Le commerce coopératif et associé fait mieux que le commerce de détail « classique ». C’est dans le prochain Business Club (Inédit)

BFM-BU-RADIOINÉDIT  Dans le prochain Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion Samedi 1/8/2015 à 7h | Dimanche 2/8/2015

Au sommaire :

Talks 1 – 2 – 3 : Le commerce coopératif fait mieux que le commerce de détail « classique » 

Talk 4 : 1001 Repas : audace, innovation

Talks 1 – 2 – 3 : Le commerce coopératif avec :

  • Eric Plat, Président de la Fédération du Commerce Coopératif et Associé mais aussi PDG d’ATOL les opticien
  • Stéphane SOLINSKI, Directeur Général de Sport 2000
  • Edouard ROUX de LUSIGNAN, Directeur e-commerce et marketing Selectour Afat

→Le commerce coopératif en France représente aujourd’hui plus de  30% du commerce de détail. 

→2014 :  Croissance du commerce de détail :  0,4% | Commerce Coopératif et Associé : + 1%.

18 000 emplois nets ont été créés par les enseignes du Commerce Coopératif et Associé en 2014, soit +3,5% de salariés par rapport à 2013 tandis que le commerce de détail détruisait des emplois sur le deuxième semestre.

Ces performances uniques s’expliquent par la confiance en un système basé sur le « capital patient », démocratique et local, à l’heure où le capitalisme mondial montre de plus en plus ses limites. Les entrepreneurs ne s’y trompent pas : l’accompagnement des nouveaux arrivants, la solidarité structurelle des entreprises au sein d’un même groupement et le partage de valeurs fortes font du Commerce Coopératif et Associé un modèle attractif. Et particulièrement résiliant : le taux de survie à 5 ans des entreprises du secteur est deux fois supérieur à la moyenne (85,5%).

chiffres clés commerce cooperatif

Qu’est-ce que le commerce coopératif et associé ? (source Fédération du Commerce Coopératif et Associé)

Le Commerce Coopératif et Associé est constitué d’entrepreneurs indépendants, propriétaires à la fois de leur point de vente et de leur réseau ou enseigne, ayant décidé de se regrouper pour mutualiser moyens et services.

Ils établissent collégialement les règles de fonctionnement propres à chaque groupement selon le principe « 1 homme 1 voix », dans l’objectif de pérenniser les entreprises de chacun et l’enseigne dans son ensemble : les intérêts individuels et collectifs sont liés.

Le Commerce Coopératif et Associé s’étend à tous les secteurs marchands, de l’alimentation au tourisme en passant par la santé, les articles de sport, les loisirs ou encore l’immobilier.

Aujourd’hui les enseignes du Commerce Coopératif et Associé proposent à leurs sociétaires une gamme de moyens et services de plus en plus variée, qui va bien au-delà du marketing et des centrales d’achat.

Ce modèle unique représente une alternative économique pertinente au capitalisme sauvage, basée sur le « capital patient » et le réinvestissement dans l’économie locale.

Quelques enseignes relevant de ce modèle :

  • Atol
  • Gitem
  • Leclerc
  • Système U
  • Best Western
  • Orpi
  • Biocoop
  • Canal BD
  • Point S
  • Sport 2000
  • Sélectour Afat

….

Les Français et le commerce coopératif

En mai 2015, la Fédération du Commerce Coopératif et Associé a réalisé un sondage intitulé « Les Français et le Commerce Coopératif » avec l’institut Opinion Way. Un échantillon de 1 000 personnes, représentatives de la population française, ont été interrogées pour l’occasion. Les résultats sont extrêmement positifs pour le modèle !

  • 43% des Français ont en effet déjà entendu parler du commerce coopératif et associé.
  • 70% des Français seraient prêts à privilégier les enseignes du commerce coopératif et associé pour soutenir ses valeurs et son fonctionnement.

Enfin, lorsqu’il a fallu identifier un modèle de commerce pour l’avenir, 40% des sondés ont affirmé se projeter vers le modèle coopératif et associé, devant un commerce mondialisé, franchisé et individuel

ATOL, LES OPTICIENS avec Éric Plat. Pdt

  • CA: 390 millions € en 2014
  • Plus de 800 magasins

Atol logoUn nombre de magasin qui a quadruplé en quinze ans, à plus de 800 enseignes aujourd’hui. Un chiffre d’affaires multiplié par 2,8 en dix ans. Une usine créée à Beaune, un bassin d’emplois sauvé dans le Jura ; des innovations permanentes avec le lancement dans les prochaines semaines des premières lunettes connectées au monde, baptisées « Téou », en partenariat avec des start-up bretonnes. La coopérative d’opticiens Atol n’a pas comme seule particularité d’afficher une croissance ininterrompue depuis plus d’une décennie – performance rare dans son secteur. Elle a surtout l’originalité d’avoir basé cette croissance sur une réindustralisation dans l’Hexagone, tout en jouant la carte du made in France.

Source : L’Opinion

Classée dans le Top 100 des coopératives françaises** et seule enseigne d’optique à la croissance ininterrompue depuis plus de 15 ans.

Depuis la création de la coopérative Atol les Opticiens en 1972, tous les associés sont propriétaires au même titre, c’est la règle « 1 Homme = 1 Voix » qui s’applique. Ils participent à toutes les décisions via l’élection des membres du Conseil d’Administration, et leur présence à l’Assemblée Générale annuelle durant laquelle sont votées les grandes décisions impliquant le réseau. Ce modèle économique, sans actionnaires financiers, permet de faire des choix risqués à moyen et long termes tels que celui de la relocalisation, pari réussi par Atol en 2005 mais qui a demandé des sacrifices à l’enseigne.

En effet, Atol a dû drastiquement réduire ses marges afin d’absorber les coûts de main d’œuvre français sans avoir à augmenter les prix de vente, ce qui a représenté un manque à gagner pour la coopérative de 500 000€ pendant les 3 premières années, pour revenir à un modèle économique pérenne en France.

Philippe Peyrard, Directeur Général Délégué d’Atol, revient sur ce choix : « Notre fonctionnement coopératif, et la motivation de tous les associés, nous ont permis de faire le pari de la relocalisation. A l’époque, en 2004, nous n’avons bénéficié d’aucune aide ni d’encouragement en faveur d’une relocalisation en France. C’est notre modèle coopératif, flexible, démocratique et visionnaire qui nous a permis de prendre ce risque, nous avons été pionniers. Aujourd’hui, nous représentons une sûreté d’activité pour plus de 1 000 emplois chez nos sous-traitants jurassiens et leurs prestataires, et la proportion de lunettes Made in France vendues dans nos magasins est en constante augmentation depuis 2005. »

Cette vision entrepreneuriale dans la prise de décision a également permis à Atol d’implanter en 2007 à Beaune (21) son centre de logistique et d’approvisionnement, prenant ainsi le contre-pied de la tendance du marché de l’optique en général, et en particulier, visant à délocaliser les services logistiques (plateforme téléphonique, accompagnement associés, …).

Source : Observatoire de la franchise 

→100 Projets d’ouvertures en 2015 : et c’est bien parti ! 

Pour y parvenir, Atol a développé en septembre 2010, une structure solidaire nommée « Archipel ». Ce fonds d’amorçage peut ainsi financer jusqu’à 80% de l’apport nécessaire à l’acquisition d’un point de vente. Notons que cette opportunité concerne tous les opticiens diplômés bénéficiant d’un minimum de 2 ans d’expérience, quelle que soit leur situation matérielle ou personnelle. « Aujourd’hui, les résultats sont encourageants, une trentaine de magasins ont à ce jour bénéficié du soutien d’Archipel », souligne Eric Plat, président d’Atol et du conseil d’administration d’Archipel.

