Holacracy, transformation, bonheur au travail: quels sont les nouveaux modes de management? C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 2/07/2016 à 7h | dimanche 3/07/2016 à 15h

TALK 1 / 2 / 3 : Le monde économique se transforme, le management aussi!

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet


TALK 1 / 2 / 3 : LES NOUVEAUX MODES DE MANAGEMENT, avec Laurent Agrech, associé de Procadres International / Bernard-Marie Chiquet,  fondateur d’IGI Partners / Alexandre Karpov et Bénédicte Dekeister, dirigeants fondateurs de Winpharma / Arnaud Gangloff, président de Kea & Partners

Pour écouter, réécouter ou télécharger l’émission :

>> IGI PARTNERS 

IGI PARTNERS est spécialisé dans l’accompagnement, la formation et le coaching en Holacracy.

Qu’est-ce-que l’holacratie? (définition Wikipédia)

Le terme holacratie est dérivé de celui d’holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec: ὅλον, forme neutre de ὅλος, le « tout ») qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie. Une holarchie est donc une hiérarchie d’éléments auto-régulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes.

Pour mieux comprendre l’holacracy, voici des extraits de la BD coécrite par Bernard Marie Chiquet, président d’IGI Partners. Bande dessinée à lire et télécharger ici: http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1

LE FONCTIONNEMENT DE L’HOLACRATIE (dans l’Express)

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être. 

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne. 

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ». 

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets. 

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

TRIBUNE DE BERNARD-MARIE CHIQUET

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Bernard-Marie Chiquet, président d’IGI Partners

Holacratie : une révolution en marche

L’échec des organisations pyramidales et hiérarchisées appelle une révolution. Celle de l’holacratie, un nouveau mode de gestion des organisations adapté aux contraintes de notre siècle. Les sceptiques vous diront qu’il s’agit d’une nouvelle théorie issue des travaux de chercheurs coupés des réalités du monde de l’entreprise et… ils se tromperont. L’holacratie n’est pas une théorie mais le résultat d’une pratique. Elle propose ainsi une redéfinition complète des organisations et des processus qui régissent les entreprises privées et publiques.

Inventée au début du XX° siècle, l’entreprise telle que nous la connaissons et la pratiquons doit impérativement se réinventer. Son fonctionnement, son organisation pyramidale et hiérarchisée sont obsolètes et en échec.

Chefs vs exécutants : L’entreprise est, encore aujourd’hui, perçue comme le lieu privilégié d’un affrontement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. L’entreprise est d’abord l’objet de luttes de pouvoir. Dans ces conditions, il est facile d’imaginer l’impact déplorable que cet antagonisme peut avoir. Bien souvent, cela débouche sur des situations où la frustration des collaborateurs est forte et leur motivation, leur implication en berne. Qui plus est, cet environnement est générateur de stress, d’absentéisme. De là à la destruction de valeur, il n’y a qu’un pas. 

Un fonctionnement rigide, une absence de sens: Dans l’entreprise « classique », la stratégie et la décision sont le pré carré d’une poignée de décideurs. Une fois prise, la décision est « cascadée » vers le reste de l’organisation. Seuls quelques rares « privilégiés » participent à ce travail de réflexion. L’implication des équipes n’est pas d’actualité et le résultat s’en fait sentir. La compréhension par celles-ci reste incomplète voire parcellaire,  le manque d’appropriation nuit fortement à l’efficacité de l’organisation et pèse lourdement sur les performances de l’entreprise.

Pour sortir de ce carcan dans lequel évoluent encore la plupart des entreprises, l’holacratie est une réponse attendue et adaptée aux enjeux majeurs de ces organisations.

L’holacratie, une nouvelle technologie managériale

Inventée au milieu des années 2000 aux Etats-Unis par Brian Robertson (voir « La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes » de Brian Robertson chez Alisio, parution le 18 mars 2016), ce concept n’est donc pas le fruit d’une énième théorie sur les organisations mais le résultat d’une pratique, de processus adaptatifs. L’objectif est simple : apporter une réponse novatrice aux entreprises soucieuses d’évoluer vers un modèle d’organisation et de gouvernance itératif, leur permettant de gagner en efficacité, en agilité et en transparence. Le tout en s’appuyant sur des collaborateurs responsabilisés et épanouis !

Redonner du sens : Contrairement à l’organisation « classique » qui véhicule une vision du travail contraignante voire punitive, qui est perçue comme celle qui surveille et sanctionne, l’holacratie repositionne le collaborateur au cœur du dispositif. Cette nouvelle technologie managériale est aux antipodes de l’organisation « classique » avec sa conception positive et optimiste de l’entreprise :

·    Le contrat liant l’entreprise et ses collaborateurs est fondé sur la confiance de la première et la responsabilisation, l’autonomie des seconds.

·    Le collaborateur n’est plus un simple exécutant. Il connaît et comprend les objectifs de chacune de ses actions.

·    Grâce à la formation et des échanges réguliers, les collaborateurs ont les moyens de transformer leur autonomie et leur responsabilisation en succès.

=   Pas une utopie : Mais l’holacratie est tout sauf une utopie. La mission de l’entreprise et de l’organisation qui la sous-tend, créer de la valeur, est dans son ADN. Car l’organisation doit tendre à l’excellence, viser un fonctionnement optimum, mesurer les résultats et atteindre les objectifs attendus. 

La France à l’avant-garde

On aurait pu croire que la France, enlisée dans la crise, percluse de réflexes jacobins et d’un goût immodéré pour les organisations aux hiérarchies affichées et établies, aurait exprimé sa réticence à adopter l’holacratie. Pourtant, c’est bien l’inverse qui se passe. Outre les Etats-Unis qui ont été le berceau de ce mouvement, la France est aujourd’hui, et de loin, le pays le plus avancé sur ce terrain en Europe. Face à un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises remettent en question leur modèle d’organisation. Des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs, dans toutes les régions du pays. 

Des entreprises de la distribution comme Kingfisher ou Scarabée Biocoop,  des éditeurs de logiciel comme Winpharma ou des collectivités territoriales comme le SIAV (Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valenciennes). Les résultats étant au rendez-vous, la révolution bat son plein.

Les entreprises doivent changer de modèle d’organisation. Elles doivent se réinventer pour enfin répondre aux attentes de leurs collaborateurs et faire face aux défis et enjeux du XXI ème siècle. L’holacratie est, j’en suis convaincu, la réponse attendue !

Dans Le Journal du NetCombien de temps faut-il compter pour implémenter cette méthode en entreprise et combien ça coûte ?

Cela va dépendre du domaine d’activité et du nombre de cercles que votre activité représente (le cercle peut se comparer à une unité d’affaires, ndlr). Sans entrer dans les détails, les entreprises commencent en général avec un pilote. Il faut compter grosso modo six mois et entre 15 000 et 23 000 euros par cercle.

>> WINPHARMA

winpharmaLa société vend le matériel et assure les services d’installation, de formation et d’assistance. Ses solutions sont déployées dans 4 200 officines en France, dans les Dom-Tom et en Afrique francophone. Le logiciel Winpharma permet notamment aux pharmaciens de gérer leurs ventes, achats, stocks, leur base de données clients mais aussi la télétransmission des ordonnances.

LES CHIFFRES CLÉS DE WINPHARMA

  • Activité: éditeur de logiciels de gestion pour les pharmacies
  • Date de création: 1994
  • Lieu: Arzon (56) + deux centres de R&D en Russie et dans la Silicon Valley et de 24 centres de compétences en France
  • CA Groupe Everys: 10,5 M€
  • Effectif: 230

Afin de mettre en cohérence son organisation avec sa culture d’entreprise, déjà fortement empreinte de bienveillance et de transparence, les fondateurs ont fait le choix d’Holacracy, le nouveau mode de gestion des organisations.

La démarche de Winpharma est guidée par des objectifs simples :

  • Rompre avec l’organisation « pyramidale » qui se révèle inadaptée, inefficace et génératrice de frustration chez les collaborateurs
  • Donner du sens à la mission de l’entreprise comme à celle des collaborateurs
  • Clarifier l’organisation et les processus pour faciliter les prises de décisions et améliorer les performances de l’entreprise
  • Offrir davantage de perspectives aux équipes en leur proposant plus d’autonomie et de responsabilité «  chez nous on peut exercer plusieurs jobs, on peut en changer » Alexandre Karpov

« Winpharma s’est toujours vu comme une entreprise innovante ayant pour ambition de « rendre les pharmaciens heureux par des services inoubliables». Pour y parvenir, il nous semble essentiel de redéfinir le cadre de notre fonctionnement » déclare Bénédicte Dekeister. « Opter pour Holacracy va nous permettre de mettre en place une organisation fluide, au niveau opérationnel comme relationnel. Il suffit de voir l’enthousiasme des équipes pour se convaincre de la pertinence de notre choix ».

Les résultats pour Winpharma

  • plus de délégation de la part des dirigeants
  • les énergies se sont « libérées », ce qui rend l’entreprise plus productive
  • des déclics se sont produits chez certains salariés qui avaient l’habitude de recevoir des ordres et qui se sont mises à s’exprimer, à donner leur avis

 

>> KEA & PARTNERS

unnamedKEA & PARTNERS, sur LES VALEURS DES FRANÇAIS AU TRAVAIL

Kea est un cabinet de conseil de direction générale, partie prenante du groupe The Transformation Alliance fort de 370 consultants, dont 140 en France. Nous accompagnons nos clients, en France et à l’international, sur tous leurs enjeux de stratégie et croissance, d’excellence des opérations, de structure, management et ressources humaines, de gouvernance et stratégie des systèmes d’information.

Le baromètre Kea & Partners sur les valeurs des Français est publié chaque année depuis 2012.

Les leviers de la transformation des entreprises: agilité, réactivité, simplification, intrapreneurship

DANS BUSINESS & MARCHES – janvier 2016

Arnaud Gangloff: « Il faut retrouver du sens, de la vision et de l’engagement en entreprise »

Le travail en équipe, la hiérarchie et la productivité constituent les trois premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015. Comment les managers peuvent-ils interpréter ces résultats?

Je me place dans une situation de chef d’entreprise ou dirigeant, avec ces items en tête. Si j’ai envie de faire avancer mes collaborateurs, je dois identifier les aspects que l’on peut valoriser (travail en équipe, travail en commun, dialogue stratégique). Il faut que la stratégie décidée pour l’entreprise ait un sens : le « why » (pourquoi) est aussi important que le « what » (quoi). Un travail commun doit être réalisé pour atteindre un objectif qui ait du sens. La productivité  peut quant à elle être traduite de manière positive (être plus performant pour se déployer ou se développer). Ces éléments se mesurent. La question de la hiérarchie doit quant à elle être abordée en développant une entreprise plus agile qui promeut l’autonomie et la prise d’initiatives.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles répondre de manière concrète aux aspirations de respect, de travail en équipe, d’épanouissement ou bien encore d’équilibre vie privée/vie professionnelle?

En concevant des projets d’action qui impliquent les gens ! On obtient de très bons résultats en développant une vision pour que les salariés puissent mieux travailler et être plus efficaces. Il faut « co » construire les modes de travail. Concernant l’équilibre vie privée/vie professionnelle, à partir du moment où vous êtes dans le « co », chacun va intégrer sa construction au projet d’entreprise. Chacun est en mesure de se responsabiliser pour peu que l’on le sollicite. A tous les niveaux de l’entreprise, beaucoup de gens illustrent leur capacité à s’impliquer, pour peu qu’on les associe à la prise de décision sur les modes de fonctionnement. Les opérateurs d’une usine peuvent avoir des réponses pour aller dans le sens du client. Il faut davantage manager par l’envie, moins par la peur…

LE BAROMÈTRE

Baromètre Kea&Partners 2015 des valeurs des Français :

Plus positifs, les Français croient toujours dans leur entreprise

Les Français vont mieux, selon la dernière édition du baromètre Kea&Partners, qui mesure chaque année les valeurs – positives et négatives – qu’ils privilégient, aussi bien dans la société en général que dans leur famille ou leur entreprise. Une façon de prendre le pouls, tous les ans, de la santé morale de nos concitoyens. Bonne nouvelle : pour l’édition 2015 du baromètre, les valeurs positives gagnent du terrain, notamment en ce qui concerne la perception de la société française.

