Gilles Babinet: “la transformation numérique est comparable à l’avènement de l’électricité”. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

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Gilles Babinet, Digital Champion

Au Business Club de France
Uniquement sur BFM Radio! 

→ Diffusion : samedi 14/1/2017 à 7h | dimanche 15/1/2017 à 16h

TALK 1 & 2: Gilles Babinet publie « Transformation digitale : l’avènement des plateformes », ou comment rester compétitif dans un monde en pleine révolution

TALK 3: Comment trouver le nom de marque idéal? Quels sont les erreurs à éviter? Nomen en fait son métier depuis 35 ans!

TALK 4: Le rendez-vous du Médiateur des Entreprises, avec Pierre Pelouzet

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TALK 1 & 2: GILLES BABINET, serial entrepreneur et Digital Champion de la France auprès de la Commission européenne

Ecouter, réécouter et télécharger cette interview:

babinetGilles Babinet a publié le 1er décembre 2016: « Transformation digitale : l’avènement des plateformes », aux éditions Le Passeur. Ce livre, issu d’entretiens avec des personnalités du management de startup internationales, décrit ce que pourrait être l’organisation des entreprises de demain. 

« Les pays qui réussiront demain seront ceux qui auront tout misé sur l’éducation, plus que par le passé »

Qu’est-ce-qu’une plateforme? « C’est un endroit où on agrège de la donnée, qui va être partagée avec une multitude d’acteurs. Il ne faut plus se placer dans une logique de vente pure et simple, mais dans un système de service étendu. Dans ce nouveau modèle, l’avènement du freemium est très important ».

« Le 1er avril 2016, Apple a soufflé ses 40 bougies. C’était alors l’entreprise dont la valorisation était la plus élevée au monde: 574 millions de dollars, soit un peu plus de la moitié de la valorisation des quarante plus grandes entreprises françaises.

A cette même date, les quatre entreprises américaines les plus importantes du digital – Google, Amazon, Facebook, Apple – totalisaient une valorisation de 1 740 milliards de dollars, soit plus que les PIB de l’Espagne et du Portugal réunis, et bien au-delà de la valeur de l’ensemble du CAC40.

De surcroît, la moyenne d’âge de ces 4 entreprises n’est que de 23 ans. La plus jeune, Facebook, n’a que 11 ans. Un âge qui contraste avec celui des entreprises du CAC40 dont la moyenne est de 101 ans! »

Une entreprise ne sera réellement en mesure de « disrupter » qu’en acceptant de repenser les rapports entre les parties prenantes et les individus. On passe alors du team building à l’intelligence building. Pour innover, l’entreprise doit permettre la décentration, l’émergence d’idées nouvelles, de l’intelligence en favorisant l’émulation.

Selon Gilles Babinet, « l’objectif peut se résumer à ce qu’affirme, comme un mantra, le directeur du marketing de Coca-Cola: « Essayez sans cesse, essayez vite, essayez petit, échouez rapidement, et si ça marche grossissez aussi vite que vous le pouvez ».

numerique.jpgLES ÉTAPES PRÉALABLES POUR METTRE EN OEUVRE LA TRANSFORMATION DIGITALE

Les question à se poser:

  • Comment puis-je offrir un service plus intégré?
  • Quels points (exprimés ou pas) compliquent-ils la vie des clients?
  • En quoi le digital peut-il augmenter la qualité de mon service?
  • Quels avantages les analytics et les traitements de données pourraient-ils apporter à mon métier?
  • Puis-je automatiser certains points de la chaîne de valeur actuelle? Cela modifiera-t-il le service fourni par l’entreprise?

DANS LA TRIBUNE – 5 décembre 2016

« Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes » Gilles Babinet

Entrepreneur depuis l’âge de 22 ans, Gilles Babinet est un touche-à-tout. Depuis juillet 2012, ce penseur indépendant est aussi le « Digital Champion » de la France auprès de la CE, pour apporter à Bruxelles une autre vision des enjeux de la révolution numérique. Très influent à gauche comme à droite, le cofondateur de la startup Captain Dash publie son 3e ouvrage, «Transformation digitale : l’avènement des plateformes ». Un livre clair et distancé pour comprendre les enjeux de l’« ubérisation » des entreprises et de la société. Une révolution « brutale », qui n’en est encore qu’à ses débuts, estime-t-il.