Source : Acuite.fr

SPORT 2000 avec Stéphane Solinski DG

Logo-Sport-2000Fondé en 1966 par des commerçants indépendants parmi lesquels trois grands noms du football français : Pierre Batteux, Just Fontaine et Jean Djorkaeff (père de Youri) Sport 2000 est un groupement coopératif qui va fêter l’année prochaine ses 50 ans d’existence.

Sport 2000 France

  • Près de 600 magasins.
  • Plus de 400 adhérents.

Sport 2000 International

  • 3 200 points de vente en Europe.
  • 5,1 milliards d’euros de Chiffre d’Affaires à l’international.
  • Une présence dans 25 pays.

2012 : Après l’échec de l’aventure dans le succursalisme avec l’ouverture (et la fermeture !) de 25 magasins, Sport 2000 abandonne cette voie. Stéphane Solinski, ancien d’Optic 2000, est nommé directeur général.

Comment se positionne Sport 2000 par rapport à ses concurrentes, qui eux, ont bien souvent leur propre marque de vêtements de sport ?

Notre travail, c’est de sélectionner des marques avec un positionnement mode et technique. Or, nous avons beaucoup de marques, jusqu’à environ 150 par exemple pour un magasin en plaine et près de 300 pour ceux qui ont un gros rayon outdoor. À un réseau qui a connu quelques bouleversements, avec la tentative avortée du succursalisme entre 2008 et 2010, il nous a surtout fallu redonner une vision commune à l’entreprise. C’est ce que nous avons fait dès la convention d’octobre 2012, en présentant le plan triennal CAP 2016.

LSA – Pouvez-vous détailler ce que vous appelez cette « vision commune » ?

Nous nous définissons comme l’enseigne des « sélectionneurs » de marques. Après la nouvelle publicité de l’enseigne, cela commence avec l’organisation de la diversité du réseau. C’est le projet Mag 2.0. Il y a eu beaucoup de changements au sein du management de direction ces dernières années. Depuis deux ans, il est stable. Au sein de notre réseau, qui comprend 240 magasins en plaine et 215 en montagne, il y a beaucoup de disparités. Nous sommes le réseau des grands écarts ! Écarts en nombre de références, écarts en chiffre d’affaires au mètre carré, qui peut varier de 1 500 à 4 000 €, écarts en termes de stock, qui oscille entre cent dix et deux cent vingt jours, écarts en termes de résultat net. En 2013, notre résultat net était de 2,5% à 3% du chiffre d’affaires. Nous avons fixé comme objectif à nos adhérents de l’augmenter, en les faisant converger vers les modèles plus performants choisis parmi leurs pairs.

LSA – Les progressions de marges ne sont pas faciles dans le sport, surtout si vous vous positionnez sur les grandes marques. Comment comptez-vous y arriver ?

En remettant le paquebot à flot ! Nous avons désendetté l’entreprise – la dette actionnaire et bancaire de Sport 2000 atteignait 50 millions d’euros et nous serons à 10 millions d’euros de dette bancaires restante à fin 2014 – et il est temps de repartir. Le but n’est pas de conquérir de la part de marché à tout prix (Sport 2000 est à 7% aujourd’hui), mais d’exploiter déjà tout le potentiel qui est en nous comme, par exemple, ne plus se retrouver en rupture sur des produits qui se vendent bien et sont commandés huit mois à l’avance !

LSA – Comment cette stratégie « Cap 2016 » se traduit-elle en magasin ?

La première étape consiste à travailler notre offre. Tant qu’elle n’est pas un minimum commune, le concept n’est pas mûr. Nous nous sommes fixé comme horizon 2016. Dès que la dette bancaire ne sera plus qu’à 10 M €, nous pourrons recommencer à investir. Cet investissement sera affecté pour moitié aux magasins, pour l’autre à la centrale, ce qui profitera au chiffre d’affaires des adhérents. Sport 2000 va de nouveau converger vers ce que doit être la priorité pour une coopérative : dégager des ressources au profit des adhérents.

[…]

Source LSA 

SELECTOUR-AFAT avec Edouard Roux de Lusignan, Directeur e-commerce et marketing

selectour afatPremier réseau d’agences de voyages indépendantes, avec 1 250 points de vente, et 4 000 conseillers. Son volume d’affaires annuel atteint 2,6 milliards d’euros, 50% business/50% loisirs (en hausse de 3,83 % sur un an).  Fusion de Sélectour et Afat en 2010.

  • 4000 conseillers experts
  • 25 000 produits dans 1000 destinations

Tous les dossiers sont rattachés à des agences, donc après un achat web on peut se déplacer en agence ou rester sur le web ! 

Stratégie digitale 

« Nous devons nous adapter aux nouveaux usages des clients, qui passent d’un canal à l’autre pour réserver. Notre travail est d’homogénéiser l’information entre les canaux et de transformer les prospects en clients ».

Le site Selectour-afat.com a vocation à attirer du monde en agence, et le flux de fréquentation va être bientôt mesuré. Dans le point de vente, l’installation de vitrines digitales est censée capter l’attention des clients potentiels.

Déployées dans les 870 agences labellisées du réseau (sur 1 206 points de vente), à partir de décembre, ces « dalles » haute définition servent de support dynamique pour communiquer avec les passants. Pilotées depuis le siège, les offres affichées concernent les départs régionaux, mais aussi les offres proposées par l’agence, la présentation de l’équipe, etc. L’installation a coûté 3 millions d’euros au siège, qui a demandé une contribution mensuelle modique aux adhérents.

Source Tour Hebdo et Tourmag

Pour terminer : Quels sont les atouts de ce modèle  de commerce ?

Le Commerce Coopératif et Associé repose sur un modèle durable, qui développe l’économie de proximité et favorise l’emploi local : 

  • 5 300 emplois créés en 2013
  • Le secteur attire les jeunes entrepreneurs en attente d’un accompagnement professionnel par des confrères expérimentés, et de structures solides pour assurer un lancement dans de bonnes conditions
  • Taux de survie à 5 ans : 85,2% (deux fois supérieur à la moyenne nationale)
  • Il rompt l’isolement des commerçants et met à leur disposition les moyens nécessaires pour affronter un marché fluctuant et changeant
  • Cette forme de commerce emprunte donc l’autonomie et la souplesse de l’entrepreneuriat indépendant, et la puissance des groupes intégrés.
  • La croissance des enseignes du Commerce Coopératif et Associé est supérieure à celle des marchés sur lesquels elles opèrent :
  • 3,8% de croissance annuelle en moyenne (sur 10 ans)
  • Part de marché x 2 en 10 ans

Dominique Loiseau, Emmanuel Hervé… ces entreprises familiales éponymes qui surperforment. C’est dans le Business Club (Inédit) Podcast

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Dans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 25/7/2015 à 7h | dimanche 26/7/2015 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 | Cavissima : Comment investir dans le vin 

Talk 2 | Best Western France : Dans les coulisses des hôtels de l’enseigne

Talks 3 et 4 | Les entreprises éponymes sont plus efficaces que les autres !

TALKS 3 & 4  | LES ENTREPRISES ÉPONYMES  avec 

  • Bernard Logié, Président et Fondateur de l’Association Eponymes
  • Emmanuel Hervé, Président du directoire du groupe Hervé
  • Dominique Loiseau, Présidente du Groupe Bernard Loiseau 

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

Dans le paysage des entreprises familiales, « ÉPONYMES » est l’association des familles dont le nom est celui de leur entreprise. (Association créée en 1999 par Bernard Logié, Conseiller d’entreprises).

