Dominique Loiseau, Emmanuel Hervé… ces entreprises familiales éponymes qui surperforment. C’est dans le Business Club (Inédit) Podcast

Publié le Mis à jour le

BFM-BU-RADIOINEDIT

Dans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 25/7/2015 à 7h | dimanche 26/7/2015 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 | Cavissima : Comment investir dans le vin 

Talk 2 | Best Western France : Dans les coulisses des hôtels de l’enseigne

Talks 3 et 4 | Les entreprises éponymes sont plus efficaces que les autres !

TALKS 3 & 4  | LES ENTREPRISES ÉPONYMES  avec 

  • Bernard Logié, Président et Fondateur de l’Association Eponymes
  • Emmanuel Hervé, Président du directoire du groupe Hervé
  • Dominique Loiseau, Présidente du Groupe Bernard Loiseau 

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

Dans le paysage des entreprises familiales, « ÉPONYMES » est l’association des familles dont le nom est celui de leur entreprise. (Association créée en 1999 par Bernard Logié, Conseiller d’entreprises).

La visibilité du nom expose davantage l’éponyme qu’un autre dirigeant. Par conséquence, les Eponymes sont plus responsables et plus impliqués, ce qui se traduit par une surperformance financière.

L’Université de Bordeaux4 a demontré, avant la crise, la surperformance des Eponymes cotés : + 3 points par rapport aux entreprises familiales « classiques »….

Elles représentent plus des deux-tiers des entreprises dans le monde, et entre 50% et 80% des emplois dans la plupart des pays.

→Dominique Loiseau, Président du Groupe Bernard Loiseau

B loiseau

Bernard Loiseau SA est cotée au 2nd marché depuis 1998

CA: 10 millions €

Rien ne prédestinait Dominique Loiseau à être un jour restauratrice et hôtelière d’un établissement mythique. Ni sa famille très modeste, ni ses études scientifiques.  Après 7 années d’enseignement, le journal professionnel L’Hôtellerie lui confie le poste de journaliste-rédactrice spécialisée (produits alimentaires, hygiène des restaurants). C’est ainsi qu’elle rencontre, au bout de 5 ans, le chef Bernard Loiseau.

En 1990, elle le rejoindra à Saulieu en Bourgogne, pour commencer une toute nouvelle vie : fonder une famille et se lancer dans un nouveau métier en secondant son mari dans son hôtel-restaurant. Durant ces 15 années passées ensemble, ils vont transformer l’établissement petit et désuet, pour le réorienter vers le côté jardin, mais toujours en préservant son charme et son histoire. Introduction en bourse fin de l’année 1998, qui permettra de terminer une dernière tranche de travaux  avec la piscine et le spa (une première pour un restaurant 3 étoiles !).

A la disparition inattendue de son mari, en 2003, elle décide aussitôt de pérenniser son œuvre. Pour cela, elle doit s’investir à  fond dans tous les domaines afin de relever ce défi : clientèle, équipes, médias…du matin jusqu’au soir. Cela fait 23 ans que le restaurant a 3 étoiles au Guide Michelin !

En 2004. Près de deux ans après la disparition tragique de Bernard Loiseau, le groupe de restauration et d’hôtellerie de luxe qu’il a fondé retrouve le chemin de la croissance sous l’impulsion de sa femme Dominique, grâce à une gestion plus rigoureuse et avec un souci d’évolution fidèle à l’esprit du grand chef.« Dans notre métier, la recherche de l’excellence doit être une seconde nature et tout ce qui peut faire la différence auprès d’une clientèle de gourmets très exigeants paye toujours », assure-t-elle.

Source : Les Echos 

→Le Relais & Châteaux Bernard Loiseau à Saulieu en Bourgogne

→Actualité

Le groupe de restauration et d’hôtellerie haut de gamme crée un spa et un nouveau restaurant. Son établissement de Saulieu (Côte-d’Or), doté d’un restaurant de 75 couverts triplement étoilé au Guide Michelin depuis vingt-quatre ans, va bénéficier de 5 millions d’euros de travaux. Un spa de 1.400 mètres carrés, ainsi qu’un restaurant de 30 couverts, verront le jour au premier semestre 2016. «  Ce projet devrait nous permettre de toucher une nouvelle clientèle autour du bien-être, d’allonger la durée de séjour de deux ou trois nuitées et de proposer une restauration plus diététique », explique Alhame Buisard, la directrice générale du groupe.