LA TRIBUNE – Vous venez de publier votre troisième ouvrage, « Transformation digitale : l’avènement des plateformes »*. Quel en est son message ?

GILLES BABINET – Il faut que chacun réalise que la révolution numérique ne fait que commencer. Nous en avons vu à peine 10 %. C’est un phénomène profond, d’une brutalité inédite, similaire à l’arrivée de l’électricité, c’est-à-dire au passage de la première révolution industrielle à la seconde. Comme le numérique aujourd’hui, l’électricité avait bouleversé tous les secteurs, créé de nouvelles méthodes pour communiquer et travailler. Beaucoup aimeraient croire que la numérisation de la société et de l’économie est une transformation douce, une continuité. En réalité, c’est une rupture. C’est comme une prise de judo : soit on est préparé et ça se passe en douceur, soit on se casse le dos. Or, les entreprises traditionnelles n’ont toujours qu’une vague compréhension des bouleversements qu’elles vont devoir amorcer pour rester compétitives.

Votre livre vise donc à alerter les entreprises ?

Il s’adresse à la fois aux entreprises et aux régulateurs, pour leur dire d’adopter les nouvelles pratiques, de ne pas freiner le mouvement, car il est inévitable. Dans vingt ans, on regardera les entreprises actuelles exactement comme on regarde aujourd’hui les forges du XIXe siècle : on se dira qu’elles étaient totalement archaïques, inefficaces et dépassées.

Comme le scientifique et prospectiviste Joël de Rosnay, vous pensez que l’entreprise de demain sera une « plateforme d’intelligence collective ». Quelles en seront ses principales caractéristiques ?

Il s’agit du modèle déjà adopté par les nouveaux maîtres du monde que sont les Gafa [Google, Apple, Facebook, Amazon, ndlr], leurs équivalents chinois les BATX [Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi] et les Natu [Netflix, Airbnb, Tesla, Uber]. Ces startups, devenues des géants, se sont affranchies de la plupart des règles classiques de l’administration des entreprises pour en adopter d’autres, issues de la révolution numérique. Avec Internet, le rapport de force entre les marques et leurs clients évolue, tout comme la nature de la création de valeur. Les Google, Facebook, Amazon, Airbnb et consorts ont attaqué et désintermédié tout un tas de professions qui se pensaient intouchables, comme les libraires, les publicitaires, les vendeurs physiques dans le cas d’Amazon, les taxis, les hôteliers… Et d’autres sont menacés par ce même modèle : les banques, les notaires, les assureurs, les avocats… Désormais, il faut comprendre que la data devient le coeur du projet de l’entreprise. Partout, et dans tous les secteurs d’activité, il est possible de créer de la productivité, de valoriser des stocks d’information ou des actifs dormants. La data fait émerger de nouveaux modèles économiques.

Mais les meilleurs exemples de cette économie des plateformes sont les géants américains, que vous qualifiez de barbares dans votre livre…

Ce sont des barbares dans le sens où les plateformes font fi des règles de régulation d’un autre siècle. Elles réussissent grâce à la puissance de leur expérience utilisateur. Uber, par exemple, est une entreprise basée en Californie, à 11 000 kilomètres de la France. Elle attaque des sociétés de taxis bien implantées sur leur territoire, qui sont censées être protégées par une régulation qu’elles ont bétonnée, grâce à un lobbying puissant, pour servir leurs intérêts. Mais Uber, comme Airbnb, montre que l’expérience utilisateur est supérieure à la régulation. La multitude leur permet de s’imposer. Uber interagit avec 10 millions de clients, 200 000 chauffeurs, mais aussi avec des banques, des systèmes de paiement, des systèmes d’information routière, les réseaux sociauxPlus l’entreprise interagit, plus elle crée de la valeur et devient indispensable pour les utilisateurs. Il faut donc que les entreprises françaises se conçoivent aussi comme le centre d’un écosystème, car le numérique déplace la proposition de valeur.