La visibilité du nom expose davantage l’éponyme qu’un autre dirigeant. Par conséquence, les Eponymes sont plus responsables et plus impliqués, ce qui se traduit par une surperformance financière.

L’Université de Bordeaux4 a demontré, avant la crise, la surperformance des Eponymes cotés : + 3 points par rapport aux entreprises familiales « classiques »….

Elles représentent plus des deux-tiers des entreprises dans le monde, et entre 50% et 80% des emplois dans la plupart des pays.

→Dominique Loiseau, Président du Groupe Bernard Loiseau

B loiseau

Bernard Loiseau SA est cotée au 2nd marché depuis 1998

CA: 10 millions €

Rien ne prédestinait Dominique Loiseau à être un jour restauratrice et hôtelière d’un établissement mythique. Ni sa famille très modeste, ni ses études scientifiques.  Après 7 années d’enseignement, le journal professionnel L’Hôtellerie lui confie le poste de journaliste-rédactrice spécialisée (produits alimentaires, hygiène des restaurants). C’est ainsi qu’elle rencontre, au bout de 5 ans, le chef Bernard Loiseau.

En 1990, elle le rejoindra à Saulieu en Bourgogne, pour commencer une toute nouvelle vie : fonder une famille et se lancer dans un nouveau métier en secondant son mari dans son hôtel-restaurant. Durant ces 15 années passées ensemble, ils vont transformer l’établissement petit et désuet, pour le réorienter vers le côté jardin, mais toujours en préservant son charme et son histoire. Introduction en bourse fin de l’année 1998, qui permettra de terminer une dernière tranche de travaux  avec la piscine et le spa (une première pour un restaurant 3 étoiles !).

A la disparition inattendue de son mari, en 2003, elle décide aussitôt de pérenniser son œuvre. Pour cela, elle doit s’investir à  fond dans tous les domaines afin de relever ce défi : clientèle, équipes, médias…du matin jusqu’au soir. Cela fait 23 ans que le restaurant a 3 étoiles au Guide Michelin !

En 2004. Près de deux ans après la disparition tragique de Bernard Loiseau, le groupe de restauration et d’hôtellerie de luxe qu’il a fondé retrouve le chemin de la croissance sous l’impulsion de sa femme Dominique, grâce à une gestion plus rigoureuse et avec un souci d’évolution fidèle à l’esprit du grand chef.« Dans notre métier, la recherche de l’excellence doit être une seconde nature et tout ce qui peut faire la différence auprès d’une clientèle de gourmets très exigeants paye toujours », assure-t-elle.

Source : Les Echos 

→Le Relais & Châteaux Bernard Loiseau à Saulieu en Bourgogne

→Actualité

Le groupe de restauration et d’hôtellerie haut de gamme crée un spa et un nouveau restaurant. Son établissement de Saulieu (Côte-d’Or), doté d’un restaurant de 75 couverts triplement étoilé au Guide Michelin depuis vingt-quatre ans, va bénéficier de 5 millions d’euros de travaux. Un spa de 1.400 mètres carrés, ainsi qu’un restaurant de 30 couverts, verront le jour au premier semestre 2016. «  Ce projet devrait nous permettre de toucher une nouvelle clientèle autour du bien-être, d’allonger la durée de séjour de deux ou trois nuitées et de proposer une restauration plus diététique », explique Alhame Buisard, la directrice générale du groupe.

Pour atténuer ces aléas de conjoncture, Loiseau accroît sa diversification. Il complète depuis quelques années son activité de conseil culinaire en Suisse et au Japon, notamment par une forte stratégie de cobranding. 

→Emmanuel HERVE, président du directoire du Groupe Hervé 

« Philosophe contrarié », économiste et enseignant, Michel Hervé, fondateur et père de l’actuel Président, est un entrepreneur qui met en application depuis plus de 30 ans les principes de démocratie participative et d’intelligence collective qu’il a « testées » dans tout type d’organisation, notamment dans la ville de Parthenay dont il a été Maire plus de 20 ans, et dans son entreprise, le Groupe HERVE.

Son fils, Emmanuel, est président du Directoire depuis 2 ans.

Le groupe s’est  considérablement diversifié et développé par acquisitions successives dans les domaines de l’énergie, de l’industrie et du numérique.

Implantations : 50 en France, 10 en Suisse, Belgique et Maroc

CA 2014 : environ 500 M€

Aujourd’hui, le GROUPE HERVE compte 3000 « intra-entrepreneurs » (salariés) répartis dans 25 sociétés autour de 3 Pôles :

– Pôle Energie Services : représentant 90% du CA et des effectifs, ce pôle rassemble toutes les activités de gestion des énergies et du bâtiment pour tous les lots du second œuvre dans une logique exclusivement B to B : prestations de service en maintenance multi techniques, d’exploitation, et de travaux d’installation dans les métiers du génie climatique, du génie électrique, des piscines et du traitement d’eau, du bardage, de l’isolation et de l’étanchéité, de l’habitat collectif, des énergies renouvelables et de la performance énergétique.

– Pôle Industrie (ateliers de fabrication) : aéronautique, construction navale, tuyauterie industrielle, transfert air et fluides, chaudronnerie, tôlerie, serrurerie – 8% du CA et des effectifs

– Pôle Numérique : infrastructures réseaux, applications web et outils collaboratifs, audiovisuel et multimédia, supports de communication, formation – 2% du CA et des effectifs

→Groupe Hervé : vers une déspécialisation des salariés

Le groupe  a pour ambition de déspécialiser, de valoriser et d’accélérer le transfert des compétences de ses 3 000 salariés. Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise. Michel Hervé, PDG du groupe, avai mis en place cette action car selon lui “on écoute toujours la parole d’un « pair » plutôt que la parole du « père » ».

Source talentroc

→Pour coopérer mieux, manager autrement

« Une conclusion provisoire que je peux aujourd’hui tirer de 40 ans d’expérimentation sociale dans les organisations, c’est que plus on libère les hommes, plus il faut organiser entre eux la coopération. Moins on est directif en matière de management, plus il faut l’être sur le respect des principes de non-directivité.

 Il ne s’agit pas de laisser s’installer la loi de la jungle, de donner une prime aux « forts en gueule » qui, à force d’intimidations et d’artifices rhétoriques, finissent par faire passer leur option individuelle pour une décision collective. Pour libérer réellement la parole au sein d’une équipe, débrider les capacités créatives des uns et des autres, il faut (…) un chef d’orchestre, responsable de faire circuler équitablement la parole, de réfréner l’un, d’encourager l’autre, en s’interdisant lui-même d’intervenir sur le fond du débat. »

On ne fait pas de bon management avec des bons sentiments. La coopération, pour être réelle et durable, doit être conquise grâce aux conflits. Il est sain de multiplier les micro-conflits pour garantir une macro-stabilité, comme il en va dans un couple. S’accrocher régulièrement permet de rester en prise, de se réajuster en permanence, et que ne s’accumulent pas des tensions qui feront finalement exploser la marmite.

Source blog ProConseil

Michel Hervé :

Nous avons aujourd’hui besoin de finesse et d’intuition. Mais pour créer, il faut être libre… Le vrai problème est de développer la liberté et la fraternité. Nous devons aussi valoriser la singularité en utilisant l’intelligence collective : la capacité d’un groupe à créer est d’autant plus élevée qu’elle a réussi à additionner et combiner les singularités. Il n’y a qu’à observer le fonctionnement du vivant : c’est l’association des singularités qui donne naissance à un être complexe.