Ce qu’il faut retenir du baromètre Kea&Partners 2015

Les Français restent très attachés aux relations interpersonnelles et notamment familiales. Les valeurs famille, honnêteté, respect, amitié, humour/plaisir, générosité… arrivent encore largement en tête des 20 valeurs les plus fréquemment citées par les Français. Des valeurs aussi bien partagées par les hommes, que par les femmes.

Les 10 premières valeurs vécues dans les entreprises françaises en 2015

  1. Le travail en équipe (24%)
  2. La hiérarchie (21%)
  3. La productivité (20%)
  4. La satisfaction clients (20%)
  5. La réduction des coûts (19%)
  6. Le professionnalisme (19%)
  7. La qualité (15%)
  8. L’investissement dans le travail (15%)
  9. Le respect (15%)
  10. La culture du résultat(14%)

Les 10 premières valeurs désirées des Français en entreprise en 2015

  1. Le respect (25%)
  2. Le travail en équipe (24%)
  3. La reconnaissance des collaborateurs (24%)
  4. L’écoute (21%)
  5. Le professionnalisme (21%)
  6. La satisfaction clients (21%)
  7. La qualité (20%)
  8. L’efficacité (20%)
  9. L’épanouissement des collaborateurs(19%)
  10. L’équilibre vie privée/vie professionnelle (19%)

En dépit des idées reçues, l’entreprise occupe toujours une place privilégiée dans les valeurs de nos concitoyens. La santé de la culture des entreprises françaises s’est améliorée en 2015, grâce notamment aux entreprises publiques, auxquelles sont associées de plus en plus de valeurs positives.

En revanche, les entreprises privées marquent le pas. Certes les valeurs positives comme le travail en équipe ou la satisfaction clients restent fréquemment citées mais la pression sur les coûts, le poids de la hiérarchie, la compétition interne ou les longues journées de travail, notamment chez les femmes, sont des freins fréquemment exprimés.

De même, la culture des entreprises est d’autant plus positive que l’entreprise est à taille humaine : les Français employés dans des entreprises de moins de 50 personnes sont spontanément plus positifs sur leur entreprise que ceux employés dans des entreprises de 50 et 500 personnes, et au-delà.

Le baromètre 2015 confirme le décalage entre les chefs d’entreprise et les salariés sur la perception de la santé de la culture d’entreprise. Là où les chefs d’entreprise valorisent l’investissement dans le travail et l’adaptabilité, les employés attendent une meilleure reconnaissance de leur contribution et un partage d’informations. Cependant, ils sont d’accord entre eux sur le respect, l’écoute et la confiance.

En tête des préoccupations, le chômage et/ou la peur du chômage restent un frein puissant à l’épanouissement des Français, notamment dans les petites entreprises. L’insécurité, l’incertitude, le gaspillage… figurent aussi parmi les valeurs freins d’une société française qui apparaît toujours comme anxiogène. Cette année, le terrorisme est venu s’ajouter à la corruption, la bureaucratie, la pauvreté comme principales préoccupations.

A l’arrivée, ces valeurs très négatives maintiennent la France dans un désarroi parmi les plus élevés en Europe et dans le monde, à un niveau comparable à celui de L’Islande, et au-dessus de celui perçu en Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis. En revanche, en écho à l’actualité du début d’année 2015, on note une  percée timide – mais percée tout de même – de valeurs positives comme la liberté d’expression ou la laïcité, deux valeurs auxquelles les Français réaffirment leur attachement. Mais ils demandent clairement plus d’efficacité de leurs gouvernants, plus de justice et plus d’honnêteté dans la vie collective.

Conclusion : L’entreprise reste un lieu privilégié du « vivre ensemble » des Français qui peut être mieux valorisé.

Le baromètre Kea&Partners montre cette année encore que les entreprises françaises recèlent de nombreux gisements de productivité et de performance. En évaluant la cohérence culturelle de leur institution, les chefs d’entreprise doivent être capables d’identifier les valeurs négatives qui minent la performance et de les combattre. De même, ils doivent s’appuyer sur  le management pour fédérer les équipes autour des valeurs positives et au service de leur vision pour l’avenir.

>> PROCADRES INTERNATIONAL

procadresProcadres International est un partenaire des entreprises à la recherche de solutions pour conduire et mener à bien des projets de transformation, reprendre en main des situations critiques, ou assurer la continuité des opérations dans des fonctions clé.

Management de transition

Procadres International intervient en appui des entreprises engagées dans des projets de transformation à forts enjeux, qu’il s’agisse de développement, d’amélioration des performances ou de redressement.
À l’issue d’un court diagnostic préliminaire, le Manager de Transition s’intègre dans les équipes de l’entreprise et prend un rôle très opérationnel et très concret dans la conduite du projet, jusqu’à sa bonne fin.
D’un profil volontairement surdimensionné et rompu aux situations dechangement, il apporte ses compétences techniques, son expériencedes projets et le leadership nécessaires au pilotage des opérations dans desenvironnements difficiles.

Management Relais

Procadres International est à même de fournir dans des délais très brefs une large palette de compétences aux entreprises qui cherchent à reprendre en main une fonction clé dans une situation critique, et à obtenir rapidementdes résultats visibles.

Grâce à son expérience dans la fonction et dans l’industrie, le Manager Relais prendvite ses marques dans l’entreprise, au sein des équipes qui lui sont confiées, et s’approprie les enjeux de la situation. Focalisé sur les objectifs qui lui sont assignés, il va mobiliser ses compétences et son énergie, ainsi que les talents de ses équipes à la mise en œuvre des actions courageuses et innovantes permettant de remettre durablement sous contrôle les opérations.

Dans Le Monde (extraits)

Les managers de transition, des profils expérimentés que l’Afrique recherche

Maroc, Mauritanie, Congo-Brazzaville, Côte-d’Ivoire… En huit ans, André Chanu a accompli six missions, d’une durée de 3 à 18 mois. Son métier ? Manager de transition. Ce marché de niche aiguise les appétits des prestataires. Car, malgré un coup de frein lié à la baisse des cours des matières premières, le continent africain demeure un marché dynamique. « Les grands groupes français et internationaux se positionnent sur l’Afrique. En tant que prestataire RH, nous suivons le mouvement pour accompagner nos clients », explique Laurent Agrech, associé de Procadres International.

Le cabinet a mené sa première mission de management de transition en Afrique en 2012. Son objectif est d’en réaliser six cette année, ce qui représenterait 20% de l’activité du cabinet. (…)

Qu’est-ce que le management de transition ?

Il s’agit de mettre à la disposition des entreprises, de façon temporaire, des profils pointus et expérimentés pour mener à bien un projet spécifique. Des intérimaires de luxe, en quelque sorte. La durée des missions est, en général, en Afrique, de douze mois. Avec des exceptions : « Ainsi un directeur financier envoyé en Angola a vu sa mission, prévue au départ pour neuf mois,durer deux ans », illustre David Ninot, fondateur du cabinet Skill Advisory Africa.

Une durée supérieure à celle des missions réalisées en Europe (en général six mois) qui s’explique par les maux classiques du continent : lourdeurs administratives, manque d’infrastructures, imprévus à gérer…

Pour quelles missions ?

Parmi les fonctions les plus demandées : la direction générale, les finances (directeur financier et contrôleur de gestion), les ressources humaines (notamment pour le recrutement), la direction industrielle et la direction des systèmes d’information. Mines, télécoms, agro-alimentaire, logistique, transport… tous les secteurs d’activité du continent sont demandeurs. En revanche, pour le moment, « le management de transition se développe auprès des groupes anglo-saxons ou français, mais ne concerne pas les entreprises locales », constate David Ninot.

Exemples de missions : le changement d’un système d’information, la mise en place d’un reporting financier, l’intégration de nouvelles entités ou la création de filiales, le redressement de la productivité d’une usine, la gestion d’une crise de trésorerie (suite à des fraudes aux moyens de paiement, par exemple).(…)

Bientôt des managers de transition africains ?

Pour le moment, force est de constater que les managers de transition africains sont très rares. Explication : si les cadres africains ont une solide formation et un très bon niveau, ils manquent encore d’une forte expérience dans des groupes internationaux. (…)

Emission spéciale DÉFI H: de belles innovations au service du handicap. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 25/06/2016 à 7h | dimanche 26/06/2016 à 15h

TALK 1 – 2 – 3 : Plateau spécial DÉFI H de SOGETI, trophée des grandes écoles au service du handicap

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 1 – 2 – 3 : DÉFI H, avec Christophe Bonnard, DG de SOGETI FRANCE / Florian DELHOMMEAU de T-Jack / Marina Ceci, de Dicodys / Julien Gelos de SignBand / Thomas Le Lepvrier, de Cherry

Ecouter, réécouter et télécharger cette émission:

La remise des trophées de la 5ème édition du Défi H, parrainée par Sébastien Chabal, a eu lieu le 28 mai dernier. Nous recevons les 3 lauréats de cette édition 2016 et Cherry, lauréat 2015.

LE DÉFI H, trophée des grandes écoles au service du handicap

Favoriser la formation, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap : voilà ce qu’est le Défi H, trophée des grandes écoles au service du handicap.

Le principe : 8 équipes, composées de 4 étudiants, représentant chacune les couleurs de leur établissement, réalisent un projet contribuant à l’insertion professionnelle des personnes handicapées. Chaque équipe travaillera en binôme avec une association et sera accompagnée d’un coach Sogeti.

« Le Défi H, créateur de nouveaux usages, encourage les étudiants ingénieurs à collaborer et à développer ensemble pendant 5 mois des solutions innovantes avec les experts de Sogeti et une association au service de l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap. Le Défi H, dans la lignée de la French Tech, permet d’inscrire les projets citoyens dans une stratégie long terme de création d’entreprise et d’emploi » précise Christophe Bonnard, Directeur général de Sogeti France.

>> Pour information, pour la 6ème édition du DEFI H, les étudiants qui souhaitent concourir devront déposer leurs dossiers de candidature à partir du 19 septembre 2016.

A PROPOS DE SOGETI FRANCE

Sogeti est l’un des leaders des services technologiques et du test logiciel, spécialisé dans la gestion des applicatifs, des infrastructures et les services en ingénierie (Testing, Business Intelligence & Analytics, Mobilité, Cloud et Cybersécurité). Présente dans 15 pays avec plus de 100 implantations locales en Europe, aux Etats-Unis et en Inde, la société réunit plus de 20 000 professionnels. Sogeti est une filiale à 100% de Cap Gemini S.A., coté à la Bourse de Paris.

« Le défi H est très important pour Sogeti, dont la vocation est de mettre la technologie au service de ses clients. Ici, cette vocation est mise au service d’une cause noble : l’insertion professionnelle des handicapés. Cette édition nous a permis d’accompagner de jeunes talents motivés autour de projets innovants et le résultat est impressionnant. Je suis convaincu que plusieurs des projets présentés se transformeront en projets entrepreneuriaux, tout à fait dans l’esprit de Sogeti et du groupe Capgemini »précise Christophe Bonnard, Directeur Général de Sogeti France.