Concrètement, comment un plombier ou un dentiste peut-il transformer son business en plateforme ? Et pourquoi doit-il absolument le faire ?

Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes. Qu’il s’agisse de produire des réacteurs d’avions ou de vendre des services de restauration à domicile, il va devenir de plus en plus nécessaire d’optimiser les interactions avec les fournisseurs, les clients, les salariés et les autres parties prenantes, en les automatisant pour accroître leur productivité. Le plombier peut digitaliser la gestion de ses rendez-vous, sa comptabilité ou la conception de ses devis. Grâce à l’exploitation de ses données, il peut améliorer son service, mieux gérer ses stocks, obtenir un avantage concurrentiel. Je prends dans mon livre l’exemple de mon dentiste. Dans son cabinet, il n’y a plus de prothésiste, car il effectue lui-même des relevés 3D des dentitions, qu’il envoie à un opérateur qui lui imprime des prothèses sur mesure, rapidement et moins cher. Bientôt, il achètera sa propre imprimante 3D. Les gains de productivité sont considérables et très largement insoupçonnés. Surtout dans un contexte économique difficile, qui place les entreprises sous tension. J’ai remarqué que dès que les entreprises classiques utilisent ce type d’outils, elles en voient tout de suite les bénéfices. Il y a donc un gros effort de pédagogie à effectuer.

Les produits et les services issus de chaque entreprise devront tôt ou tard être partie prenante d’une plateforme. Ne pas le faire reviendra à courir le risque de devenir le sous-traitant d’une société qui aura pu développer la sienne. Par exemple, ce n’est pas une entreprise spécialisée qui a été choisie par l’île de Malte pour administrer de façon intelligence son réseau de distribution d’eau, mais IBM. Tous les secteurs et toutes les entreprises – de la TPE au pensionnaire du CAC40 – sont concernés.

Comment percevez-vous le niveau de maturité des entreprises françaises par rapport au numérique ?

Les études annuelles montrent qu’à défaut d’avoir vraiment compris l’ampleur de la révolution numérique, les entreprises françaises, notamment les grands groupes, s’y adaptent par petites touches. Ce n’est pas assez. Elles modernisent leurs interfaces, elles adoptent des technologies comme le cloud et le big data, elles développent l’open innovation… Mais le management, par contre, progresse peu. Or, c’est le plus important. La révolution numérique introduit des modèles plats ou presque plats, qui remplacent la hiérarchie. Le poids des conservatismes, l’absence d’un personnel formé aux enjeux du numérique, la verticalité héritée de la fascination française pour les élites, ralentissent ce processus. Cela crée des résistances. Il est alors difficile d’imposer l’idée que la révolution numérique est une révolution par la base, qu’il est nécessaire de repenser le management de l’entreprise du sol au plafond, et de faire comprendre que les fonctions support numériques (analytics, messageries instantanées, project sharing…) remplacent largement la hiérarchie.

C’est pour cela que vous considérez que la révolution numérique n’est pas technologique, mais anthropologique ?

Tout à fait. C’est réellement un renversement des valeurs. Certains philosophes, comme Michel Serres ou Stéphane Robineau, ont employé ce terme pour qualifier les évolutions sociétales depuis cinquante ans, mais je pense qu’il s’applique particulièrement à la révolution numérique. Pour vulgariser, la révolution anthropologique, c’est cinquante jeunes qui ne se connaissent pas et qui unissent leurs forces dans le jeu en ligne World of Warcraft [rires]. C’est la puissance de la multitude, l’idée que fédérer les compétences permettra d’aller plus loin que de rester seul, même si vous êtes un génie. Wikipedia, la plus grande encyclopédie jamais créée, enrichie par chacun selon des principes stricts qui garantissent sa qualité, en est l’illustration. GitHub est encore plus impressionnant. Il s’agit d’une plateforme destinée aux codeurs pour échanger des informations, des conseils et des programmes en open source. En huit ans, GitHub a fédéré 16 millions de codeurs, représentant 35 millions de projets et des milliards de lignes de code. Cela montre que ce qui a déjà été fait peut être réutilisé, enrichi, restructuré en permanence. On ne s’en rend pas encore compte, mais ce phénomène de l’open source va cannibaliser toutes les sphères de la propriété économique. Comme je le disais, nous n’avons vu seulement qu’une infime part de la révolution numérique.