→Pourquoi les entreprises familiales sont-elles innovantes et surperformantes ?

Alors que les entreprises familiales souvent mises en avant sont vantées pour leur résilience à la crise, Ernst & Young et l’Université de Kennesaw passent au crible les raisons de leur longévité.

Représentant plus des deux-tiers des entreprises dans le monde, et entre 50% et 80% des emplois dans la plupart des pays, les entreprises familiales conservent un poids très important à l’échelle mondiale. Quels sont les facteurs clés du succès de ces «family businesses»? EY, qui publie avec l’Université de Kennesaw une enquête auprès des 2400 plus grosses entreprises familiales réparties dans 21 pays, a identifié sept facteurs de réussite.

Ces entreprises ont en général réglé l’une des questions essentielles, celle d’un éventuel changement de dirigeant: 87% des entreprises familiales interrogées ont ainsi déjà clairement identifié le responsable de la succession, révèle l’étude.

Les femmes sont également largement présentes dans des instances de direction -bien plus que dans les autres types d’entreprises-, avec 70% d’entre elles qui envisageant même une femme comme prochain CEO. Plus de la moitié (55%) compte au moins une femme au conseil d’administration.

Même si des conflits familiaux peuvent intervenir, ces entreprises présentent un niveau de cohésion et d’unité élevé, entretenu par des réunions de famille ou d’actionnaire régulières pour 90% d’entre elles. «Il y a forcement des conflits dans la durée, mais les entreprises familiales savent prévenir les conflits et ont un mode d’organisation qui fait que ceux-ci sont résolus», explique Philippe Vailhen, associé EY responsable de l’activité entreprises familiales en France.

La communication tient une place importante, avec des dirigeants qui sont naturellement fiers de leur entreprise et n’hésitent pas à mettre en avant leur marque.

Le management privilégie la croissance à long terme, et non les résultats boursiers à court terme, ce qui les conduit généralement à de meilleures performances. Et l’étude, de citer des objectifs de croissance ambitieux: 68% des entreprises familiales interrogées anticipent une augmentation de leur production en 2015 et 54% prévoient de créer au global 100.000 emplois.

Mais au delà de la recherche de la rentabilité, ces entreprises cherchent aussi à être porteuse de sens et s’impliquent très souvent dans des projets philanthropiques. «Les entreprises familiales qui réussissent ne sont pas obnubilées par leur nombril. Certes, elles ne sont pas les seules à le faire, mais cela fait partie de leurs préoccupations. Ce partage n’est pas seulement le signe de la réussite, mais leur bénéficie aussi beaucoup en retour», observe Philippe Vailhen.

Alors que les entreprises familiales sont mises en avant partout dans le monde, notamment pour leur résilience en période de crise, elles continuent à se heurter à une série d’obstacles en France. Résultat, elles ne dépassent pas la barre des 5000, contre 12.000 outre-Rhin, 10.500 en Grande-Bretagne et 8000 en Italie. «Dans l’environnement juridique et fiscal français, il est plus difficile pour une entreprise familiale d’exister, grandir, et se transmettre. L’écosystème n’est pas favorable», conclut Philippe Vailhen, qui regrette que «la France se prive ainsi d’une possibilité de croissance durable».

Source Le Figaro

→Pour aller plus loin… 

Valrhona TV : Emission « Entre Nous » avec Dominique Loiseau et le chef Patrick Bertron

Portrait de Bernard Loiseau 

→L’Intra-entrepreneur – Michel Hervé, Groupe Hervé – Matins Innovation ISIS – 2/05/2012

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Best Western France > « Objectif : marque ! » C’est dans le Business Club (inédit) Podcast

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Dans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 25/7/2015 à 7h | dimanche 26/7/2015 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 | Cavissima : Comment investir dans le vin

Talk 2 | Best Western France : Dans les coulisses des hôtels de l’enseigne

Talks 3 et 4 | Les entreprises éponymes sont plus efficaces que les autres ! (avec, parmi les invités : Dominique Loiseau Pdt du Groupe B. Loiseau)

TALK 2 | BEST WESTERN FRANCE avec Quentin Vandevyver. Pdt 

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

  • Activité: coopérative hôtelière
  • Date de création: 1981
  • CA: 45 millions € / France – 1,5 milliards $ / Monde
  • Monde : 3931 hôtels – France : 298 hôtels
  • Monde : 303 522 chambres – France : 15 829 chambres

logo best westernEn 1946, un hôtelier américain a l’idée de créer une centrale de réservation pour faciliter le logement des routards dans les motels de la mythique Route 66. 

« Dans tous les pays où Best Western s’implante, le modèle de la coopérative s’impose : les moyens sont mutualisés et redistribués sous forme de services aux adhérents ».

En France, un conseil d’administration, composé de 9 hôteliers élus par leurs pairs, prend les décisions, tandis qu’une équipe opérationnelle salariée les met en œuvre. Ils s’appuient sur des « groupes projets » thématiques (marketing, technologie…) qui mêlent associés et permanents, ainsi que sur un comité d’enseigne dont l’avis est sollicité sur les questions stratégiques. 

Par ailleurs, la mutualisation des ressources permet à l’enseigne de proposer à ses adhérents de nombreux services : site de e-commerce et achat de liens sponsorisés, programme de fidélité, campagnes de publicité, centrale de référencement avec prix négociés, équipe d’animation du réseau, service de design pour la décoration et la rénovation des hôtels, etc.  Autre exigence de l’enseigne : respecter les standards de confort de la marque, positionnée 3 à 4 étoiles. 5 à 10 hôteliers par an sont exclus pour des problèmes de qualité.  En parallèle, une trentaine de nouveaux hôteliers nous rejoignent chaque année.

Les associés restent en moyenne entre 10 et 15 ans chez Best Western. Certains prennent leur retraite et cèdent l’hôtel à leurs enfants ou à des investisseurs, d’autres partent pour acheter plus gros, parfois pour se reconvertir. Le réseau compte aussi quelques rares dépôts de bilan ou départs vers la concurrence. 

Source Les Echos

→Les hôteliers Best Western sont indépendants : les hôtels Best Western sont donc tous différents ! 

→Quentin Vandevyver : élu Président en avril 2015

Quention Vandevyver

Quentin Vandevyver

Membre du conseil d’administration de Best Western France depuis 2007, Quentin Vandevyver occupait la fonction de Vice-président de l’enseigne depuis 2012. Il est également propriétaire et gérant du BEST WESTERN Montfleuri à Sainte Maxime depuis 1999. Le nouveau Président de l’enseigne évolue donc dans le secteur de l’hôtellerie depuis 22 ans et témoigne d’une grande expertise du réseau de Best Western France, avec plus de 17 années passées au sein de la marque.

→Résultats 2014

En France, le  chiffre d’affaires était en baisse de  3,4% en 2014 contre -4,32% en 2013. La cause en est la baisse du nombre de nuitées, sachant qu’en outre 9 établissements ont quitté la coopérative l’an dernier.

Dans monde, le chiffre d’affaires affiche une belle progression sur 2014, enregistrant une hausse de 6,73 % pour atteindre 1,523 milliards de dollars.