Pour atténuer ces aléas de conjoncture, Loiseau accroît sa diversification. Il complète depuis quelques années son activité de conseil culinaire en Suisse et au Japon, notamment par une forte stratégie de cobranding. 

→Emmanuel HERVE, président du directoire du Groupe Hervé 

« Philosophe contrarié », économiste et enseignant, Michel Hervé, fondateur et père de l’actuel Président, est un entrepreneur qui met en application depuis plus de 30 ans les principes de démocratie participative et d’intelligence collective qu’il a « testées » dans tout type d’organisation, notamment dans la ville de Parthenay dont il a été Maire plus de 20 ans, et dans son entreprise, le Groupe HERVE.

Son fils, Emmanuel, est président du Directoire depuis 2 ans.

Le groupe s’est  considérablement diversifié et développé par acquisitions successives dans les domaines de l’énergie, de l’industrie et du numérique.

Implantations : 50 en France, 10 en Suisse, Belgique et Maroc

CA 2014 : environ 500 M€

Aujourd’hui, le GROUPE HERVE compte 3000 « intra-entrepreneurs » (salariés) répartis dans 25 sociétés autour de 3 Pôles :

– Pôle Energie Services : représentant 90% du CA et des effectifs, ce pôle rassemble toutes les activités de gestion des énergies et du bâtiment pour tous les lots du second œuvre dans une logique exclusivement B to B : prestations de service en maintenance multi techniques, d’exploitation, et de travaux d’installation dans les métiers du génie climatique, du génie électrique, des piscines et du traitement d’eau, du bardage, de l’isolation et de l’étanchéité, de l’habitat collectif, des énergies renouvelables et de la performance énergétique.

– Pôle Industrie (ateliers de fabrication) : aéronautique, construction navale, tuyauterie industrielle, transfert air et fluides, chaudronnerie, tôlerie, serrurerie – 8% du CA et des effectifs

– Pôle Numérique : infrastructures réseaux, applications web et outils collaboratifs, audiovisuel et multimédia, supports de communication, formation – 2% du CA et des effectifs

→Groupe Hervé : vers une déspécialisation des salariés

Le groupe  a pour ambition de déspécialiser, de valoriser et d’accélérer le transfert des compétences de ses 3 000 salariés. Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise. Michel Hervé, PDG du groupe, avai mis en place cette action car selon lui “on écoute toujours la parole d’un « pair » plutôt que la parole du « père » ».

Source talentroc

→Pour coopérer mieux, manager autrement

« Une conclusion provisoire que je peux aujourd’hui tirer de 40 ans d’expérimentation sociale dans les organisations, c’est que plus on libère les hommes, plus il faut organiser entre eux la coopération. Moins on est directif en matière de management, plus il faut l’être sur le respect des principes de non-directivité.

 Il ne s’agit pas de laisser s’installer la loi de la jungle, de donner une prime aux « forts en gueule » qui, à force d’intimidations et d’artifices rhétoriques, finissent par faire passer leur option individuelle pour une décision collective. Pour libérer réellement la parole au sein d’une équipe, débrider les capacités créatives des uns et des autres, il faut (…) un chef d’orchestre, responsable de faire circuler équitablement la parole, de réfréner l’un, d’encourager l’autre, en s’interdisant lui-même d’intervenir sur le fond du débat. »

On ne fait pas de bon management avec des bons sentiments. La coopération, pour être réelle et durable, doit être conquise grâce aux conflits. Il est sain de multiplier les micro-conflits pour garantir une macro-stabilité, comme il en va dans un couple. S’accrocher régulièrement permet de rester en prise, de se réajuster en permanence, et que ne s’accumulent pas des tensions qui feront finalement exploser la marmite.