LES LAURÉATS

  • Florian Delhommeau – Prix Défi H 2016 + Prix Innovation Technologique, décernés à l’équipe T-Jack (nom de la future startup: Audispensable) avec POLYTECH Grenoble, en partenariat avec l’association ARDDS38:

T-Jack est un adaptateur pour les personnes malentendantes ou sourdes  équipées de prothèses auditives. Compatible avec les objets disposant d’une prise Jack classique (smartphones, tablettes, télévisions, radios …), il utilise une boucle magnétique, pour permettre aux utilisateurs de recevoir un son de qualité de manière discrète et efficace, directement dans leurs prothèses auditives.

« Nous avons rencontré l’association ARDDS38 deux fois par mois et ils ont testé notre dispositif », a précisé Florian Delhommeau.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – (…) Quatre distinctions ont été décernées et pour la première fois depuis 5 ans, une même équipe en a remporté deux. Le Prix du Défi H et le Prix de l’innovation technologique ont ainsi été remis à Audispensable pour le projet T-Jack présenté par les élèves de Polytech Grenoble, en partenariat avec l’association ARDDS38. L’équipe rhône-alpine a travaillé sur un dispositif permettant aux personnes sourdes et malentendantes appareillées de téléphoner et d’écouter du contenu multimédia venant d’un terminal mobile ou d’un ordinateur portable à partir de leur prothèse auditive. Elle a eu l’idée de recourir à une simple prise jack et à une technologie, la boucle magnétique, qui est associée à la fonction T déjà intégrée à la plupart des prothèses et implants auditifs. De petite taille, la prise jack permet à ses utilisateurs de recevoir un son de qualité en toute discrétion. « Vous répondez à un besoin social qui concerne une très large audience et votre produit n’est pas cher », a pointé Christophe Bonnard, directeur général de Sogeti France, en remettant à l’équipe de T-Jack le Prix du Défi H, aux côtés du rugbyman Sébastien Chabal, parrain de cette édition 2016 de la compétition. Quatre étudiants ont travaillé sur ce projet : Lucille Boulas, Lydia Smitkova, Guillemette Minjoulat-Rey et Florian Delhommeau qui a précisé hier soir que leur projet allait être incubé à partir de l’année prochaine pour développer le dispositif qu’ils ont élaboré.

C’est la preuve que les ingénieurs peuvent être ingénieux, vous avez été sensibilisés à l’utilisation », a apprécié Didier Pradon, ingénieur hospitalier à la Fondation Garches, en leur remettant un peu plus tôt dans la soirée le prix de l’innovation technologique. « Il est souvent agaçant de voir que des choses utiles sont inutilisables et vice-versa. Cette année, il y a un niveau de crédibilité entre utilité et usage dans le domaine de l’innovation », a-t-il insisté. « C’est un produit qui peut changer la vie des gens », a ajouté à ses côtés Eric de Quatrebarbes, directeur exécutif de Sogeti France.

  • Julien Gelos – Prix « Jeune Pousse », remporté par l’équipe SignBand avec EXIA CESI Bordeaux, en partenariat avec l’association Centre d’Apprentissage de la Langue des Signes Française de Bordeaux.

SignBand est un outil de traduction du langage des signes en d’autres langages oraux. Il est conçu pour être facilement transportable.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – Depuis deux ans, le Défi H décerne par ailleurs un Prix « Jeune Pousse » pour distinguer les projets des étudiants de classes préparatoires dont le niveau de maturité ne peut pas être évalué de la même façon que sur les projets d’élèves de 3ème année. Pour cette édition 2016, il a été décerné à l’équipe SignBand, de l’école Exia Cesi de Bordeaux, accompagnée par l’association Centre d’Apprentissage de la Langue des Signes Française de Bordeaux. A l’instar du projet T-Jack, le lauréat du Prix Jeune Pousse inclut une partie matérielle. SignBand se compose d’une application mobile et de deux bracelets, ces derniers transmettant les gestes de la langue des signes au smartphone où l’app les transcrit en paroles. L’équipe se compose de six étudiants : Antoine Briand, Julien Gelos, Vladislav Isaac, Cyril Wangermez, Nathan Bruzat et Aurélie Rodriguez. Sur cette idée consistant à faire parler les personnes sourdes, il y avait peu de projets, ont-ils constaté au départ. Le but, pour eux aussi, serait de monter une start-up.

  • Marina Ceci – Prix du Public pour l’équipe Dicodys avec ECE Paris, en partenariat avec l’association  Dyslab

Dicodys est un dictionnaire orthographique à approche phonétique et non alphabétique conçu pour les troubles dyslexiques.

Dans le Monde informatique – 27/5/2016 – Le quatrième prix décerné par le Défi H était celui du public, déterminé à partir des votes ouverts sur Internet avec cette année 2 300 participations. Il a été décerné à l’équipe Dicodys, de l’ECE Paris, qui a été suivie par l’association Dyslab. Leur projet est destiné aux enfants ayant des troubles dyslexiques. Il porte sur un dictionnaire orthographique proposant une approche phonétique plutôt qu’alphabétique. Celui-ci a été testé auprès d’élèves dans une classe. « Nous avons été heureux de voir des enfants tester notre application avec plaisir », a relaté l’une des étudiantes de l’équipe qui réunit Marina Ceci, Solenn Danglades, Andréa de Muer, Valentin Gaury, Marion Jolly et Etienne Pouteau.

  • Thomas Le Lepvrier – Lauréat 2015 – Prix du Public pour l’équipe CHERRY avec l’ENSEIRB-MATMECA, en partenariat avec l’association « Prim@ » :

Responsable technique du projet, Thomas Le Lepvrier vient d’être embauché par Sogeti et continue de suivre le projet Cherry : Implémentation d’un robot humanoïde capable d’agir comme « compagnon » auprès d’enfants hospitalisés ou isolés pour leur permettre de communiquer avec le monde extérieur (classe, enseignants…), maintenir leurs interactions sociales et faciliter leur réinsertion en milieu scolaire classique à leur sortie d’hôpital.

 

HISTOIRE ET ACTUALITÉ DU PROJET CHERRY

Lors de ma dernière année d’étude à l’ENSEIRB-MATMECA en filière informatique, j’avais le souhait de réaliser un projet concret ayant une finalité.

– La participation au défi H, proposé par Sogeti, m’a donc tout de suite intéressé. En effet, l’idée de réaliser un projet innovant en réponse à une problématique de handicap et ce avec une association allait parfaitement en ce sens.

– Le projet Cherry est un projet de robotique sociale visant à combler un manque social des enfants hospitalisés. L’idée est de mettre un robot dans la chambre de l’enfant avec lequel l’enfant pourrait jouer. De plus, les médecins, parents et professeurs peuvent mettre à disposition des contenus pour l’enfant, ou communiquer avec lui au travers du robot.

– Ce projet a été un fil conducteur de mon orientation professionnelle. En effet, tout d’abord c’était un projet de semestre en dernière année d’école. Le projet ayant alors un très bon retour, une proposition de stage dans le cadre de la participation au défi H m’a été proposée. Pour finir, le projet Cherry ayant gagné le prix du public, Sogeti m’a proposé un CDI afin de continuer ce projet et le faire vivre.

– Le projet est un projet communautaire et open-source : Il est réalisé majoritairement au FabLab de mon ancienne école, L’ENSEIRB-MATMECA. C’est pourquoi nous avons pour l’instant principalement des contributions pour le développement d’un prototype de la part d’étudiants. Tout le monde peut venir aider s’il le veut, que ce soit sur Bordeaux au FabLab, ou n’importe où, en ligne.

– Ma position dans le projet est celle du développeur logiciel principal : réalisation et intégration, référant technique pour les différents contributeurs technique.

– Nos développements ont plusieurs buts. Tout d’abord, une partie de l’équipe s’occupe du développement du robot en lui même, pour lui donner un comportement humain. Pour cela, nous donnons au robot la capacité de parler, de voir, et même d’écouter ! De plus, nous apprenons au robot de nombreux gestes, afin de le rendre plus vivant.

– Une autre axe de développement est de mettre aux personnes entourant l’enfant de pouvoir communiquer avec lui. Cela se passe via un site internet, où ces derniers peuvent mettre des contenus de toute forme (photos, vidéos, leçons, ..). Ensuite, le robot gère ces contenus pour les montrer ou les raconter à l’enfant. Ainsi le robot pourra par exemple réciter, et faire réciter, une leçon que le professeur aura poster sur le site.

Nous avons prévu un prototypage et une mise en situation en hôpital pour des premiers tests en 2017, en association avec l’hôpital Pellegrin de Bordeaux.

Sur Talentéo – 29/6/2015

Cherry est un robot humanoïde, qui a pour mission de devenir un véritable compagnon auprès des enfants hospitalisés. Dans cette situation, ces derniers se sentent souvent seuls, déconnectés du monde autour d’eux. Cela engendre stress et traumatisme à plus ou moins long terme. Notre innovation sera là pour réduire tout cela par sa présence amicale, distraire l’enfant par des jeux des exercices pédagogiques, et faciliter la communication avec ses parents ou ses amis.

Pour autant, Cherry ne cherche pas à se substituer à la présence humaine du personnel soignant ou d’enseignants, mais bien à offrir une aide complémentaire.

Le robot sur lequel nous nous basons est une modification de l’humanoïde Poppy, développé par le laboratoire de l’INRIA de Bordeaux. Ce robot est entièrement open-source, que ce soit pour son squelette ou sa programmation.

Nous sommes libres de le faire évoluer comme nous le souhaitons, et toute personne intéressée peut elle aussi développer un projet ou contribuer aux projets existants. En plus, grâce à son squelette imprimé en 3D, Poppy est nettement moins cher que la plupart des robots humanoïdes du marché. Un point important pour sa future diffusion!

Pourquoi avoir décidé de traiter cet aspect du handicap et de la maladie ?

Souvent, quand on pense « handicap », ce qui vient à l’esprit des gens qui n’en souffrent pas, c’est un handicap moteur, souvent lourd. Bref, un fauteuil roulant. Nous voulions à la fois nous écarter de ce préjugé et proposer un service qui soit utile au plus grand nombre de situations.

Nous nous sommes concentrés sur les enfants hospitalisés, car nous estimons que c’est auprès d’eux qu’un robot humanoïde aurait le plus d’utilité. Les conséquences sur un enfant d’une longue hospitalisation ne sont pas négligeables, se répercutant notamment sur sa scolarité. Notre projet est une réponse à ce handicap social que représente l’hospitalisation de longue durée ou récurrente pour les enfants de primaire.

Aujourd’hui plusieurs actions, pour la plupart associatives, visent à pallier ce handicap, en organisant un accompagnement scolaire et diverses animations. Mais ces interventions ne couvrent pas les besoins et attentes, car elles nécessitent des ressources humaines et financières importantes. C’est là que Cherry peut intervenir, pour soutenir les professionnels dans leur travail et améliorer la qualité de vie des enfants.

Pourquoi un robot ? Que permet-il ? Quelle est sa particularité?

La question qu’on nous pose souvent, c’est « pourquoi un robot alors qu’on peut utiliser un ordinateur? »

C’est très simple: le robot a une présence physique que n’a pas le logiciel. De nombreuses expériences ont montré que les enfants se trouvent facilement attirés par les robots, et développent un lien fort avec eux. Une sorte de doudou évolué! Cela permet de limiter la sensation d’isolement que ressentent les enfants, car le robot est capable de se comporter lui aussi en ami.

En se posant en compagnon, le robot peut rassurer l’enfant, et l’encourager à travailler ses cours ou ses exercices de rééducation. L’enfant est bien plus réceptif aux conseils de son robot-ami qu’à ceux d’un adulte en blouse blanche…

Durant nos mois de développement, Cherry a participé à divers événements autour de la robotique. C’était pour nous l’occasion de mettre le robot au contact des enfants et d’observer l’accueil qui lui était fait. Les réactions ont été unanimes: les enfants, et aussi les plus grands, l’adorent. Sa taille et son physique robotique ne les intimident pas et ils n’hésitent pas à le toucher et à jouer avec.