→Stratégie de reconquête (France) 

Best Western - La Ciotat (13)

BEST WESTERN PREMIER Hôtel du Vieux Port à La Ciotat. (13)

Best Western France a dévoilé  sa vision stratégique pour les trois années à venir. Son mot d’ordre ? « En avant marque », une formule qui recouvre trois grands caps. Tout d’abord, le renforcement de la marque. Avec un réseau qui évolue vers l’excellence, une satisfaction client qui augmente d’année en année, il s’agit aujourd’hui pour Best Western France de s’affirmer en tant que marque forte sur le marché français. La marque vise désormais une position de leader de la relation et de la satisfaction client. Les différents outils mis en place dans ce sens depuis plusieurs années prendront encore plus d’ampleur au cours des trois ans à venir.

Olivier Cohn, Directeur Général de Best Western France souhaite « relever de nouveaux challenges au sein d’une enseigne qui en 10 ans s’est affirmée comme un acteur incontournable de l’hôtellerie française ». L’objectif d’Olivier Cohn est d’assurer la pérennité et le développement de Best Western France « en mettant mon savoir-faire au service des hôteliers et en servant au mieux leurs intérêts. Par ailleurs, en tant que coopérative d’indépendants, Best Western doit aider ses adhérents à reconquérir leur distribution et développer leur rentabilité ».

→Stratégie monde

– Best Western renforce sa présence sur le marché BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud). Des destinations de plus en plus prisées, une clientèle locale friande de voyages : ces pays émergents représentent l’avenir du tourisme. Le nombre d’établissements africains progresse ainsi de 16,7 % sur 2014, et de 2,8 % en Asie.

– Le service Best Western Affaires qui cible les sociétés corporate, enregistre une belle hausse de son chiffre d’affaires, à + 25 %

→Les outils nomades

Applications, site mobile, les solutions nomades estampillées Best Western France ont connu en 2014 une véritable montée en puissance.

+ 28 % de CA généré via le site mobile

+ 21 % de CA généré par l’ensemble des applications mobiles

Un site web de plus en plus performant: le site classique n’est pas non plus en reste, avec un trafic de plus en plus qualifié : grâce à une augmentation de près de 10 % du nombre de commandes, le chiffre d’affaires généré sur bestwestern.fr gagne 7,5 % soit 16 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014.

→Le service e-conciergerie

Le service de eConciergerie lancé en 2013 a connu un véritable succès en 2014 dans les 20 établissements où il a été testé :

– 25 % des clients qui se connectent au wifi l’ont utilisé

– la durée de consultation moyenne de l’application est de 5 minutes.

Sur ordinateur ou via l’application dédiée sur smartphone, ce service permet de réserver une table au restaurant de l’hôtel, de s’informer sur les monuments ou les expositions alentours, de commander auprès du room service, de consulter les services de l’hôtel… et ce avant ou pendant le séjour. Ces outils digitaux sont une façon inédite d’améliorer l’expérience client lors de son séjour, et de préparer le développement de services digitaux à haute valeur ajoutée pour les clients. Au regard de cette phase de test réussie, l’application sera déployée à l’ensemble du réseau en 2015.

→Signature d’un partenariat mondial avec Expedia

Signé en décembre dernier, ce partenariat permettra à Best Western de s’appuyer sur la force de frappe d’Expedia et de ses filiales en matière de marketing et de distribution. Pour rappel, Expedia regroupe 150 sites dans plus de 70 pays, et génère un trafic de 60 millions de visiteurs mensuels uniques à l’échelle mondiale.

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BEST WESTERN PREMIER Hôtel du Vieux Port à La Ciotat.

Cavissima : appréciez les bons vins, achetez, constituez votre cave, investissez… C’est dans le Business Club (Inédit) Podcast

BFM-BU-RADIOINEDIT

Dans le Business Club de France | Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion samedi 25/7/2015 à 7h | dimanche 26/7/2015 à 15h

Au sommaire :

Talk 1 : Cavissima : Comment investir dans le vin

Talk 2 | Best Western : Dans les coulisses des hôtels de l’enseigne

Talks 3 et 4 | Les entreprises éponymes sont plus efficaces que les autres ! (avec, parmi les invités : Dominique Loiseau Pdt du Groupe B. Loiseau)

TALK 1 | CAVISSIMA avec Thierry Goddet – Président fondateur

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

  • Activité: constitution en ligne de caves privées
  • Lieu: Saint-Didier-au-mont-d’Or (69)
  • CA: 2,4 millions d’euros
  • Effectif: 9
  • 1500 clients

Cavissima0Lancé en janvier 2010 par Thierry GODDET, CAVISSIMA est le premier concept de constitution et de gestion de cave à vin de garde en ligne en France. La boutique en ligne propose plus de 900 références exceptionnelles issues de toutes les régions de France, testées et sélectionnées par John Euvrard – MOF Sommelier 2007. Les vins achetés, à partir de 7€ la bouteille, sont conservés en chai dans des conditions idéales de vieillissement à Beaune, Paris ou Genève. Les vins peuvent être revendus depuis la place de marché intégrée, ou livrés dans toute la France et dans quelques pays européens en quelques jours. 

Mais Cavissima n’est pas qu’un site de vente en ligne. Sa première mission est de permettre à l’amateur de créer une cave avec un objectif patrimonial clairement affiché. Sur le modèle des sociétés de gestion de patrimoine, Cavissima permet donc d’acheter avec plusieurs formules d’abonnement mensuel puis de revendre sa cave avec plus-value ; l’entreprise se proposant même de stocker vos acquisitions dans des chais lui appartenant.

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Le stockage revient à 10 centimes par bouteille et par mois (15 centimes pour les magnums), assurance comprise à la valeur de remplacement.

Prise de valeur ?

Le vin c’est 4 à 8% par an

Pour mieux comprendre les activités de Cavissima, voici le film réalisé pour une levée de fonds. Vous aurez toutes les précisions sur Cavissima

→Actualité Début mai 2015 – 2ème levée de fonds – 700 000 euros qui lui permettront de « monter en puissance en renforçant nos outils marketing pour mieux faire connaître nos offres et en nous développant sur deux nouveaux marchés : en Belgique – dans la continuité de ce que nous proposons en France, et en Chine », a annoncé le fondateur de Cavissima, Thierry Goddet.

Cette levée de fonds a une forte résonance locale puisque Crowd Avenue, la plateforme de crowdfunding de la CCI de Lyon et de WiSEED a permis de récolter 454 000 euros sur les 700 000. Les 350 souscripteurs locaux se réuniront à l’avenir dans une holding détenant 13% du capital de Cavissima et un siège au conseil d’administration.

→Objectif :

Thierry Goddet vise désormais avec sa start-up les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2020. Le marché asiatique en pleine expansion, notamment en Chine, devrait lui permettre d’attendre son but.

Info : LyonMag

Pour la Chine, récemment classé deuxième vignoble mondial (devant la France !) mais encore peu ouvert à la « culture du vin », l’entrepreneur envisage un ou plusieurs recrutements sur place. « Les Chinois s’intéressent de plus en plus au vin – considérés bon pour la santé. Mais ils ont des doutes sur l’origine des vins qu’ils achètent. C’est ça que nous voulons leur garantir : des vins sûrs et de bonne qualité », estime Thierry Goddet.

Info : Journal des Entreprises 

→Janvier 2015: lancement d’un service de livraison à domicile gratuit

« Cavissima compte à ce jour plus de 1700 clients. Nous avons pris l’habitude de les rencontrer régulièrement via de nombreuses dégustations. S’ils se révèlent satisfaits de notre concept, nous avons pu identifier deux types de demandes supplémentaires : un service rapide de livraison et des frais de port gratuits. Avec le lancement de ce nouveau service national, nous répondons précisément à leurs attentes » explique Thierry GODDET – Président de CAVISSIMA. «Trop souvent nous entendions la remarque suivante : Cavissima, c’est bien, mais je ne vois pas pourquoi je devrais payer la livraison des bouteilles qui m’appartiennent ? Nos nouvelles conditions vont permettre aux clients de profiter facilement de leurs bouteilles, sans avoir à payer une prestation supplémentaire. Avoir une cave à distance est une solution avantageuse pour ceux qui ne peuvent conserver le vin chez eux : pouvoir disposer de ces vins rapidement et à bon compte est la solution que nous voulions pour que nos clients puissent profiter simplement de leurs vins. »

→Le saviez-vous ? 