Source blog ProConseil

Michel Hervé :

Nous avons aujourd’hui besoin de finesse et d’intuition. Mais pour créer, il faut être libre… Le vrai problème est de développer la liberté et la fraternité. Nous devons aussi valoriser la singularité en utilisant l’intelligence collective : la capacité d’un groupe à créer est d’autant plus élevée qu’elle a réussi à additionner et combiner les singularités. Il n’y a qu’à observer le fonctionnement du vivant : c’est l’association des singularités qui donne naissance à un être complexe.

→Pourquoi les entreprises familiales sont-elles innovantes et surperformantes ?

Alors que les entreprises familiales souvent mises en avant sont vantées pour leur résilience à la crise, Ernst & Young et l’Université de Kennesaw passent au crible les raisons de leur longévité.

Représentant plus des deux-tiers des entreprises dans le monde, et entre 50% et 80% des emplois dans la plupart des pays, les entreprises familiales conservent un poids très important à l’échelle mondiale. Quels sont les facteurs clés du succès de ces «family businesses»? EY, qui publie avec l’Université de Kennesaw une enquête auprès des 2400 plus grosses entreprises familiales réparties dans 21 pays, a identifié sept facteurs de réussite.

Ces entreprises ont en général réglé l’une des questions essentielles, celle d’un éventuel changement de dirigeant: 87% des entreprises familiales interrogées ont ainsi déjà clairement identifié le responsable de la succession, révèle l’étude.

Les femmes sont également largement présentes dans des instances de direction -bien plus que dans les autres types d’entreprises-, avec 70% d’entre elles qui envisageant même une femme comme prochain CEO. Plus de la moitié (55%) compte au moins une femme au conseil d’administration.

Même si des conflits familiaux peuvent intervenir, ces entreprises présentent un niveau de cohésion et d’unité élevé, entretenu par des réunions de famille ou d’actionnaire régulières pour 90% d’entre elles. «Il y a forcement des conflits dans la durée, mais les entreprises familiales savent prévenir les conflits et ont un mode d’organisation qui fait que ceux-ci sont résolus», explique Philippe Vailhen, associé EY responsable de l’activité entreprises familiales en France.

La communication tient une place importante, avec des dirigeants qui sont naturellement fiers de leur entreprise et n’hésitent pas à mettre en avant leur marque.

Le management privilégie la croissance à long terme, et non les résultats boursiers à court terme, ce qui les conduit généralement à de meilleures performances. Et l’étude, de citer des objectifs de croissance ambitieux: 68% des entreprises familiales interrogées anticipent une augmentation de leur production en 2015 et 54% prévoient de créer au global 100.000 emplois.

Mais au delà de la recherche de la rentabilité, ces entreprises cherchent aussi à être porteuse de sens et s’impliquent très souvent dans des projets philanthropiques. «Les entreprises familiales qui réussissent ne sont pas obnubilées par leur nombril. Certes, elles ne sont pas les seules à le faire, mais cela fait partie de leurs préoccupations. Ce partage n’est pas seulement le signe de la réussite, mais leur bénéficie aussi beaucoup en retour», observe Philippe Vailhen.

Alors que les entreprises familiales sont mises en avant partout dans le monde, notamment pour leur résilience en période de crise, elles continuent à se heurter à une série d’obstacles en France. Résultat, elles ne dépassent pas la barre des 5000, contre 12.000 outre-Rhin, 10.500 en Grande-Bretagne et 8000 en Italie. «Dans l’environnement juridique et fiscal français, il est plus difficile pour une entreprise familiale d’exister, grandir, et se transmettre. L’écosystème n’est pas favorable», conclut Philippe Vailhen, qui regrette que «la France se prive ainsi d’une possibilité de croissance durable».

Source Le Figaro

→Pour aller plus loin… 

Valrhona TV : Emission « Entre Nous » avec Dominique Loiseau et le chef Patrick Bertron

Portrait de Bernard Loiseau 

→L’Intra-entrepreneur – Michel Hervé, Groupe Hervé – Matins Innovation ISIS – 2/05/2012

·    

Advertisements

Laisser un commentaire

Choisissez une méthode de connexion pour poster votre commentaire:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s