Nous espérons qu’avec l’exemple de Cherry, nous pourrons convaincre le public que les robots sociaux ont beaucoup à apporter à notre société.

John Paul annonce l’acquisition de la billetterie Check Théâtre

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BRAVO! Une nouvelle étape dans le développement de John Paul, le numéro 1 mondial de la fidélisation: l’annonce du rachat de la billetterie Check Théâtre, leader français de la billetterie culturelle.

Créé en 1923 par des concierges de Palace pour répondre aux demandes d’une clientèle exigeante, Check Théâtre est l’acteur historique du marché de la billetterie en France. Avec cette acquisition, John Paul renforce ses capacités en matière de billetterie spectacle et son positionnement culturel.

Les clients de John Paul pourront ainsi bénéficier de la disponibilité des meilleures places et de conseils d’experts, en lien avec leurs goûts et leurs envies. Ils seront informés en avant-première des spectacles à ne pas manquer et auront un accès privilégié aux meilleurs tickets et aux spectacles jouant à guichet fermé.

Avec le digital, le marché de la billetterie a subi une profonde mutation au cours des dix dernières années, accompagnée d’une augmentation significative de la demande, toujours concentrée sur une fine sélection de spectacles et têtes d’affiche. Check Théâtre est aujourd’hui le sésame des acteurs spécialisés pour accéder à de la disponibilité quand les billetteries traditionnelles affichent complet.

David Amsellem, CEO de John Paul :

« Avec le voyage et les réservations de restaurants, la billetterie de spectacle fait partie des demandes les plus fréquentes de nos membres. L’intégration de Check Théâtre nous permet de garantir en exclusivité à nos membres l’accès aux meilleures places des événements culturels les plus courus. Cette acquisition stratégique offre à John Paul un avantage compétitif majeur sur le marché. »

A propos de John Paul :

John Paul a créé le « Concierge augmenté », le Concierge de la plus grande tradition, avec les moyens nés de la révolution numérique. Aujourd’hui, au service des marques et des entreprises les plus attentives à leur relation client, John Paul cultive les valeurs de mémoire, d’intuition, d’engagement, de réseau et de discrétion immuables au Concierge.

En 2016, sa fusion avec LesConcierges fait de John Paul le numéro 1 mondial de la fidélisation. Le groupe emploie plus de 1 000 collaborateurs, dans onze bureaux répartis sur les cinq continents, Etats-Unis, Europe, Afrique, Asie et Pacifique.

APP’S MILES réinvente les programmes de fidélisation. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 18/06/2016 à 7h | dimanche 19/06/2016 à 15h

TALK 1 & 2 : Moyens de paiement: révolution en vue! 

TALK 3: APP’S MILES récompense toutes les actions du client: avant, pendant et après un achat

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 3 : APP’S MILES, avec François le Tanneur, président fondateur

Pour écouter, réécouter et télécharger cette interview:

logo_apps_miles_rectangle.pngComment faire pour que les utilisateurs d’une appli de marque l’utilisent le plus possible? App’s miles crée des programmes d’animation digitaux intégrés dans les applis.

Car tous les programmes de fidélisation traditionnels récompensent un client qui s’en va (à la caisse par exemple). App’s miles récompense aussi le client entrant, qui vient de découvrir une rubrique, qui arrive sur l’appli, qui commente, qui partage sur les réseaux sociaux, etc. Donc toutes les actions sont récompensées.

Les clients d’Apps Miles: Mondadori (Closer), Leclerc, Beaumanoir (marque La City), e-cab, Vente du Diable

Le parcours de François Le Tanneur

François Le Tanneur, 51 ans, cumule une double compétence avec plus de 25 ans en marketing client, notamment chez Laser-Cofinoga (programme S’miles) et 15 ans dans l’univers du digital, notamment chez Snapp’ (application FidMe). Expérience récompensée par 5 Trophées et un réseau très large dans l’univers du retail.

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LU SUR LE SITE DE BORDEAUX UNITECH

La solution de fidélisation pour application mobiles App’s miles® a décidément le vent en poupe. Après avoir séduit Mondadori et boosté l’appli closer Mag, la SAS MoonMiles accompagnée par Bordeaux Unitec, mobilise près de 900 000 € pour le développement d’App’s miles® en Europe. Une double levée de fonds qui conclut une année 2015 des plus prometteuses.

La première levée, d’un montant de 442.000 €, financera le déploiement de la solution avec la mise au point technique et la signature des accords intervenus dès 2014. App’s miles® a en effet déjà convaincu de grandes entreprises comme Leclerc, Beaumanoir, Relay, VenteduDiable, ClubFreelance ou Mondadori.

Avec la seconde levée de fonds de 450.000 €, la SAS entend renforcer sa force de vente, installer la marque en B2B et déployer la solution sur l’ensemble des canaux d’entreprises : mobile, web, newsletters, réseaux sociaux et même points de vente au travers de balises bluetooth (beacons).

François Le Tanneur et Laurent Sebag, les deux fondateurs, ont donc annoncé la couleur : pour MoonMiles, il s’agit de renforcer la commercialisation en France… et de s’ouvrir à l’international dès 2016 ! Un coup d’accélérateur appuyé par un pool de business angels français et le soutien financier de la BPI.

DANS FRENCHWEB

François Le Tanneur (app’s miles): «Tous les liens que vous faites vers Facebook, Twitter sont récompensables»

Fondée en 2014, app’s miles® développe une solution de fidélisation des clients. La start-up collecte des données sur les sites Web et les applications mobiles des marques clientes afin d’analyser les comportements des internautes. Au final, elle utilise ces informations pour pusher des opérations de marque pertinentes. En février 2016, la start-up bordelaise a levé 450 000 euros auprès de plusieurs business angels.

Côté secteurs, app’s miles ne se ferme aucune porte sur la fidélisation.

Nous nous adressons bien sûr à la distribution et à l’univers banque/assurances, principaux utilisateurs de programmes de fidélité. Mais nous sommes également orientés vers les marques qui de plus en plus cherchent à mieux connaître leurs consommateurs et à récompenser tous les engagements vis à vis de leur univers (ex : labo, petfood, etc.)», explique François Le Tanneur, CEO et fondateur de app’s miles®.

Désormais, elle cible de nombreux secteurs, y compris celui de la presse grand public.

Mais sur un marché très concurrentiel où se sont engouffrés les programmes de fidélisation, comment app’s miles peut-elle se différencier?

Jusqu’à présent, les programmes de fidélisation classique ne récompensent que les clients qui s’en vont, après un achat, donc un peu tard… app’s miles® a pris le parti de renouveler totalement les mécaniques des programmes en proposant aux entreprises de récompenser tous les engagements-clients : avant, pendant et après un achat», détaille François Le Tanneur.

DANS MON COMMUNIQUÉ DE PRESSE.COM

A quel besoin réponds tu avec ta solution app’s miles ?

En moins de 90 jours, 90% des clients sont inactifs sur les applications mobiles. Sur le modèle des miles aériens, app’s miles® est le seul outil qui incite les clients à s’inscrire, revenir, utiliser et partager l’application mobile. Proposé en marque blanche, l’outil App’s miles® s’intègre directement sur les applications et permet à la marque de conserver le lien direct avec ses clients : C’est la marque qui parle, pas l’outil.

Peux tu parler de ton équipe autour de ce projet ?

app’s miles® est une petite équipe rassemblant 3 grandes compétences : Fidélisation, Mobile et Algorithmes. L’association de ces savoir-faire permet de proposer un outil intelligent, simple d’accès et suffisamment puissant pour permettre un pilotage fin des politiques de fidélisation client.

Quel est ton cœur de cible, quel est le potentiel du marché ?

Il y a plus de 15.000 éditeurs d’applications mobiles en Europe ayant un vrai business model sur ce canal. Du coup et potentiellement, tous les marques qui disposent d’une vraie stratégie mobile sont susceptibles d’être intéressées par l’outil app’s miles®. Cela posé, nous ciblons plus particulièrement les distributeurs retail, la presse et les marques plutôt que les Jeux ou les applications « couteau suisse ».

Parles nous de ton Business Model ?

Notre business model est basé sur deux éléments :

  • Une licence d’utilisation fixe, valable pour 3 ans, dont le montant dépend du niveau d’intégration.
  • Un variable couvrant l’ensemble des aspects du programme de fidélisation : création de compte, distribution de points, catalogue cadeau, support client et marketing.

Chaque enseigne partenaire décide elle-même du montant à consacrer à l’animation de son application mobile.

Bitcoin, blockchain, paiement web: tout savoir sur les nouveaux moyens de paiement! C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 18/06/2016 à 7h | dimanche 19/06/2016 à 15h

TALK 1 & 2 : Moyens de paiement: révolution en vue! 

TALK 3: APP’S MILES récompense toutes les actions du client: avant, pendant et après un achat

TALK 4: Le rendez-vous du médiateur des entreprises, avec Pierre Pelouzet

TALK 1 & 2 : Les nouveaux moyens de paiement, avec Jean-Yves Rossi, président fondateur de Canton Consulting et Jacques Favier, co-fondateur du Cercle du Coin

Pour écouter, réécouter et télécharger cette interview:

moyens paiementLe thème majeur de la conférence PIC – Paiement, Innovation, Commerce – organisée par Canton Consulting (le 19 mai dernier) était l’arrivée des normes préparées par le World Wide Web Consortium (W3C) en matière de paiements sur Internet.

C’était l’une des annonces majeures de la conférence annuelle Google I/O, la semaine passée : une nouvelle solution pour les marchands qui veulent vendre en ligne. En réalité, ce sont les premières annonces de mise en oeuvre des standards de paiement web. Une profonde mutation des moyens de paiement s’annonce, dans un futur très proche (d’ici quelques mois, selon Jean-Yves Rossi). Le web payment impliquera une désintermédiation majeure pour de nombreux acteurs, dont les banques, bien sûr. 

Capture d’écran 2016-06-14 à 13.46.51CANTON CONSULTING

Cabinet de conseil spécialisé sur l’innovation dans les services de paiement, CANTON-Consulting organise un cycle régulier de conférences devenues un espace de rencontre et de dialogue entre acteurs de la révolution du paiement.

Le-cercle-du-coin-5LE CERCLE DU COIN

Association francophone sur le Bitcoin, les monnaies décentralisées et les blockchains. Jacques Favier est normalien et agrégé d’histoire, ancien banquier, il est également l’auteur du blog LA VOIE DU ฿ITCOIN.

LA NOUVELLE NORME ANNONCÉE PAR GOOGLE

io16-social.jpgDans E-commerce Mag – Si Google accuse un certain retard par rapport à Apple sur le paiement mobile, les derniers enrichissements apportés à Google Pay pourraient contribuer à le rattraper ! Jusqu’alors, Android Pay permettait uniquement de régler un achat chez un commerçant ou au sein des applications pour se substituer à n’importe quel autre moyen de paiement. Lors du Google I/O, Google a annoncé l’arrivée d’Android Pay sur les sites Internet. Le système de paiement de Google étant sécurisé, il est possible que les utilisateurs préfèrent ce système. Pour valider un paiement, l’utilisateur n’a qu’à utiliser le capteur d’empreintes de son smartphone et le tour est joué en un instant seulement. Il faudra utiliser Chrome pour avoir Android Pay depuis les sites Internet mobiles. Seule contrainte : utiliser le navigateur Google Chrome !

QU’EST-CE-QUE LA BLOCKCHAIN? (source: Blockchain France)

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Schéma de fonctionnement de la blockchain

La blockchain est pressentie comme une innovation majeure, à même de révolutionner de multiples champs économiques et sociaux. Au coeur de cette innovation, l’idée d’une distribution numérique plutôt que d’une concentration. 