En 2003, une bouteille de Lafite Rothschild 1982 s’est vendue aux enchères à 490 dollars. Six ans plus tard, la même bouteille est partie à 2 586 dollars, procurant à son vendeur un rendement annuel de 70 %. » Cet exemple, utilisé par les professeurs Philippe Masset et Jean-Philippe Weisskopf dans leur étude sur l’investissement dans le vin « Raise Your Glass : Wine Investment And The Financial Crisis » (2010), résume bien l’espoir des épargnants qui se lancent à la conquête du marché. Pourtant, la réalité se révèle plus complexe : l’indice Liv-ex Fine Wine 100, créé par la plate-forme internationale d’échanges entre professionnels Liv-ex, a perdu 34 % de sa valeur entre son plus haut, de fin juin 2011, et sa dernière cotation, du 31 mars 2015. Ces années de vaches maigres ont eu toutefois un mérite : corriger les excès liés à l’arrivée massive, en 2008, des consommateurs chinois. 

→Pas plus de 5% de votre patrimoine

Mais la prudence reste de mise. Tout d’abord, ces investissements de diversification ne doivent pas dépasser 5 % de votre patrimoine. Il vous faudra aussi faire preuve de patience : l’horizon de placement est d’au moins cinq ans. « Un client qui souhaite liquider sa cave dans les deux premières années a plus de 50 % de risque de perdre de l’argent », estime Thierry Goddet, fondateur de Cavissima.com, une plate-forme d’investissement en ligne. Prêt à vous lancer dans la constitution d’une cave ? Oubliez les petits crus de supermarché et privilégiez les très bonnes bouteilles. « Dans les bordeaux, nous évitons les premiers grands crus classés qui sont très chers et très risqués, mais nous privilégions les  »super seconds » dont le prix évolue entre 60 et 200 euros le flacon », explique Thierry Goddet. Côté régions, celle de Bordeaux reste un must. Ce sont également les bouteilles les plus faciles à revendre. La Bourgogne et la vallée du Rhône peuvent aussi retenir votre attention. Bien sûr, comme pour n’importe quel placement, veillez à diversifier votre cave, notamment en matière de millésimes. Enfin, méfiez-vous des bouteilles trop anciennes car l’essentiel des ventes est réalisé avec les produits des quinze à vingt dernières années. « Au-delà, on tombe dans la période d’illiquidité avec des millésimes sur lesquels les transactions sont très rares », prévient Hugues Lapauw, analyste pour le fonds Uzès Grands Crus. Cavissima.com propose de créer sa cave dès 400 euros, mais la gestion sur mesure débute à 30 000 euros.

Source Votre Argent

Pour aller plus loin…

Modalités d’achat et de revente, juste prix, rendement… Thierry Goddet (Cavissima) a répondu aux questions des lecteurs de Linternaute.com sur le placement en vin (2013)

Le Sel de Guérande : une PME dynamique alliant savoir-faire ancestral et modernité. C’est dans le Business Club (inédit) – Podcast

BFM-BU-RADIOINEDIT

Dans le Business Club de France

Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion : samedi 18/7/2015 à 7h et dimanche 19/7/2015 à 15h

Au programme :

Talk 1  | COCOLICO : Une marque de prêt-à-porter premium pour enfants de 0 à 8 ans « made in Montauban »

Talk 2  | FOOCHERI : Des plats de Grands Chefs, chez vous en 20 mn !

Talk 3 |  A-VOLUTE : Créateur du son en relief 3D. Notre interview est aussi en son 3D

Talk 4 | SEL DE GUÉRANDE : La fabuleuse histoire du célèbre Sel de Guérande

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C’est un grand tour de France que nous vous proposons au coeur de l’été dans le Business Club de France, nous irons à Montauban pour découvrir Cocolico, à Paris à la découverte de Foodchéri, à Roubaix pour un focus sur A-Volute qui nous offre EN EXCLUSIVITÉ sur ce blog un entretien avec du son en 3D et enfin à Guérande pour découvrir le célèbre Sel de Guérande : quel est le business du sel, quelle est la période de la récolte, quels sont les projets des producteurs de ce seul…

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TALK 4 : LE GUÉRANDAIS (aussi appelé les Salines de Guérande) avec Ronan Loison, DG

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

  • Activité: coopérative de récoltants de sel de Guérande
  • Date de création: 1998
  • Lieu: Guérande (44)
  • CA: 20 millions – environ 20% à l’export, dans 52 pays, notamment au Japon, aux États-Unis et en Europe.
  • Effectif: 54
  • 200 producteurs (paludiers)
  • Capacité de production : 13.000 T/an
  • Les marais salants s’étendent sur plus de 2 000 hectares à travers 9 communes
  • Le Guérandais est une coopérative qui fonctionne comme une PME dynamique alliant savoir-faire ancestral et modernité.

→Le sel de Guérande 

Logo sel de guérandeLe Guérandais représente plus de 75% du sel récolté dans les marais salants de Guérande. En 10 ans, sous l’impulsion de la marque Le Guérandais, les volumes de sel de Guérande vendus ont progressé de 38% alors que, sur la même période, le marché du sel en GMS chutait de 15% et le sel d’origine ne progressait que de 1%. En valeur, la progression est encore plus spectaculaire. Les ventes de sel de Guérande ont augmenté de 63% entre 2004 et 2014, faisant de la marque Le Guérandais, le leader incontesté des sels d’origine avec 62% de parts de marché (en valeur) loin devant les sels de Camargue (9%), de Noirmoutier (8%) et de Ré (6%). Le sel d’origine génère 28% de plus de CA que le sel blanc.

→Notoriété

Selon le dernier sondage BVA de juin 2013, la marque «Sel de Guérande» reste, parmi les personnes interrogées, la deuxième  marque la plus connue. La fleur de sel est  connue par un nombre toujours croissant de consommateurs et Guérande est perçue comme l’origine la plus authentique et traditionnelle pour la grande majorité d’entre eux.

→Le produit 

La récolte du sel de Guérande va de juin à septembre. Il provient  des marais salants de Guérande où il naît de la seule action de l’océan, du soleil et du vent. Il est récolté à la main, selon le savoir-faire unique et ancestral des paludiers. Il est 100 % naturel, non raffiné et ne comporte aucun additif.

→Les familles de produits:

  • gros sel
  • sel fin
  • fleur de sel
  • sels aromatisés

→L’histoire 

Le sel guérandais plonge ses racines dans l’histoire. On le récoltait sur la presqu’île dès l’Age de Fer. On dénombre encore aujourd’hui 5 salines de l’époque carolingienne toujours exploitées sur le maraisC’est vers 1800 que les dernières salines ont vu le jour sur le bassin de Guérande. Aujourd’hui, plus de 10.000 œillets sont en exploitation.

De 1840 à 1960, les paludiers devront faire face à une longue période de crise essentiellement due à la concurrence internationale du sel de mine et du sel de Méditerranée. Non sans incidence : ils étaient entre 600 et 900 paludiers en 1840 contre 248 en 1973.

