première « valeur » perçue dans les entreprises de plus de 500 personnes.

Ces valeurs vécues sont partagées entre les hommes et les femmes mais elles présentent des différences entre générations, avec un complément sensible de valeurs vécues négatives pour les 20-40 ans (insécurité d’emploi, confusion, compétition interne, longues journées de travail…). Les chefs d’entreprise, en 2015 comme depuis la création du baromètre, ne semblent pas s’en rendre compte.

Les attentes des salariés

vivre ensembleLe baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

Enfin, là où les employés du public mettent en avant la satisfaction client et un désir d’efficacité, les employés du privé privilégient l’honnêteté et l’équilibre vie privée/vie professionnelle.

Société française : l’obsession du chômage

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir. Mesurer la culture ouvre en effet des voies d’amélioration de la performance.

Méthodologie: Kea&Partners invite les Français, depuis 2012,  à citer les valeurs auxquelles ils sont le plus attachés, que ce soit dans la société en général, leur entreprise ou leur famille. A l’aide d’un questionnaire administré par l’institut d’études OpinionWay auprès d’un échantillon représentatif de 1074 Français de plus de 18 ans, Kea&Partners réalise un baromètre qui mesure dans le temps l’évolution de ces valeurs personnelles ou collectives.

Un indicateur clé du baromètre est le taux d’entropie culturelle (voir résultats complets). Il mesure le taux de valeurs négatives par rapport à l’ensemble des valeurs citées par les répondants. Plus ce taux est élevé et moins la population enquêtée présente de cohérence et d’efficacité collective. Un peu comme le thermomètre vous indique si vous avez de la fièvre, le taux d’entropie culturelle vous indique le degré de confusion de la collectivité que vous analysez : plus ce taux est élevé, plus la performance est faible, plus l’énergie collective est improductive. Mais, contrairement au thermomètre, la méthode de mesure du taux d’entropie culturelle vous explique pourquoi vous avez de la fièvre et quelle part joue chaque facteur.