Dirigeants: entre stress et plaisir d’entreprendre. C’était au Business Club (podcast)

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIODans le prochain Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 24/10/2015 à 7h | dimanche 25/10/2015 à 15h

Talk 1 / 2 / 3 : Dynamique entrepreneuriale, stress, épuisement: le quotidien émotionnel des dirigeants

Talk 4: Le rendez-vous du médiateur interentreprises. Avec Pierre Pelouzet

Talk 1 / 2 / 3 : LE MORAL DES DIRIGEANTS

Pour écouter, réécouter et télécharger cette interview:

NOS INVITÉS:

  • Annick Hercend, DG de HGI Partners, auteure de «  Trop sexy pour un bilan » (éditions Publishroom – 2015)
  • Alexandre Jost, Fondateur, Fabrique Spinoza, Think-Tank Du Bonheur Citoyen 
  • Olivier Torrès, fondateur d’Amarok en 2009, le premier observatoire de la santé des dirigeants de PME et des entrepreneurs. Enseignant chercheur à l’Université de Montpellier.

ANNICK HERCEND

A propos de « Trop sexy pour un bilan »

annick hercend
Annick Hercend, DG de HGI Partners, auteur de « Trop sexy pour un bilan » (2015)

« Annick Hercend raconte dans une biographie passionnante son parcours de femme-chef d’entreprise, dans l’industrie. Des années 70 à aujourd’hui, elle a créé plusieurs entreprises, en a acheté jusqu’au Canada, a commercé avec la Chine, le Maroc, a créé des dizaines d’emplois, a rencontré les grands patrons d’industrie, de l’automobile, de l’aérospatial.

Annick Hercend est de ces chefs d’entreprises qui ont à la fois la passion de leur métier et le souci de leurs employés. Elle ne parle pas dividendes mais investissements, elle ne pense pas actionnaires mais opportunités de marché, elle ne réfléchit pas bas de bilan mais développements ».

Depuis la création de sa première entreprise, dans les années 70, jusqu’à aujourd’hui, Annick Hercend s’est confrontée aux vents de l’international : Canada, Chine, Maroc … Après des études en électronique, Annick Hercend travaille plusieurs années dans des bureaux d’études industriels, avant de créer, à 25 ans, une première entreprise, spécialisée dans la documentation industrielle et le design industriel.

Dans son livre, elle ne théorise pas sur le rôle de l’entrepreneur, mais raconte, avec sensibilité et intelligence, le quotidien de l’aventure entrepreneuriale. Témoin des profondes mutations du monde industriel au cours des quatre dernières décennies, elle a connu des séismes économiques et en a surmonté plusieurs. Quand vous travaillez, comme sa société, pour des grandes entreprises du secteur aéronautique, le choc du 11 septembre 2001 ébranle d’un coup ce que vous avez mis des années à construire avec passion…

Mais Annick Hercend a aussi connu des satisfactions, comme cette joie intense que connaît tout dirigeant quand il partage les succès commerciaux de sa société avec l’ensemble de ses collaborateurs.

La chef d’entreprise n’est pas tendre avec les banquiers : « La meilleure façon de travailler avec un banquier », lâche-t-elle, c’est de « s’en passer ». Un précepte qu’elle a résolument mise en pratique !

Elle n’est pas complaisante, non plus, avec les grands groupes dans la façon dont ils gèrent leurs relations de donneurs d’ordres avec des PME – malgré les nombreux rapports et commissions sur ce sujet, il reste encore beaucoup de progrès à accomplir…

Annick Hercend est devenue une militante du développement international des PME. Et elle parle d’expérience. Le succès de ses entreprises, elle le doit à cette ouverture sur le monde : après le Maroc et la Belgique dans les années 80, un contrat avec Bombardier, dans les années 2000, lui ouvre les portes du Canada et des Etats-Unis ; puis ce sera la Chine et la collaboration avec le centre spatial de X’Ian …

Notre chef d’entreprise en est bien persuadée, une PME aujourd’hui doit se tourner vers l’international. Et elle n’hésite pas, en conclusion de son ouvrage, à brocarder les « ronchons » qui trouvent toujours de bonnes raisons pour décourager les entrepreneurs de sortir de leurs frontières !

Ainsi, elle s’attaque résolument à ce qu’elle qualifie « de florilège des remarques entendues », répétées pour dissuader les dirigeants de PME de se lancer à l’international, telles que : « L’export, pour une PME, c’est du suicide, car elle manque de fonds propres… », « L’export pour une PME, c’est le département d’à côté… », ou encore « avant d’aller à L’export, il faut attendre d’être la première entreprise dans son secteur d’activité en France…».Autant d’idées fausses qu’Annick Hercend, forte de son expérience de terrain, bat en brèche avec une ironie qui fait mouche.