Les années 1970 à 1990 sont alors celles du renouveau. Afin de défendre leur sel face à la puissance des sels industriels et leur marais contre l’appétit des promoteurs immobiliers, des paludiers unis, solidaires et motivés, se réorganisent en intégrant une logique économique moderne : mise en place d’une formation qualifiante, création d’une coopérative agricole, rachat d’une société de négoce, naissance de l’Association pour la Promotion du sel de l’Atlantique (APROSELA)… sans renier les gestes anciens qui forgent toujours la qualité unique du sel de Guérande.

La création en 1988 de la coopérative agricole permet d’offrir aux paludiers la maîtrise complète de leur filière économique. Chargée de l’achat, du stockage, du conditionnement et de la commercialisation, elle regroupe environ 190 paludiers exploitants.

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On peut, sans fausse modestie, affirmer que la coopérative de producteurs Les Salines de Guérande est le véritable précurseur et initiateur du marché des sels d’origine et de terroir. Le sel de Guérande Le Guérandais a obtenu le précieux Label Rouge, dont il est à ce jour le seul détenteur Qualité.

→Lu dans l’Express Extraits

A Guérande, les paludiers à l’assaut du XXIe siècle

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A l’aube d’un belle journée de fin juin alors que débute la « récolte » du sel de Guérande, Guillaume Baholet, 28 ans, ratisse patiemment l’eau salée avec son « las », outil à long manche terminé par une palette, pour rassembler en un tas le gros sel gris qui a cristallisé dans la nuit. Ce faisant, il édifie une petite butte blanche sur le bord d’un des oeillets – rectangle rempli d’eau salée délimité par de petites digues d’argiles – de sa saline.

[…] 

Mais si le geste, qu’il a appris auprès de son père et de son grand-père paludiers puis à « l’École » des paludiers, est ancien, l’outil, lui, ne l’est plus. Son long manche est en fibre de carbone, très léger: seule la palette qui le termine est restée en bois de hêtre, résistant à l’eau.

Et quand, vers 17 heures, il reviendra « cueillir » la fleur de sel, un sel blanc pur cristallisé par la chaleur qui flotte à la surface de l’eau, il le fera à l’aide d’une « lousse », petit panier rectangulaire percé d’une multitude de trous pour laisser s’écouler l’eau, désormais en matériau composite transparent. Ce renouvellement technique est à l’image de la renaissance des salines de Guérande.

Vouée comme ailleurs en France à une disparition lente avec l’avènement, au début du XXe siècle, de systèmes de conservation réfrigérés qui remplacèrent la salaison, la récolte artisanale du sel dans des marais aménagés fut sauvée in extremis dans les années 70 par des paludiers du cru et des idéalistes qui refusaient de voir ce lieu transformé en marina touristique.

Alliés, ils firent échec au projet immobilier puis relancèrent la production de sel, qu’ils vendirent d’abord à des négociants, avant de prendre leur indépendance en 1997 en lançant leur propre service de commercialisation et de marketing.

Et la petite coopérative agricole, qui réinvestit une bonne partie de ses bénéfices dans les outils de production et de commercialisation, est devenue en moins de vingt ans une entreprise dynamique. Le conditionnement du sel à la chaîne, le contrôle des produits à la cellule optique, les robots de manutention, n’ont rien à envier aux géants industriels.

La coopérative des Salines de Guérande fait vivre aujourd’hui quelque 300 personnes. Le chiffre d’affaires est passé de 12 millions d’euros en 2003, avec seulement 2% à l’export, à 18,9 millions d’euros en 2013, dont 17% à l’export, notamment au Japon, aux États-Unis et en Europe. 

Ce faisant, elle est devenue le troisième producteur français de sel de table, concurrençant de près en tonnage, dans ce segment de marché, les géants du sel industriel que sont Les Salins du midi et Cérébos, qui produisent majoritairement pour l’industrie chimique.

[…]

→Philippe Constant, producteur de sel à Guérande, dans l’émission « Des racines et des ailes » (France 3 – 2013) 

A-Volute : Créateur de Son en 3D ! Retrouvez cet entretien en SON 3D ainsi que le podcast diffusé sur BFMRADIO ! C’était dans le Business Club (Inédit)

BFM-BU-RADIOINEDIT – EXCLUSIVITÉ : LE PREMIER ENTRETIEN RADIO EN SON 3D 

Dans le Business Club de France

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Diffusion : samedi 18/7/2015 à 7h et dimanche 19/7/2015 à 15h

Au programme :

Talk 1  | COCOLICO : Une marque de prêt-à-porter premium pour enfants de 0 à 8 ans « made in Montauban »

Talk 2  | FOOCHERI : Des plats de Grands Chefs, chez vous en 20 mn !

Talk 3 |  A-VOLUTE : Créateur du son en relief 3D. Notre interview est aussi en son 3D

Talk 4 | SEL DE GUÉRANDE : La fabuleuse histoire du célèbre Sel de Guérande

france-terroir

C’est un grand tour de France que nous vous proposons au coeur de l’été dans le Business Club de France, nous irons à Montauban pour découvrir Cocolico, à Paris à la découverte de Foodchéri, à Roubaix pour un focus sur A-Volute qui nous offre EN EXCLUSIVITÉ sur ce blog un entretien avec du son en 3D et enfin à Guérande pour découvrir le célèbre Sel de Guérande : quel est le business du sel, quelle est la période de la récolte, quels sont les projets des producteurs de ce seul…

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TALK 3 : A-VOLUTE avec Tuyen Pham – Président Cofondateur 

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien diffusé sur BFM Business Radio

Pour écouter la version en SON 3D :

Attention :

La version de cet entretien en « son spatial » ne peut être diffusée sur BFM Business Radio, car notre station émet ses programmes en mono et le son est traité et compressé pour donner une identité sonore à l’antenne. Cette version en « son spatial » comme vous pouvez écouter ci-dessous, ne peut donc pas être radiodiffusée sur notre antenne.

L’enregistrement de cet entretien a été réalisé en mono sur le format « très compressé » mp3. Ce format n’est pas très simple à « traiter », et l’opération réalisée par A-Volute est d’autant plus exceptionnelle que le Son devient « Spatial »,  au delà de la stéréo… 

Dernier point, ce son a subi un autre traitement pour être sur ce blog aujourd’hui… Prenez donc votre casque et montez le son !

ÉCOUTEZ cette émission avec UN CASQUE AUDIO 

A-Volute est l’inventeur du « son 3D » grâce à un procédé mathématique très perfectionné, unique, développé à l’origine pour l’aéronautique et l’armée. Aujourd’hui ce logiciel commence à être installé sur certains PC… Il faut savoir qu’il existe, dans le monde,  2 milliards d’appareils électroniques qui diffusent du son, mais, où l’audio, est encore très en retard par rapport à l’image. Le marché est immense.

Pour profiter de ce son 3D, inutile de vous équiper de matériel sophistiqué, un bon casque peut vous permettre de vivre l’expérience…  

Actualité : 

1,7 million d’euros levés pour accélérer la croissance à l’international !