Pensez-vous que le gap entre la Génération X et celle des Millennials, les enfants du millénaire nés avec Internet et les réseaux sociaux, est le plus profond jamais observé ?

Oui. Les membres de ma génération [Gilles Babinet a 49 ans, ndlr] et la suivante voulaient, au fond, la même chose que celle de mes parents : travailler dans une bonne entreprise. Les Millennials ne pensent plus qu’ils doivent protéger une rente. Ils ne veulent pas du monde du xxe siècle. Le fait d’avoir grandi dans un monde connecté, mondialisé, rapide et en perpétuel mouvement, modifie profondément leur manière de penser, de communiquer et de travailler. Le système traditionnel est condamné. Dans l’entreprise comme dans la sphère politique, un renouvellement générationnel est indispensable.

Pourtant, la classe politique est très conservatrice. Le numérique a été le grand absent – avec l’environnement – des débats de la primaire de la droite et du centre. De manière générale, peu de politiques expriment une vision de long terme incluant ces transformations.

Quand je vois le degré d’incompétence de certains managers d’entreprises, de certains acteurs politiques, à l’égard de ces sujets, je me dis que leur principale erreur est de refuser de passer la main. Je pense que cela se fera, mais peut-être avec un peu de radicalité. Il faut leur faire comprendre qu’ils ont fait leur temps et qu’ils doivent passer la main.

Êtes-vous optimiste ?

Je ne sais pas. Je suis convaincu de la nécessité d’embrasser la révolution numérique, mais je cherche toujours le comment. La France est très conservatrice, à certains égards, plus que d’autres pays. Les Anglo-saxons ont leurs défauts, mais ils parlent davantage d’opportunités. Nous manquons d’émerveillement candide, un peu comme dans la Silicon Valley. Attention, je ne cautionne pas le solutionnisme technologique, qui masque les enjeux politiques. Je pense que la régulation est aussi une nécessité. Nous vivons une grande période de transition, qui durera peut-être encore vingt ans, mais qui devra passer par un changement profond de culture.

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DANS E-COMMERCE MAG – 7 décembre 2016

Gilles Babinet décrypte la transformation digitale des entreprises

Voici un extrait de « La Transformation digitale », publié aux éditions Le Passeur par Gilles Babinet, « digital champion » auprès de la commission européenne. Au programme: comment manager une entreprise digitale et faut-il recruter un chief digital officer?

Il y a seulement dix ans, les principales briques de l’Internet moderne étaient dans les limbes: IPV 6 (le protocole qui fait fonctionner Internet) était encore en rodage, le cloud (nuage) également, les ressources essentielles pour l’open source comme Stack Overflow ou GitHub n’existaient pas, on ne parlait pas d’IoT (objets connectés), l’intelligence artificielle paraissait être un concept de science-fiction qui avait fait fureur dans les années 1960, et ainsi de suite. Il n’est donc pas anormal que ces phénomènes restent largement incompris. Plus inquiétante cependant est l’absence patente de diffusion de ces techniques et modèles de management à grande échelle. Différentes études pointent en effet le retard du management des entreprises françaises en matière d’agilité digitale. Quant à l’appropriation des techniques, ne serait-ce qu’en gestion des applicatifs d’entreprises, les progrès à faire sont considérables. Ce sont toutes ces dynamiques qui m’ont incité à écrire cet ouvrage.