Ce plaidoyer pour l’internationalisation des PME, Annick le porte aussi par différents engagements : présidente de la commission Export du Comité Richelieu, membre du Club France Québec, du réseau France-Chine … Et aussi comme conseil en développement à l’exportation à la tête aujourd’hui du cabinet HGI Partners. Toujours cette passion d’avancer et de partager qui l’anime. (par Denis Bachelot. Article intégral sur Consulendo)

ALEXANDRE JOST

alexandre jost
Alexandre Jost, délégué général de la Fabrique Spinoza

Fondateur, délégué général de la Fabrique Spinoza. Anciennement ingénieur Centralien-Berkeley en génie industriel, consultant en stratégie chez Mars & Co pendant 7 ans, puis cadre dirigeant au Groupe SOS, un groupement d’associations médico-sociales et d’entreprises sociales. En 2011, il crée la Fabrique Spinoza, le think-tank du bonheur citoyen. Alexandre est membre de la Commission présidentielle dite Attali II sur l’Economie Positive, où il est co-rapporteur pour l’indice de positivité.

La Fabrique Spinoza présente d’ailleurs deux facettes : l’association, qui s’adresse aux citoyens, aux politiques ou au système éducatif et produit une réflexion sur le bonheur, mais également Action Spinoza, une société de conseil. Détenue à 100 % par l’association, elle en est aussi le bras armé. Avec un credo : « Développer l’entreprise positive qui, parce qu’elle est humaniste et veille au bien-être de ses collaborateurs, sera également plus performante économiquement », détaille Alexandre Jost. S’appuyant sur les travaux du cabinet de conseil en organisation de Mozart Consulting et d’Olivier Pastré portant sur l’IBET (l’indice de bien-être au travail), Alexandre Jost avance que le bien-être des salariés permettrait de faire gagner un point de croissance.

Nous avons publié un rapport en avril dernier concernant des méta-études dont il ressort que le bien-être est source de performance, à l’inverse du stress », poursuit-il. Et d’expliquer qu’en situation de stress, un individu se replie sur son cerveau reptilien avec un accès limité à ses capacités cognitives. Alors que lorsqu’il se sent bien, ses affects positifs prépareraient l’organisme psychologiquement et physiquement à davantage de performance en termes de créativité, de mobilisation, de coopération…

Le bien-être, levier de compétitivité

En quoi le bien-être en entreprise améliore-t-il ses performances ?

« Les neurosciences nous montrent qu’en état de stress l’homme se met en mode très binaire, où le cerveau n’assure plus que les fonctions essentielles. A l’inverse, le bien-être permet d’élargir et de construire. C’est un levier de compétitivité peu exploité. On est aussi plus créatif et plus coopératif. Par ailleurs, le bien-être fait qu’on est en meilleure santé, ce qui réduit l’absentéisme. »

Comment le chef d’entreprise peut-il organiser ce bien-être au travail ?

« C’est une démarche éthique qui peut s’appuyer sur des baromètres. Nous en avons conçu douze, que chacun peut choisir, selon le secteur de l’entreprise. Par exemple l’équilibre entre vie privée et professionnelle ou le climat social. Il faut partir d’un questionnaire aux salariés pour voir ce qu’il faut améliorer. » (article intégral sur La Nouvelle République)

LE BONHEUR AU TRAVAIL

Le documentaire « Le Bonheur au travail » diffusé sur Arte est revenu sur le parcours de quelques audacieux patrons qui ont su allier performance économique et auto-gestion pour le plus grand bonheur des salariés.

Qui n’a rêvé d’aller travailler avec bonheur? Selon Isaac Getz, professeur de management, c’est le cas de seulement 10% des salariés français, contre 60% venant au travail juste pour toucher leur salaire, et 30% tellement malheureux qu’ils s’y rendent pour afficher leur souffrance: « En Europe, il existe encore des usines où des opérateurs de 40 ans doivent demander l’autorisation pour aller faire pipi ! » Les travailleurs supportent de moins en moins d’être considérés comme de simples pions.

En France, le pionnier a été Jean-François Zobrist, un original aux méthodes radicales et au parler-vrai. « Grosso modo, il y a 2 ou 3 % de branleurs dans les entreprises. Pour ceux-là, on met en place une structure qui gère les 97 % de gens sérieux. Et nos ouvriers sont brimés par la structure, ils s’expriment à peine à 50 % de leurs capacités. » Dans son entreprise, la fonderie Favi, leader européen des fourchettes de boîte de vitesses, il n’y a plus aucune hiérarchie. Ne restent qu’un directeur et les employés, qui s’organisent par eux-mêmes. Ses 400 salariés sont si heureux qu’il n’y a même pas de syndicat!