Situer la blockchain

La première blockchain est apparue en 2008 avec la monnaie numérique bitcoin, développée par un inconnu se présentant sous le pseudonyme Satoshi Nakamoto. Elle en est l’architecture sous-jacente.

Si blockchain et bitcoin ont été construits ensemble, aujourd’hui de nombreux acteurs (entreprises, gouvernements, etc) envisagent l’utilisation de la technologie blockchain pour d’autres cas que la monnaie numérique.

Qu’est ce que la blockchain ?

La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations, transparente, sécurisée, et fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, une blockchain constitue une base de données qui contient l’historique de tous les échanges effectués entre ses utilisateurs depuis sa création. Cette base de données est sécurisée et distribuée : elle est partagée par ses différents utilisateurs, sans intermédiaire, ce qui permet à chacun de vérifier la validité de la chaîne. Il existe des blockchains publiques, ouvertes à tous, et des blockchains privées, dont l’accès et l’utilisation sont limitées à un certain nombre d’acteurs.

Une blockchain publique peut donc être assimilée à un grand livre comptable public, anonyme et infalsifiable. Comme l’écrit le mathématicien Jean-Paul Delahaye, il faut s’imaginer « un très grand cahier, que tout le monde peut lire librement et gratuitement, sur lequel tout le monde peut écrire, mais qui est impossible à effacer et indestructible. »

Comment ça marche ?

Toute blockchain publique fonctionne nécessairement avec une monnaie ou un token (jeton) programmable. Bitcoin est un exemple de monnaie programmable.

Les transactions effectuées entre les utilisateurs du réseau sont regroupées par blocs. Chaque bloc est validé par les noeuds du réseau appelés les “mineurs”, selon des techniques qui dépendent du type de blockchain. Dans la blockchain du bitcoin cette technique est appelée le “Proof-of-Work”, preuve de travail, et constitue en la résolution de problèmes algorithmiques..

Une fois le bloc validé, il est horodaté et ajouté à la chaîne de blocs. La transaction est alors visible pour le récepteur ainsi que l’ensemble du réseau.

Le potentiel de la blockchain

Le caractère décentralisé de la blockchain, couplé avec sa sécurité et sa transparence, promet des applications bien plus larges que celles du domaine monétaire. On peut classifier l’utilisation de la blockchain en trois catégories :

  • Les applications pour le transfert d’actifs (utilisation monétaire, mais pas uniquement : titres, votes, actions, obligations…)
  • Les applications de la blockchain en tant que registre : elle assure ainsi une meilleure traçabilité des objets et des actifs.
  • Les smart contracts : il s’agit de programmes autonomes qui exécutent automatiquement les conditions et termes d’un contrat, sans nécessiter d’intervention humaine une fois démarrés.

Les champs d’exploitation sont immenses : finance, assurance, immobilier, santé, divertissement, transports, vote en ligne… De façon générale, des blockchains pourraient remplacer la plupart des « tiers de confiance » centralisés (métiers de banques, notaires, cadastre,…) par des systèmes informatiques distribués.

L’ACTUALITÉ DU BITCOIN (source: Le Monde)

bitcoins2.jpgBitcoin : crise de croissance et querelle de chapelle

Victime de son succès, le bitcoin fait face à une crise de croissance, qui se double d’une crise de gouvernance. Pour les professionnels et les militants de la monnaie anonyme, l’augmentation continue de la masse monétaire et du nombre de transactions est plutôt une bonne nouvelle – la preuve que la cryptomonnaie s’installe dans le paysage financier mondial. En mars 2016, les 15,5 millions de bitcoins en circulation valaient plus de 6 milliards de dollars. Cependant, dans sa configuration actuelle, le réseau du bitcoin va bientôt saturer, ce qui risque de provoquer des embouteillages et une dégradation du service.

Pour tous les acteurs, la solution est évidente : il faut introduire des innovations techniques qui permettront au réseau d’absorber plus de trafic. Mais comment s’y prendre ? Sur la méthode à adopter, les avis divergent. Depuis quelques mois, on a vu apparaître deux camps opposés, qui s’affrontent ouvertement.

« Méthode rapide » contre « méthode lente »

Les partisans d’une solution rapide et facile veulent augmenter la taille des « blocs », ces fichiers contenant les transactions, qui viennent s’ajouter à la « blockchain » (chaîne de blocs), le répertoire unique de toutes les transactions. Aujourd’hui, la taille maximale d’un bloc est de 1 mégaoctet, ce qui peut représenter jusqu’à 3 000 transactions. En théorie, il suffit de faire passer la taille des blocs à 2 Mo, pour résoudre le problème, au moins temporairement.

Récemment, les partisans de cette « méthode facile » ont créé un groupe informel, baptisé Bitcoin Classic. Il réunit notamment des développeurs historiques du bitcoin et une trentaine de sociétés commerciales : des « mineurs », qui intègrent les nouvelles transactions à la blockchain en résolvant des équations mathématiques et gagnent des bitcoins pour chaque nouveau bloc, ainsi que des gestionnaires de portefeuille, des sites de change, des prestataires techniques…

En face, un autre groupe, composé en grande partie des codeurs de l’équipe originelle, Bitcoin Core (« noyau dur »), préconise une approche plus graduelle et plus « élégante ». Selon eux, au lieu d’augmenter la taille des blocs, il est plus judicieux de diminuer la taille de chaque transaction. Les Core ne sont pas opposés par principe à l’augmentation de la taille des blocs, mais ils veulent d’abord effectuer les tests nécessaires pour s’assurer que cette modification ne provoquera pas de perturbations imprévues. Ils craignent notamment qu’elle affecte la fluidité du trafic : dans ce cas, les gros prestataires disposant de connexions à haut débit seraient avantagés par rapport à leurs petits concurrents moins bien équipés.

En outre, pour accroître durablement les capacités du réseau, les Core souhaitent créer des « sidechains », des « chaînes latérales » rattachées à la blockchain originelle, qui géreraient les micro-transactions. Dans ce système à deux couches, la blockchain originelle servirait surtout à effectuer les grosses transactions et les opérations de compensation. De leur côté, les Classic préfèrent conserver le système de la blockchain unique. Le désaccord est donc complet.

Le combat est âpre, car le débat technique cache des enjeux économiques. (…) Face à ce conflit inédit, Eric Larchevêque (directeur de la société de sécurité Ledger et responsable de la Maison du Bitcoin à Paris) est inquiet : « L’un des deux camps va peut-être l’emporter rapidement, mais on peut aussi imaginer un scénario où chaque système serait adopté par 50 % des acteurs. Ce serait le chaos, la cassure du réseau en deux sous-ensembles, avec des conséquences incontrôlables. »

Spéciale Prix des délais de paiement: les lauréats donnent l’exemple! C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

→ Diffusion : samedi 11/06/2016 à 7h | dimanche 12/06/2016 à 15h

EMISSION SPÉCIALE PRIX DES DÉLAIS DE PAIEMENT
La cérémonie a eu lieu mercredi 8 juin à Bercy
Le Business Club reçoit cette semaine les lauréats!

Pour écouter, réécouter et télécharger cette émission:

NOS INVITÉS

  • Pierre Pelouzet, Médiateur des Entreprises

LES LAURÉATS

  • Serge Marcellak, Maire de Noeux-Les-Mines 
  • Marc Thiercelin, Directeur qualité, emploi local et politiques publiques de l’UGAP
  • François Behr, Président de Silix
  • Pierre-Yves Lévy, Président d’Outilacier 
  • Hervé Guines, Directeur financier France de Terreal
  • Serge Pouhaer, Directeur centres de services « Procure to Pay » de la Société Générale

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La France détient le triste titre de champion d’Europe des retards de paiement!

Selon le 3ème indicateur trimestriel sur les retards de paiement, par La Médiation des Entreprises et Altarès, publié le 4 février 2016, les retards de paiements des grands donneurs d’ordre peinent à se résorber. Leurs retards de règlement sont proches des 3,9 milliards d’euros à fin décembre 2015.

  • Le retard de règlement moyen des 120 entreprises grands donneurs d’ordres s’établit à fin décembre 2015 à 13,7 jours contre 13,5 jours lors du précèdent indicateur à fin juillet.
  • Près d’un grand donneur d’ordres sur deux (43%) reporte ses paiements d’au moins 15 jours. C’est 12% de plus que la moyenne de l’ensemble des entreprises françaises.
  • Au-delà des 4Md€ au cours du premier trimestre 2015, et jusqu’à 4,163 Md€ en janvier 2015, le montant des retards de paiement des 120 grands donneurs d’ordres représente encore 3,894 Md€ à fin décembre 2015, à peine inférieur à sa moyenne des douze derniers mois (3,930 Md€).

Dysfonctionnement de la chaine de facturation pour certains, insuffisante volonté d’améliorer la relation fournisseur pour d’autres, ces retards de paiements fragilisent les trésoreries déjà fortement sollicitées des PME, en particulier celles qui sont des fournisseurs non stratégiques. Les entreprises subissant des retards de paiement ne doivent pas hésiter à saisir la Médiation des entreprises : un dispositif gratuit, rapide et totalement confidentiel, qui dans 75% des cas aboutit à une solution satisfaisante pour les deux parties.

Pour Pierre PELOUZET, médiateur des entreprises, « Réduire les délais de paiement est prioritaire pour redresser la compétitivité de notre économie. J’appelle les entreprises, de toutes tailles, à rejoindre le chantier de la transformation des pratiques d’achat, que de nombreuses entreprises ont déjà entrepris : c’est en jouant collectif que les acteurs économiques gagneront des marchés ».

→ PRIX ORGANISME PUBLIC: UGAP (Union des groupements d’achats publics), avec Marc Thiercelin, Directeur de la qualité, de l’emploi local et des politiques publiques de l’UGAPlogo ugap.jpg

Cette centrale d’achat public, EPIC placé sous la tutelle des ministères chargés du budget et de l’éducation nationale, propose à ses fournisseurs depuis mi-2015 un système d’affacturage inversé collaboratif, une solution particulièrement innovante dans le secteur public.

« Eu égard au nombre très important de TPE/PME, comme d’ETI, parmi ses plus de 600 fournisseurs, l’UGAP est très attachée à leur santé financière, gage de leur performance et de la qualité du service rendu, ainsi que de la pérennité de concurrences crédibles. Avec ce système d’affacturage inversé et collaboratif, les fournisseurs de l’UGAP ont la possibilité de céder leurs factures, à des conditions de taux particulièrement attractives, en totalité ou au cas par cas, selon leurs besoins de trésorerie, au partenaire financier sélectionné par l’UGAP à l’issue d’une procédure de mise en concurrence. Ils bénéficient alors d’un paiement en quelques jours leur permettant de réaliser un gain en trésorerie de 20 à 25 jours. Les factures cédées au partenaire financier sont ensuite payées par l’UGAP à ce dernier à échéance de 30 jours. Une logique de «Supply Chain Finance» reposant sur une relation équilibrée client (donneur d’ordre) – fournisseur – factor, avec intérêt pour chacune des parties. »

Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • Délais moyen de paiement en 2015 : 29 jours
  • Paramétrage dans le système d’information (SAP PGI) afin d’être en-dessous du délai global de paiement de 30 jours.
  • Mise en place du contrôle hiérarchisé de la dépense, permettant ainsi de ne plus demander systématiquement des pièces justificatives aux fournisseurs et suspendre les paiements, en cas de non réception des dites pièces. Dématérialisation de la transmission des factures : près de 70 % de factures dématérialisées en 2015, 100 % prévus en 2017
  • Plateforme d’échanges entre l’UGAP et ses fournisseurs qui offre en temps réel visibilité sur le statut des factures, et possibilité de choix des factures à céder pour les fournisseurs ayant opté pour la cession partielle

A noter : le délai de paiement réglementaire qui s’applique à l’UGAP, compte tenu de son statut d’EPIC, est de 60 jours. Toutefois, dès lors que le délai de paiement qui s’applique à ses principaux clients (Etat, collectivités territoriales) est de 30 jours, l’UGAP applique également dans ses relations avec ses fournisseurs un délai de paiement de 30 jours. Ce choix lui permet ainsi d’être aussi compétitive vis-à-vis de ses fournisseurs que lorsqu’ils peuvent être en relation directe avec un client public éligible à l’UGAP.