La fonction de CDO est actuellement la plus glamour au sein des grandes organisations. En réalité, ce rôle est imprécis, et cette ambiguïté est souvent mise à profit pour faire peu de transformations – ou pour ne pas en faire. Le premier constat est que le rôle des CDO n’est pas unanimement perçu comme stratégique: une minorité de 27 entreprises du CAC ont un CDO rattaché au directeur général. Ce chiffre résume l’impact limité d’une telle fonction, surtout lorsque l’on sait que l’une de ses principales missions consiste à remodeler substantiellement les organisations. L’origine du CDO est également importante. Le fait de maîtriser le métier est un atout incontestable et il n’est donc pas anormal que ce salarié puisse éventuellement être promu en interne. Promotion interne d’autant plus justifiée que son travail est transversal et nécessite le doigté d’un diplomate byzantin! En revanche, le CDO devra avoir une solide culture de l’innovation, et plus particulièrement des modèles d’innovation issus du monde digital. Il est inimaginable de nommer un CDO qui n’a pas été, de façon très régulière et de longue date, en contact avec le monde numérique. Il faut à cet égard pourfendre l’idée qu’un DSI puisse généralement faire l’affaire: la culture qui préexiste dans le monde informatique, dont les méthodes de travail sont particulièrement incrémentales et éloignées du monde qui vient, est antinomique avec celle qui existe dans le digital. Le profil idéal du CDO serait donc celui-ci: avoir travaillé au sein du métier, avoir eu des responsabilités liées aux stratégies d’innovation et être très agile à l’égard du digital. Autant dire que ce profil est rare!

La lettre de mission du CDO est au moins aussi importante que sa compétence. Son rôle serait très proche du CCO (chief change officer) aux USA , qui est chargé de remodeler l’organisation pour la rendre plus agile; soit, généralement, de faire passer l’entreprise d’un modèle vertical à un modèle plus transversal. Cette lettre de mission devra de surcroît définir clairement les relations que le CDO entretient avec le DSI de l’entreprise. Sera-t-il autorisé à accroître le « shadow IT », c’est-à-dire les projets numériques menés en dehors du contrôle de la direction des systèmes d’information? Si c’est le cas, il importe de définir clairement le rôle de chacun. Si ce n’est pas le cas, soit le DSI devrait lui être rattaché à terme (c’est souvent le cas dans les entreprises anglo-saxonnes), soit le rôle du CDO n’a que peu de sens. En réalité, pour que le CDO ait une chance de réussir, il est difficile d’imaginer qu’il ne soit pas rattaché au directeur général; de surcroît, il doit avoir le plein soutien de celui-ci. De nombreux arbitrages se présenteront et il est à craindre que ceux-ci n’apparaissent pas toujours pour les meilleures raisons. Il faut enfin souligner que plusieurs entreprises très avancées en matière de transformation digitale n’ont pas nécessairement de CDO. Ce n’est pas une faiblesse structurelle, car ce choix peut signifier que l’enjeu a été réparti sur l’ensemble du comité de direction de l’entreprise. Il faut alors souhaiter que les directeurs soient agiles sur le plan digital, de façon relativement homogène. Je confesse qu’au sein des sociétés dont j’ai eu l’opportunité de rencontrer tout ou partie du comité de direction, je n’ai jamais vu un niveau d’expertise digitale reconnu par tous comme étant totalement satisfaisant.

LE PARCOURS DE GILLES BABINET 

Il est actuellement (depuis 2012) le digital champion de la France auprès de la Commission européenne, c’est-à-dire la personne responsable des enjeux de l’économie numérique et chargée de promouvoir les avantages d’une société numérique en France.

En 2013, dans le cadre de cette fonction, il fait parler de lui en marge de la publication du rapport « Pour un “New Deal” numérique », en déclarant dans une interview donnée à L’Usine nouvelle que la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) est « un ennemi de la nation ».

Depuis 1989, Gilles Babinet a fondé neuf sociétés, dont la 1ère à l’âge de 22 ans! Actuellement président du conseil d’administration de Captain Dash, il siège également au Conseil de Eyeka qu’il présida de 2006 à 2012.

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