Deux règles de base pour ce patron de choc : « L’amour du client », slogan affiché partout dans l’usine. Et « L’homme est bon ». « Donc, par principe, on ne contrôle rien, ni les cadences ni les horaires. Je fais confiance au personnel. » Certaines années, Favi, dont la croissance est phénoménale, a pu offrir jusqu’à trois mois de salaire en bonus à tous les employés. « La confiance rapporte plus que le contrôle. Le coût du contrôle est devenu tellement exorbitant que les déviances que pourrait générer l’absence de surveillance ne coûtent rien en regard du prix du contrôle ! » Dans un sourire, il ajoute : « Quand vous contrôlez tout, les mauvais prolifèrent, quand vous ne contrôlez rien, ils sont éliminés. Mais gentiment… ».

A la biscuiterie Poult, à Montauban, la démarche est identique : « Avant, on était très surveillés, très dirigés. On était comme des militaires ou des robots : tu viens, tu fais ce qu’on te demande sans chercher à comprendre. » Il n’y a plus de hiérarchie, même plus de comité de direction. « On organise sa journée comme on veut selon le travail à effectuer. On travaille, bien sûr, avec les bras et les jambes, mais aussi avec sa tête, et avec une conscience professionnelle. » Résultat: Poult embauche et affiche une croissance insolente à deux chiffres ! « L’argent ne motive pas les gens, ou seulement un court moment. Ce qui motive les gens, c’est de travailler dans le respect, la confiance, de savoir qu’ils font des choses qui les élèvent et qu’ils les font avec d’autres, dans un sentiment de fraternité. » (article intégral sur Challenges)

OLIVIER TORRÈS

olivier torres
Olivier Torrès, fondateur d’Amarok, observatoire de la santé des dirigeants, et chercheur à l’Université de Montpellier

« On ne perçoit généralement pas un homme qui commande d’autres hommes ou qui s’est mis à son compte comme quelqu’un enclin à souffrir, explique Olivier Torrès. Le dirigeant lui-même n’en parle pas. La souffrance au travail renvoie à un effet de domination qui suppose que seuls les employés peuvent éprouver des tourments, pas ceux qui donnent les ordres ».

Selon le chercheur, les chefs d’entreprises eux-mêmes sont pris dans cette idéologie du leadership, du surhomme, qui pour affermir l’image du gagnant, s’interdit toute manifestation de faiblesse. Aussi bien restent-ils muets sur les problèmes de santé qu’ils connaissent ou les douleurs morales qu’ils rencontrent. Je n’ai pas le temps d’être malade, disent-ils. « La discrétion des patrons sur leur condition n’a d’égale que la surdité de la société à l’égard de leur souffrance », poursuit Olivier Torrès.

Tous les deux mois, son équipe contacte un panel de 400 dirigeants de PME pour leur poser des questions sur leur état de santé. « Comment dormez-vous ? » « Avez-vous consulté un médecin le mois dernier ? » « Et un kiné ? » sont autant d’interrogations intimes et médicales que l’équipe d’Amarok, organisation consacrée à la fine observation de la santé physique et psychique des travailleurs non salariés en général et des petits patrons en particulier. 

Olivier Torrès : « Le capital santé des dirigeants est le premier actif immatériel de l’entreprise »

Olivier Torrès est professeur à l’Université Montpellier 1 et professeur associé à l’EM Lyon Business School. Il est également l’auteur d’un livre original intitulé « La Santé du dirigeant – De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire ». Derrière ce titre explicite se trouve un projet de recherche novateur qui a notamment suscité la création d’Amarok, un observatoire unique en son genre spécialisé dans la santé du dirigeant d’entreprise. Olivier Torrès lève le voile sur les enjeux de cette recherche.

CdB: Stress entrepreneurial, burnout, suicide patronal. Vous tirez la sonnette d’alarme concernant la santé des chefs d’entreprise ?

Olivier Torrès : Le chef d’entreprise est extrêmement exposé. Il met en jeu sa propre personne. Les gens n’ont pas toujours conscience qu’un chef d’entreprise vit avec du stress en permanence. En temps de crises par ailleurs, les difficultés du patron sont amplifiées : la crise génère en effet du stress, et de l’incertitude supplémentaire pour les patrons. Leur réaction face à cela est généralement de travailler davantage pour assurer la continuité de leur affaire. Les dirigeants qui montent en capacité de travail prennent de ce fait moins de temps pour leur famille, leurs amis et de manière générale leur réseau social. En temps de crise, les dirigeants de petites entreprises qui disent avoir « le nez dans le guidon » se multiplient. Sans parler d’urgence, il me semble donc que la situation est effectivement préoccupante.

CdB: Au-delà des quelques cas que vous avez recensés, quels sont les maux qui reviennent le plus souvent ?