L’UGAP en bref (2015) :

  • Statut : EPIC
  • Siège : Champs-sur-Marne (Seine-et-Marne)
  • 1 249 salariés
  • Environ 600 fournisseurs et 200 entreprises cotraitantes
  • 2,3 Md d’euros de budget traité (factures fournisseurs et achats pour revente)
  • Serge Marcellak, maire de Noeux-Les-Mines

 

→  PRIX TERRITOIRES: Ville de Nœux-les-Mines (Pas-de-Calais), avec Serge Marcellak, maire de Noeux-les-Mines

noeux-les-minesPour cette commune de 12 509 habitants, le respect et la diminution des délais de paiement participent à l’enjeu de fidélisation et de l’élargissement de l’éventail des fournisseurs, et bien sûr à l’image globale des collectivités compte tenu de leur responsabilité vis-à-vis de la dépense publique dans l’économie nationale.

« La sauvegarde ou le maintien de notre tissu commercial, industriel et artisanal passe selon nous par l’accompagnement des TPE et, partant, par la consolidation de leur trésorerie. La multiplication des candidats aux marchés publics produit des effets bénéfiques en termes financiers et qualitatifs de l’offre de service que nous proposons aux administrés. »

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Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • Délai moyen de paiement en 2015 : 20,25 jours
  • Objectif 2016 : 16 jours de délais de paiement des fournisseurs
  • Une politique transversale :
    • deux agents à temps plein pour augmenter la fréquence et la rapidité de mandatement des factures fournisseurs
    • dématérialisation du paiement
    • un circuit interne direct fluide de la réception de la facture à la validation du service fait
    • un travail important sur les épargnes, les fonds de roulement et la trésorerie (triplée en 5 ans) garantissant la possibilité de régler la facture au moment de la commande
  • Une discipline d’achat généralisée et centralisée :
    • détermination des besoins bien en amont de la livraison
    • généralisation de l’octroi d’acomptes dans les règlements de consultation des marchés publics, y compris pour de petits montants (et l’absence de refus des avances dans les cahiers des charges)
    • multiplication des marchés à bons de commandes

Ville de Noeux-les-Mines en bref (2015) :

  • Statut : collectivité territoriale du Pas-de-Calais (62)
  • 12 509 habitants
  • Maire : Serge Marcellak
  • 220 salariés municipaux
  • Budget traité : 24,3 millions d’euros
  • 470 fournisseurs
  • Serge Pouhaer, directeur des centres de services partagés « Procure to Pay » de la Société Générale

 

→  PRIX GRAND GROUPE – Société générale – avec Serge Pouhaër, Directeur des centres de services partagés « procure to pay » de Société Générale

logo societe generaleSociété Générale est le premier grand groupe français à viser un paiement sous 30 jours pour tous ses fournisseurs.

« En tant que banque française, l’une de nos missions principales est de soutenir l’économie française, et d’aider les entreprises à se développer dans de bonnes conditions. En 2015, nous avons injecté 2,5 milliards d’euros de liquidité à 30 jours en réduisant le délai de paiement de 60 à 30 jours. Notre ambition de payer sous 30 jours s’applique à tous les partenaires, qu’ils soient clients ou simples fournisseurs. »

Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • 65 % des factures payées sous 30 jours au 4e trimestre 2015 (contre 38 % en 2013).
  • 89 % des factures payées sous 60 jours (81 % en 2013)

Depuis mi-2014, mise en place d’un projet de paiement des fournisseurs sous 30 jours (entre la date de facture et la date de l’ordre du virement), avec notamment :

  • simplification de l’acheminement des factures avec la centralisation de l’adresse d’envoi.
  • réduction du nombre de validation en interne.
  • déploiement d’un processus de paiement avec validation après le paiement pour les factures inférieures à un seuil déterminé, afin d’accélérer les règlements (représentant 25 % du volume des factures).
  • Paramétrage dans notre référentiel fournisseur avec une échéance à 30 jours.
  • Campagne de relance de factures échues auprès des donneurs d’ordre en interne.
  • Campagne sur les encours fournisseurs pour éviter toutes relances et dégradation de la relation fournisseur.
  • Positionnement de l’indicateur de performance sur le volume de factures, pour privilégier les TPE/PME.
  • Mise en place d’un processus pour les factures urgentes.

En 2016, objectif de payer 75 % des fournisseurs sous 30 jours.

Parmi les actions dans les prochains mois, Société Générale souhaite déployer un portail permettant de dématérialiser les factures des fournisseurs gratuitement, et correspondant à tous les profils.

Société Générale en bref (2015)

  • SA à conseil d’administration
  • Siège : Paris
  • 46 000 salariés
  • 25,6 Md euros de produit net bancaire
  • 8 400 fournisseurs français actifs
  • 200 000 factures (2,5 milliards d’euros)

 

→ PRIX PME : OUTILACIER – avec Pierre-Yves Lévy, président 

Outilacier logo.pngCette entreprise distribution d’outillages et de fournitures industrielles (Vaulx-en-Velin, Rhône) a fait des délais de paiement de ses fournisseurs un outil au service de la performance d’un écosystème d’entreprise. Pour ce distributeur responsable (exclusivement en B to B), c’est aussi un moyen de cofinancer le besoin en fonds de roulement de partenaires avec lesquels Outilacier développe des innovations et crée donc de la valeur pour tous.

« Le respect des engagements en termes de règlement de nos fournisseurs est un élément fort de la relation, et ne doit souffrir d’aucune dérive. Nous avons l’ambition de soutenir le développement de nos fournisseurs qui le méritent. Et nous sommes reconnus pour cela. La trésorerie de l’entreprise ne doit pas se construire au détriment d’autrui. Payons même nos fournisseurs en avance, s’ils l’acceptent ! »

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Pierre-Yves Lévy, président d’Outilacier

Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • Délai moyen de paiement en 2015 : 41 jours
  • Objectif 2016 : 39 jours de délais de paiement des fournisseurs
  • Pas de conditions imposées mais principes de négociation et d’accord des parties.
  • En plus des conditions standards qui découlent de l’accord des parties, le fournisseur, toujours avec l’accord de celui-ci, peut avoir des conditions spécifiques :
  • Paiement dès réception de facture et par anticipation (30 à 40 % des factures fournisseurs) par rapport aux conditions de règlement selon la loi LME, pour la majorité des fournisseurs de type TPE/PME qui l’acceptent.
  • Paiement à la commande sur facture Pro-forma ou sur facture d’acompte, pour la totalité ou une partie de la commande, pour les TPE/PME qui le demandent ou à qui Outilacier le propose pour cofinancer leur BFR.
  • Depuis 2006, Outilacier est apte à recevoir, émettre, et traiter toute facture dématérialisée. 
  • La PME a également mis en place un système de GED (gestion électronique de document), avec liaison automatisée entre l’image des pièces émises par le fournisseur (devis, accusé de réception de commande, facture…) et son enregistrement commercial et comptable au sein de l’ERP.

OUTILACIER en bref (2015) :

  • Statut : SAS
  • Siège : Vaulx-en-Velin (Rhône)
  • 30 salariés
  • 30,4 millions de CA
  • 1 919 fournisseurs actifs
  • 3 000 factures saisies en moyenne/mois

 

→ PRIX PME : SILIX – avec François Behr, président de Silix

silix logo.pngCette société de négoce de matériaux de construction (Marange-Silvange, Moselle), reprise il y a un an et demi par François Behr, estime que le délai de paiement est un enjeu primordial mais surtout une marque de respect envers ses fournisseurs, dans un secteur d’activité actuellement en proie à des difficultés de marché. C’est notamment grâce à l’intégration informatique des achats que la PME mosellane a diminué et continue de diminuer le délai de paiement de ses fournisseurs. Pour renforcer la trésorerie de ses partenaires TPE/PME, Silix propose notamment un paiement comptant à réception de facture sous conditions.

«Au-delà des effets financiers, il s’agit d’acquérir et conserver la confiance des fournisseurs, contribuer à la fluidité des relations commerciales. L’étiquette « bon payeur » est gage d’une ouverture vers des relations commerciales avec de nouveaux fournisseurs. »

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François Behr, président de Silix

Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • Délai moyen de paiement en 2015 : 32 jours
  • Objectif 2016 : passer à 30 jours en développant davantage le paiement par escompte à réception de facture et un objectif ambitieux d’être à 0 retard.
  • Informatisation du circuit de validation du paiement de la commande fournisseurs à la comptabilisation de la facture fournisseur
  • Mise place d’une traçabilité des factures entrantes afin d’en éviter le blocage ou la perte dans le circuit de validation 
  • Informatisation du suivi des litiges sur facture
  • Dissociation du traitement du litige et de la mise en paiement de la facture
  • Proposition d’un paiement comptant à réception de la facture sous conditions

SILIX en bref (2015) :

  • Statut : SAS
  • Siège : Marange-Silvange (Moselle)
  • 18 salariés
  • 176 fournisseurs actifs
→  PRIX ETI : Terreal – avec Hervé Guines, Directeur financier France de Terreal

Logo_terreal_fond_blanc.jpgPour Terreal, entreprise de fabrication de matériaux de construction (Suresnes, Hauts-de-Seine), le respect des engagements envers ses milliers de fournisseurs est particulièrement essentiel et stratégique. Sa ligne : d’abord régler les factures dans les délais convenus. Pour ce faire, Terreal a mis en place très méthodiquement une série de procédures et prépare un code éthique intégrant le comportement vis-à-vis des partenaires fournisseurs.

« Le dialogue constant engagé avec nos fournisseurs et le respect des engagements pris et des délais de paiement constitue un enjeu stratégique et un atout important dans la relation de Terreal avec ses fournisseurs. Conserver auprès des prestataires de scoring et d’informations financières un score de comportement de paiement de 10/10 constitue notre meilleur argument ».

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Chiffres et pratiques en matière de délais de paiement :

  • Délai moyen de paiement en 2015 : 48,1 jours
  • Procédure interne et ERP pour traitement des factures fournisseurs et délais de paiement convenus
  • Actions préventives et curatives des retards
  • Reporting DPO au comité de direction au CA du Groupe
  • Mise en place d’une solution de dématérialisation de factures couplée à l’ERP fixant
  • Projet d’une charte éthique

TERREAL en bref (2015) :

  • Statut : SAS (filiale du Groupe Terreal)
  • Siège : Suresnes (Hauts-de-Seine)
  • 1 566 salariés
  • 270 millions d’euros de CA
  • Environ 8 500 fournisseurs actifs

DANS LA TRIBUNE – 9 juin 2016

Délais de paiement : les comportements exemplaires restent « minoritaires », juge Macron

Les retards de paiements touchant les entreprises françaises se sont réduits, mais les « tendances de fonds » demeurent « préoccupantes », juge le ministre de l’Économie. Le gouvernement est en passe de durcir une nouvelle fois les sanctions contre les mauvais payeurs.

Les retards de paiement des fournisseurs se sont légèrement réduit en début d’année, mais la situation reste « insatisfaisante »et demeure un « frein à la dynamique de reprise », a estimé mercredi le ministre de l’Economie, Emmanuel Macron. « La dynamique est un peu meilleure cette année », a-t-il déclaré lors de la troisième édition des Assises des délais de paiement organisées à Bercy. Selon une étude du cabinet Altarès, les retards de paiement se sont établis au premier trimestre à 12,6 jours, contre 13,6 jours en 2015.

« Malgré tout, la situation reste insatisfaisante », a-t-il ajouté.« Les entreprises qui affichent un comportement exemplaire demeurent minoritaires », a-t-il souligné, jugeant que les« tendances de fonds » demeuraient « préoccupantes » et qu’elles constituaient « un frein à la dynamique de reprise ».

Il a notamment souligné que cela constituait un véritable problème pour les entreprises innovantes, qui ont besoin de trésorerie pour pouvoir se développer rapidement.

Emmanuel Macron a indiqué que depuis le début de l’année, 87 procédures de contrôles avaient été lancées par Bercy. Par ailleurs, les sanctions à l’égard de six entreprises ont été rendues publiques sur le site de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), et 16 autres le seront dans les prochaines semaines, selon le ministre.

Durcissement des sanctions

En outre, le gouvernement est en passe de durcir encore les sanctions contre les mauvais payeurs, avec une mesure dans le projet de loi « Sapin 2 » sur la transparence de la vie économique, actuellement en débat à l’Assemblée. Elle prévoit de faire passer le plafond des amendes de 375.000 euros à deux millions d’euros, et de permettre le cumul des amendes pour les récidivistes.

Enfin, le ministre a indiqué que l’accent serait porté dans les prochains mois sur le secteur public. Selon une étude réalisée par les cabinets Compinnov et Teresa Monroe, six fournisseurs sur dix ont été payés en retard par le secteur public en 2015. Les hôpitaux et autres organismes publics de santé remportent la palme des plus mauvais payeurs, suivis par les collectivités locales et régionales, puis des administrations publiques.

« L’arsenal régalien est en place », a déclaré à l’AFP le médiateur des entreprises, Pierre Pelouzet, qui a souligné que, malgré ces mesures, le phénomène ne s’arrêterait pas du jour au lendemain.

Un médiateur gratuit

« Il faut que toutes les entreprises sachent qu’elles peuvent saisir le médiateur partout en France. C’est gratuit, confidentiel et ça marche », a-t-il souligné, indiquant que plus de 1.000 médiations étaient réalisées par an, avec un taux de réussite de 80% sur des problèmes de paiement de factures.

Concernant le secteur public, M. Pelouzet a indiqué avoir lancé des travaux avec l’Association des régions de France (ARF), l’Association des départements de France (ADF) et celle des maires de France (AMF) pour leur permettre d' »identifier toutes les bonnes pratiques leur permettant de payer en temps et en heure« .

« Un entrepreneur ne comprend pas, à juste titre, qu’un acteur public lui demande de payer ses impôts, ses taxes en temps et en heure mais qu’à la fois la même collectivité ait du retard dans le paiement des factures », a-t-il observé.

 

Pourquoi n’est-on pas heureux dans ce pays ? 266 impôts ou taxes listés…

Publié le Mis à jour le

argentFormidable travail (et certainement il en manque…) de cet internaute qui a fait une liste des taxes et impôts qui « sévissent » en France… Liste qui circule sur les réseaux sociaux, certainement pas tout à fait complète, mais qui a le mérite de voir ce que nous payons. Attention, nous sommes pas tous  concernés par toutes ces taxes ! Mais la situation fait peur… Vous êtes prêts ? 

 

→On est vraiment les meilleurs !

1 Impôt sur le revenu (IR)

2 Impôt de solidarité sur la fortune (ISF)

3 Impôt sur les sociétés (IS)

4 Taxe foncière sur les propriétés bâties (TFPB)

5 Taxe foncière sur les propriétés non bâties (TFPNB)

6 Taxe d’habitation (TH)

7 Cotisation foncière des entreprises (CFE)

8 Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE)

9 Contribution sur les revenus locatifs (CRL)

10 Taxe sur les surfaces commerciales (TASCOM)

11 Taxe spéciale d’équipement (désormais remplacée par la taxe d’aménagement)

12 Taxe additionnelle à la TFPNB

13 Taxe sur l’enlèvement des ordures ménagères (TEOM)

14 Taxe destinée au financement des conseils d’architecture d’urbanisme et de l’environnement (CAUE)

15 Redevance départementale sur l’aménagement des espaces naturels et sensibles (TDENS)

16 Taxe de balayage

17 Taxe locale sur la publicité extérieure (TLPE)

18 Impositions perçues au profit des communautés urbaines

19 Contribution additionnelle de solidarité pour l’autonomie

20 Prélèvement sur les bénéfices tirés de la construction immobilière

21 Taxe hydraulique au profit des voies navigables de France

22 Taxe intérieure sur les produits pétroliers (TIPP)

23 Contribution additionnelle à l’impôt sur les sociétés

24 Taxe sur la consommation de charbon

25 Taxes générales sur les activités polluantes (TGAP)

26 CRDS (Contribution pour le remboursement de la dette sociale)

27 CSG (Contribution sociale généralisée)

28 Taxe forfaitaire sur les métaux précieux

29 Contribution à l’AGS (Association pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés)

30 Redevances pour droit de construire EPAD (Établissement public d’aménagement et de développement)

31 Droit sur les cessions de fonds de commerce et opérations assimilées

32 Droits sur les ventes d’immeubles

33 Droit sur les cessions de droits sociaux

34 Droits de succession et de donation

35 Prélèvement non libératoire forfaitaire sur les dividendes et distributions assimilées

36 Droit du permis de chasse

37 Droit de validation du permis de chasse

38 Taxe sur la musique (SACEM SPRE)

39 Taxe sur les plus-values immobilières autres que terrains à bâtir

40 Impôt sur les plus-values immobilières

41 Cotisation additionnelle versée par les organismes HLM et les SEM

42 Cotisation versée par les organismes HLM et les SEM

43 Redevances perçues à l’occasion de l’introduction des familles étrangères en France

44 Taxe sur les spectacles, perçue au profit de l’Association pour le soutien des théâtres privés

45 Taxe sur les transactions financières

46 Taxe annuelle sur les produits cosmétiques

47 Taxe additionnelle à la taxe sur les installations nucléaires de base dite « de stockage »

48 Surtaxe sur les eaux minérales

49 Taxe communale additionnelle à certains droits d’enregistrement

50 Redevances proportionnelles sur l’énergie hydraulique

51 Taxe communale sur les remontées mécaniques

52 Taxe communale sur la consommation finale d’électricité

53 Redevance d’enlèvement d’ordures ménagères (REOM)

54 Taxe sur les cartes grises

55 Redevances communale et départementale des mines

56 Imposition forfaitaire annuelle sur les pylônes

57 Taxes de trottoir et de pavage

58 Prélèvement progressif sur le produit des jeux dans les casinos au profit des communes

59 Taxe sur les activités commerciales non salariées à durée saisonnière

60 Taxe forfaitaire sur la cession à titre onéreux des terrains nus qui ont été rendus constructibles du fait de leur classement

61 Taxes sur les friches commerciales

62 Taxe sur le ski de fond

63 Taxe sur les éoliennes maritimes

64 Taxe sur les déchets réceptionnés dans une installation de stockages ou un incinérateur de déchets ménagers

65 Taxe pour non-raccordement à l’égout

66 Taxes dans le domaine funéraire

67 Taxe pour obstacle sur les cours d’eau, taxe pour stockage d’eau en période d’étiage et taxe pour la protection des milieux aquatiques, redevances pour pollution diffuses

68 Redevances pour pollution de l’eau et pour modernisation des réseaux de collecte

69 Taxe départementale des espaces naturels sensibles

70 Taxe sur les nuisances sonores aériennes

71 Taxe spéciale sur la publicité télévisée

72 Octroi de mer

73 TGAP (taxe générale sur les activités polluantes) lubrifiants, huiles et préparations lubrifiantes

74 TGAP lessives

75 TGAP matériaux d’extraction

76 TGAP imprimés

77 TGAP installations classées

78 TGAP déchets

79 TGAP émissions polluantes

80 Redevances spéciales d’enlèvement des déchets non ménagers

81 Taxe sur les produits, déchets et résidus d’hydrocarbures

82 Taxe sur la publicité foncière

83 Taxe sur la valeur vénale des biens immobiliers des entités juridiques

84 Cotisation spéciale sur les boissons alcoolisées

85 Droit de circulation sur les vins, cidres, poirés et hydromels

86 Droit de consommation sur les produits intermédiaires

88 Droit sur les bières et les boissons non alcoolisées

89 Taxe sur les prémix

90 Prélèvement de 2 % sur les revenus du patrimoine et les produits de placement et contribution additionnelle

91 Contribution sociale de solidarité des sociétés

92 Contribution due par les laboratoires et les grossistes répartiteurs sur les ventes en gros aux officines pharmaceutiques

93 Contribution à la charge des laboratoires pharmaceutiques non conventionnés avec le comité économique des produits de santé

94 Contribution due par les laboratoires sur leurs dépenses de publicité

95 Prélèvement sur les ressources de différents régimes de prestations familiales

96 Redevance due par les titulaires de titres d’exploitation de mines d’hydrocarbures liquides ou gazeux

97 Droits de plaidoirie

98 Contribution due par les entreprises exploitant des médicaments bénéficiant d’une AMM (autorisation de mise sur le marché)

99 Contribution due par les entreprises fabriquant ou exploitant des dispositifs médicaux sur leurs dépenses de publicité

100 Participation des employeurs occupant 10 salariés ou plus au développement de la formation professionnelle continue

101 Participation des employeurs occupant moins de 10 salariés au développement de la formation professionnelle continue

102 Participation des employeurs occupant 10 salariés ou plus au financement du congé individuel de formation des salariés (0,2 % des rémunérations)

103 Taxe de séjour

104 Financement des congés individuels de formation des salariés sous contrats à durée déterminée CIF-CDD (1 % des salaires versés, ou moins en cas d’accord de branche)

105 Participation au financement de la formation des professions non salariées (à l’exception des artisans et des exploitants agricoles) correspondant à 0,15 % du montant annuel du plafond de la Sécurité sociale

106 Taxe d’apprentissage versements aux centres de formation d’apprentis et aux établissements publics ou privés d’enseignement technologique et professionnel

107 Taxe départementale sur les remontées mécaniques

108 Taxe d’apprentissage versements au titre de la Péréquation

109 Contribution au développement de l’apprentissage

110 Taxe d’apprentissage

111 Contribution pour le financement des contrats et périodes de professionnalisation et du droit individuel à la formation à 0,15 % et 0,5 %

112 Taxe destinée à financer le développement des actions de formation professionnelle dans les transports routiers

113 Taxe pour le développement de la formation professionnelle dans les métiers de la réparation de l’automobile, du cycle et du motocycle

114 Taxe additionnelle à la taxe foncière sur les propriétés non bâties, pour frais de chambres d’agriculture

115 Taxe spécifique pour la Chambre nationale de la batellerie artisanale

116 Taxe pour frais de chambres des métiers et de l’artisanat

117 Taxe pour frais de chambres de commerce et d’industrie

118 Taxe spéciale d’équipement

119 Participation des employeurs à l’effort de construction (1 % logement)

120 Cotisation des employeurs (FNAL, Fonds national d’aide au logement)

121 Taxe annuelle sur les logements vacants

122 Versement de transport dû par les entreprises de plus de 9 salariés implantées en province

123 Taxe sur les titulaires d’ouvrages de prise d’eau, rejet d’eau ou autres ouvrages hydrauliques destinés à prélever ou à évacuer des volumes d’eau