Olivier Torrès : (…) Le premier facteur est le stress. Les chefs d’entreprises cumulent le stress. Certains n’y font pas ou plus attention. Certains positivent même à ce sujet, n’hésitant pas à affirmer qu’ils en ont besoin pour avancer. Mais le stress est pathogène.

Le deuxième facteur pathogène est la solitude. Le sentiment d’esseulement porte en effet également atteinte à la santé physique et mentale. Or il n’est pas rare que le travail du dirigeant le prive, à des degrés variables, de certains échanges socio-affectifs essentiels.

Le troisième facteur est la surcharge de travail. Les Français font en moyenne 38,4 heures de travail hebdomadaires. Les cadres supérieurs fournissent généralement 55 heures de travail par semaine. Les chefs d’entreprise en font encore plus avec une moyenne de 65 h.

Le quatrième facteur, c’est l’incertitude. Il a été démontré par des études épidémiologiques réalisées par des chercheurs américains que l’exposition prolongée des salariés à l’incertitude, à la suite d’un licenciement incompris par exemple, favorisait le développement d’ulcères et de cancers. Les mêmes études n’ont pas été réalisées pour le chef d’entreprise spécifiquement, mais il n’y a aucun doute sur le fait qu’ils sont particulièrement exposés à ces risques étant donné que leur quotidien est fait d’incertitude, et notamment de celle liée au carnet de commandes.

À ces quatre facteurs faudrait-il peut-être rajouter la défiance. En situation de tension, certaines déclarations publiques ont amplifié le sentiment chez les patrons d’être mal aimés. « La France n’aime pas les entrepreneurs », entend-on fréquemment. Ce sentiment d’incompréhension est une réalité latente qui a toujours existé en France. Il s’est intensifié en cette fin d’année 2012 et il amène avec lui un autre élément pathogène : le manque de reconnaissance.

(…) Il semblerait en effet que ces gens se tournent vers le médecin qu’en dernier recours, lorsqu’ils n’en peuvent plus ! Une intuition que ce cancérologue a confirmé en me racontant un peu plus tard le cas d’un artisan à qui il avait prescrit une IRM à réaliser au plus vite. Malgré l’urgence, cet artisan a rejeté deux dates que lui proposait le médecin et repoussé de quinze jours cet examen sous prétexte qu’il était déjà pris par des rendez-vous professionnels. Il s’agit là d’un exemple révélateur : de nombreux patrons de PME vont très bien, mais ils n’ont pas conscience que leur santé est intimement liée à la survie de leur affaire.

(…) CdB: Le sommeil et le repos sont-ils un gage de performance ?

Olivier Torrès : Assurément, et les entrepreneurs ont tendance à en manquer. Les états de crise et de fatigue rejaillissent notamment sur le sommeil. D’après la cohorte des 380 chefs d’entreprises que nous avons tous suivis chaque mois pendant plus d’un an, les dirigeants dorment en moyenne 6h30 contre 7h pour la moyenne française. Cela fait 180h de sommeil en moins dans l’année. Le temps rogné sur le temps du sommeil à un impact sur la performance : les patrons qui en font les frais sont beaucoup plus enclins à la dépressivité, à la fatigue, et à la somnolence.

Il est invraisemblable qu’aujourd’hui les chefs d’entreprise et notamment les dirigeants de PME, qui sont les principales créatrices de richesse dans notre pays, ne fassent l’objet d’aucune surveillance en matière de santé au travail. A fortiori quand on sait que le moindre souci de santé encouru par un patron de PME peut facilement se transformer en dépôt de bilan, il ne peut s’agir ici que d’une carence en matière de santé publique. C’est en ce sens que le projet Amarok n’est pas seulement scientifique, mais aussi sociétal. Nous n’excluons pas la possibilité de mettre un jour sur pied un service de santé consacré aux chefs d’entreprises et aux travailleurs non salariés.

CdB: Malgré les difficultés, qu’est-ce qui fonde la motivation entrepreneuriale ?

Olivier Torrès : (…) je pense pour ma part qu’elle s’explique par une donnée simple : la particularité fondamentale du travailleur non salarié réside dans le fait que sa condition n’est pas subie, mais choisie : s’il s’agit d’exploitation, il ne s’agit jamais que d’auto-exploitation librement consentie.

Le fait que les entrepreneurs tiennent le coup s’explique par l’existence de ce facteur que je qualifierais de salutogène. La liberté est un facteur salutogène puissant ; le premier à mon sens, car il permet aux entrepreneurs d’agir et de trancher en fonction de leur seul jugement, et de s’accomplir ainsi en tant qu’individu. Le second est certainement la passion d’entreprendre, mais le poids de ce sentiment sur le psychisme et la santé des entreprises reste à étudier plus en profondeur. (article intégral sur Carnets du Business)

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