124 Taxe d’aéroport

125 Contributions additionnelles aux primes ou cotisations afférentes à certaines conventions d’assurance

126 Taxes de protection des obtentions végétales

127 Taxe d’abattage (remplacée par une majoration de la CVO des éleveurs)

128 Taxe sur les céréales

129 Taxe au profit de FranceAgriMer (anciennement affectée à l’Ofimer)

130 Redevances perçues à l’occasion des procédures et formalités en matière de propriété industrielle ainsi que de registre du commerce et des sociétés, établies par divers textes

131 Majoration de 10 % du montant maximum du droit fixe de la taxe pour frais de chambres de métiers

132 Contribution annuelle des distributeurs d’énergie électrique en basse tension

133 Taxe pour le développement des industries de l’ameublement ainsi que des industries du bois

134 Taxe pour le développement des industries du cuir, de la maroquinerie, de la ganterie et de la chaussure

135 Taxe pour le développement des industries de l’horlogerie, bijouterie, joaillerie, orfèvrerie et arts de la table

136 Taxe pour le développement des industries de la mécanique et de la construction métallique, des matériels et consommables de soudage et produits du décolletage, de construction métallique et des matériels aérauliques et thermiques

137 Taxe pour le développement des industries des matériaux de construction regroupant les industries du béton, de la terre cuite et des roches ornementales et de construction

138 Taxe pour le développement de l’industrie de la conservation des produits agricoles

139 Taxe pour le comité professionnel des stocks stratégiques pétroliers

140 Droit annuel de francisation et de navigation en Corse ;droit de passeport en Corse

141 Redevance due par les employeurs de main-d’œuvre étrangère permanente et saisonnière

142 Taxe applicable lors du renouvellement des autorisations de travail aux travailleurs étrangers143 Droits gradués des greffiers des tribunaux de commerce (inscription des privilèges et sûretés)

144 Contribution spéciale versée par les employeurs des étrangers sans autorisation de travail

145 Taxe perçue à l’occasion de la délivrance du premier titre de séjour

146 Taxes sur les primes d’assurance

147 Contribution au fonds national de gestion des risques en agriculture

148 TVA brute sur les produits pharmaceutiques (commerce de gros)

149 TVA brute sur les tabacs

150 Contribution additionnelle à la contribution sociale de solidarité des sociétés

151 Droits de consommation sur les tabacs (cigares)

152 Taxe annuelle sur les locaux à usage de bureaux, les locaux commerciaux, les locaux de stockage et les surfaces de stationnement annexées à ces catégories de locaux perçue dans la région Île-de-France

153 Taxe sur les salaires

154 Taxes sur les nuisances sonores aéroportuaires

155 Taxes sur les primes d’assurance automobile

156 Contribution de solidarité sur les billets d’avion

157 Taxe affectée au Centre technique interprofessionnel des fruits et légumes

158 Taxe perçue lors de la mise sur le marché de médicaments vétérinaires, ainsi qu’une taxe annuelle pour certaines autorisations ou enregistrements

159 Taxe pour l’évaluation et le contrôle de la mise sur le marché des produits phytopharmaceutiques et à leurs adjuvants mentionnés à l’article L. 253-1 du code rural et de la pêche maritime et aux matières fertilisantes et supports de culture

160 Taxe applicable aux demandes de validation d’une attestation d’accueil

161 Versement de transport dû par les entreprises de plus de 9 salariés implantées en Île-de-France

162 Contribution sociale sur les bénéfices

163 Contribution pour frais de contrôle

164 Droits de timbre sur les passeports sécurisés

165 Taxe spéciale sur les huiles végétales, fluides ou concrètes, destinées à l’alimentation humaine

166 Cotisations (normale et supplémentaire) des entreprises cinématographiques

167 Taxe sur les spectacles

168 Taxe sur les spectacles de variétés

169 Taxe sur l’édition des ouvrages de librairie

170 Taxe sur les appareils de reproduction ou d’impression

171 Redevance d’archéologie préventive

172 Taxe additionnelle aux droits d’enregistrement et à la taxe de publicité foncière perçus au profit des départements

173 Redevances pour pollution de l’eau, modernisation des réseaux de collecte, pollutions diffuses, prélèvement sur la ressource en eau, stockage d’eau en période d’étiage, obstacle sur les cours d’eau et protection du milieu aquatique

174 Taxe sur les passagers maritimes embarqués à destination d’espaces naturels protégés

175 Droit de francisation et de navigation

176 Taxe sur les boues d’épuration urbaines ou industrielles

177 Redevances biocides

178 Taxe sur les voitures particulières les plus polluantes

179 Taxe intérieure sur les consommations de gaz naturel

180 Taxe intérieure de consommation sur les houilles, lignites et cokes

181 Octroi de mer

182 Contribution sur la cession à un service de télévision des droits de diffusion de manifestations ou de compétitions sportives

183 Taxe due par les concessionnaires d’autoroutes

184 Droit de sécurité

185 Cotisation pêche et milieux aquatiques

186 Redevances cynégétiques

187 Prélèvement sur le produit des primes ou cotisations additionnelles relatives à la garantie contre le risque de catastrophes naturelles

188 Taxe sur les installations nucléaires de base

189 Contribution perçue au profit de l’Institut national de prévention et d’éducation pour la santé (INPES)

190 Taxe sur les résidences secondaires

191 Taxe spéciale d’équipement pour la région Île-de-France

192 Taxe additionnelle à la taxe sur les installations nucléaires de base Recherche

193 Taxe additionnelle à la taxe sur les installations nucléaires de base Accompagnement

194 Taxe additionnelle à la taxe sur les installations nucléaires de base Diffusion technologique

195 Produits des jeux exploités par la Française des Jeux

196 Taxe annuelle d’habitation sur les résidences mobiles terrestres

197 Droit de licence sur la rémunération des débitants de tabacs

198 Contribution sociale sur les bénéfices

199 TVA brute collectée sur les producteurs de boissons alcoolisées

200 Taxe sur les appareils automatiques

201 Droit sur les produits bénéficiant d’une appellation d’origine ou d’une indication géographique protégée

202 Taxe annuelle sur les médicaments et les produits bénéficiaires d’une autorisation de mise sur le marché

203 Taxe annuelle relative aux dispositifs médicaux mis sur le marché français

204 Droit progressif sur les demandes d’autorisation de mise sur le marché de médicaments

205 Taxe annuelle due par tout laboratoire public ou privé d’analyses de biologie médicale (CNQ)

206 Taxe sur les demandes d’autorisation de recherche biomédicale (taxe essais cliniques)

207 Taxe additionnelle à la taxe sur les demandes d’autorisation de recherche biomédicale

208 Taxe sur les demandes de visa ou de renouvellement de visa de publicité et sur les dépôts de publicité

Pharmaceutique

209 Droit sur les inspections menées en vue de la délivrance du certificat de conformité mentionné à l’article L. 5138-4 du code de la santé publique

210 Contribution forfaitaire due par les employeurs de main-d’œuvre permanente

211 Droits fixes des greffiers des tribunaux de commerce

212 Contribution de solidarité en faveur des travailleurs privés d’emploi

213 Taxe de renouvellement (et fourniture de duplicatas) du titre de séjour

214 Taxe applicable aux documents de circulation pour étrangers mineurs

215 Taxe due par les employeurs de main-d’œuvre étrangère permanente

216 Taxe due par les employeurs de main-d’œuvre étrangère temporaire

217 Taxe due par les employeurs de main-d’œuvre étrangère saisonnière

218 Taxe sur le prix des entrées aux séances organisées dans les établissements de spectacles cinématographiques

219 Taxe sur les services de télévision

220 Taxe sur les ventes et les locations de vidéogrammes destinés à l’usage privé du public (taxe vidéo et VOD)

221 Taxe et prélèvements spéciaux au titre des films pornographiques ou d’incitation à la violence

222 Taxe sur les contributions patronales au financement de la prévoyance complémentaire

223 Contribution des organismes de protection sociale complémentaire à la couverture universelle complémentaire du risque maladie

224 Contribution solidarité autonomie

225 Contribution sur les avantages de préretraite d’entreprise

226 Contribution sur les indemnités de mise à la retraite

227 Contributions patronales et salariales sur les attributions d’options (stockoptions) de souscription ou d’achat des actions et sur les attributions gratuites

228 Taxe portant sur les quantités de farines, semoules et gruaux de blé tendre livrées ou mises en œuvre en vue de la consommation humaine

229 Contribution annuelle au Fonds de développement pour l’insertion professionnelle des handicapés (FIPH)

230 Contribution des employeurs publics au Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP)

231 Contributions additionnelles de 1,1 % au prélèvement de 2 % sur les revenus du patrimoine et les produits de placements

232 Contribution sur les régimes de retraite conditionnant la constitution de droits à prestations à l’achèvement de la carrière du bénéficiaire dans l’entreprise

233 Taxe d’équipement

234 Droits de consommation sur les tabacs (autre tabacs à fumer)

235 Taxe sur les véhicules de société

236 Taxe pour frais de chambre de métiers et de l’artisanat chambre de métiers de la Moselle

237 Taxe pour frais de chambre de métiers et de l’artisanat chambre de métiers d’Alsace
> > 238 Taxe pour la gestion des certificats d’immatriculation des véhicules

240 Taxe additionnelle à la taxe annuelle sur les médicaments et les produits bénéficiaires d’une autorisation de mise sur le marché (AMM)

241 Droit progressif sur l’enregistrement des produits homéopathiques

242 Taxe annuelle relative aux dispositifs médicaux et sur les dispositifs médicaux de diagnostic « in vitro » mis sur le marché français

243 Enregistrement des médicaments traditionnels à base de plantes

244 Contribution visée au II de l’article 8 de l’ordonnance n° 2003-1213 du 18 décembre 2003

245 Majoration de la taxe de séjour pour les logements haut de gamme

246 Taxe de voirie

247 Taxe sur les ventes et locations de vidéogrammes destinés à l’usage privé du public (TCA)

248 Péréquation entre organismes de logement social

249 Contribution sur les mises jouées sur les paris sportifs en ligne de la Française des jeux et des nouveaux opérateurs agréés

250 Redevance destinée à financer les missions de service public confiées aux sociétés de courses

251 Prélèvement affecté au Centre des monuments nationaux

252 Taxe sur les jeux en ligne

253 Contribution tarifaire d’acheminement

254 Droit dû par les entreprises ferroviaires pour l’autorité de régulation des activités ferroviaires

255 Imposition forfaitaire sur le matériel roulant circulant sur le réseau de transport ferroviaire et guidé géré par la RATP

256 Taxe forfaitaire sur le produit de la valorisation des terrains nus et immeubles bâtis résultant de la réalisation d’infrastructures de transport collectif en site propre ou d’infrastructures ferroviaires en Île-de-France

257 Taxe forfaitaire sur le produit de la valorisation des terrains nus et immeubles bâtis résultant de la réalisation d’infrastructures de transport collectif en site propre ou d’infrastructures ferroviaires hors Île-de-France

258 Contribution additionnelle aux prélèvements sociaux mentionnés aux articles L. 245-14 et L. 245-15 du code de la sécurité sociale

259 Contribution de 0,1 % assise sur les rémunérations retenues pour l’assiette de la taxe d’apprentissage

260 Redevance sanitaire d’abattage

261 Taxe sur les voitures particulières les plus polluantes

262 Redevances (pollution et prélèvements) au profit des agences de l’eau

263 Prélèvements sur les jeux d’argent inscrits aux art. L. 137-19 à L. 37-22 du code de la sécurité sociale

264 Versement de transport dû par les entreprises de plus de 9 salariés implantées en province

265 Redevance sanitaire de mise sur le marché de produits de pêche et de l’aquaculture implantées en Île-de-France

266 Redevance sanitaire de transformation de produits de pêche et de l’aquaculture

Et quoi d’autres ?