A-Volute vient de finaliser un nouveau tour de table auprès de ses investisseurs historiques et de nouveaux entrants. Parmi les investisseurs se distinguent notamment la société Paris Angels Capital avec le co-financement de Nord France Amorçage, le fonds Nord Création, ainsi que différents business angels dont plus de 20 membres de Paris Business Angels.

volute LOGOFondée en 2004,  A-Volute fournit des solutions audio innovantes qui révolutionnent l’expérience sonore des utilisateurs d’équipements électroniques grand public (PC, casques, tablettes, smartphones et TV). Pour y parvenir, l’équipe R&D d’A-Volute a développé des outils de nouvelle génération dont le fameux gestionnaire audio Nahimic (www.nahimic.com) qui permet de restituer un son immersif et de donner une nouvelle dimension aux performances audio des équipements existants. Ces innovations s’appuient sur des technologies éprouvées et dérivées de solutions développées auparavant par A-Volute dans le cadre de projets militaires (simulateurs) et du programme Alicia (www.alicia-project.eu)

Au travers de cette levée de fonds, A-Volute va accélérer sa croissance et renforcer sa présence à l’international déjà amorcée grâce à ses bureaux de Taipei et de Singapour.

→Les rendez-vous de l’éco sur Grand Lille TV

Lu dans Nord Eclair 

La start-up roubaisienne A-Volute, spécialisée dans le son 3D, va embaucher 24 personnes dans les deux prochaines années. Pour cette entreprise de 16 salariés installée à la Plaine image, c’est plus que doubler son volume.

Quelle est la spécialité d’A-Volute ?

À la base, un constat partagé par deux jeunes ingénieurs de l’école centrale de Lille, futurs cofondateurs d’A-Volute. «  Les technologies audio étaient en retard par rapport aux technologies vidéo », rapporte Tuyen Pham, aujourd’hui président de la start-up roubaisienne. Le jour de notre rencontre, le résultat de plusieurs années de recherche est face à nous. Prenez deux petites enceintes, un ordinateur équipé de la technologie Nahimic – le logiciel développé par la société pour permettre ce son 3D –, et écoutez la musique vous tourner autour sans qu’il y ait besoin d’autres supports audio aux quatre coins de la pièce. Tout est une question d’algorithmes grâce auxquels le cerveau perçoit une provenance multiple du son. Pour y parvenir, «  c’est beaucoup de maths…  », glisse Tuyen Pham. La solution logicielle que propose son entreprise depuis plusieurs années permet de transformer le son stéréo, classique en produits audio haut de gamme, de récréer la troisième dimension sonore sur des ordinateurs, des casques audio. Le potentiel est énorme.

[…]

En théorie, tous les appareils audio peuvent intégrer le son 3D de qualité. C’est un marché de deux milliards de produits. En pratique, actuellement, un demi-million de produits composent avec le logiciel Nahimic. A-Volute travaille à 95 % à l’export. Les clients sont un peu américains, beaucoup asiatiques, notamment à Singapour et Taïwan où l’entreprise a ouvert un bureau commercial. « Notre but est d’aller vers l’électronique grand public  », explique M. Pham.

3.  Combien d’embauches, à quel rythme ?

En 2016, A-Volute qui emploie 16 salariés en comptera 40. Le recrutement sera progressif, raisonné et accompagné, au rythme d’une embauche par mois pendant deux ans. A-Volute veut garder l’ambiance start-up qui fait la force de son équipe.  […]

4.  Des enceintes directionnelles en gestation.

A-Volute développe en parallèle ses propres haut-parleurs Nahimic. Toujours au stade de prototypes, après un premier test à l’aéroport Lillle-Lesquin, ces enceintes ont la particularité d’être directionnelles. Vous entendrez le son qui en sort à la seule condition d’être devant. On imagine aisément l’intérêt que peuvent y trouver gares, musées ou grandes surfaces.

Foodcheri : la « foodtech » débarque à Paris. De bons plats chez vous en 20mn ! C’est dans le Business Club (inédit) – Podcast

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Dans le Business Club de France

Uniquement sur BFM Business Radio

Diffusion : samedi 18/7/2015 à 7h et dimanche 19/7/2015 à 15h

Au programme :

Talk 1  | COCOLICO : Une marque de prêt-à-porter premium pour enfants de 0 à 8 ans « made in Montauban »

Talk 2  | FOOCHERI : Des plats de Grands Chefs, chez vous en 20 mn !

Talk 3 |  A-VOLUTE : Créateur du son en relief 3D. Notre interview est aussi en son 3D

Talk 4 | SEL DE GUÉRANDE : La fabuleuse histoire du célèbre Sel de Guérande

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C’est un grand tour de France que nous vous proposons au coeur de l’été dans le Business Club de France, nous irons à Montauban pour découvrir Cocolico, à Paris à la découverte de Foodchéri, à Roubaix pour un focus sur A-Volute qui nous offre EN EXCLUSIVITÉ sur ce blog un entretien avec du son en 3D et enfin à Guérande pour découvrir le célèbre Sel de Guérande : quel est le business du sel, quelle est la période de la récolte, quels sont les projets des producteurs de ce seul…

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TALK 2 : FOODCHÉRI avec Patrick Asdaghi, cofondateur

Pour écouter, réécouter ou télécharger cet entretien :

  • Activité: 1er restaurant 100% en ligne
  • Date de création: 2015
  • Lieu: Paris
  • Effectif: 6 + 6 livreurs indépendants

logo-foodcheriLe principe est simple : Chaque jour deux plats sont préparés dans la matinée par deux chefs avec des produits frais acheté le matin même. Une appli propose la carte aux clients qui passent commande. Ils sont ensuite livrés en quelques minutes par des coursiers à vélo, comme à San Francisco. « C’est le moyen de déplacement le plus rapide dans Paris », estime Patrick Asdaghi

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Cette nouvelle activité s’appelle « la foodtech » . il s’agit d’une offre combinant « bonne petits plats » et « technologie » qui permet une commande et une livraison rapide. Une offre qui répond au besoin des populations actives urbaines qui rentrent tard et souhaitent manger sainement

→Livraison en 20 mn à Paris ? 

L’astuce: sillonner les rues de paris à vélo avec des sacoches isothermes remplies de plats que les clients commandent par une appli – livraison 20 mn garantie.

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→Foodchéri ne couvre qu’une partie de la capitale. 

Inauguré au printemps 2015, FoodChéri couvre déjà 1/3 de la population parisienne et livre plusieurs centaines de repas chaque semaine, au bureau comme au domicile : des consommateurs fidèles puisque le taux de ré-achat est déjà très fort.

FoodChéri projette d’étendre son offre au week-end et d’atteindre plus de 5 000 repas par mois d’ici la fin de l’année 2015.

En moins de 20 minutes, et pour un tarif unique d’une dizaine d’euros, l’un des serveurs de FoodChéri livre le consommateur en vélo dans la capitale.

Lu sur BFMBusiness.com Extraits

Trois piliers de la Fourchette ont quitté le site internet après son rachat par TripAdvisor pour monter un curieux restaurant virtuel. Ils font « marauder » des coursiers à vélo dans Paris afin de pouvoir livrer en quelques minutes des plats frais cuisinés par deux chefs. 

La fièvre de la foodtech a franchi les frontières de la Californie pour arriver en France.

[…]

FoodCheri vise principalement les actifs urbains.

Patrick Asdaghi juge que cette catégorie de la population ne dispose pas aujourd’hui d’une offre correspondant à ses besoins « Ils rentrent tard du travail, précise le co-fondateur. Leur rythme ne leur permet pas de faire des repas équilibrés en rentrant du travail ni de se rendre au restaurant plusieurs fois par semaine. Nous avons créé un service rapide, de bonne qualité et financièrement accessible. »

[…]

Les livreurs sont chacun équipés d’une sacoche isotherme contenant une vingtaine de menus. Ils maraudent comme les taxis dans les rues avec une appli de géolocalisation. Dès qu’une commande est finalisée, ils reçoivent une alerte sur leur smartphone. Ils peuvent ainsi se rendre sur le lieu de livraison en quelques coups de pédales. 

Evidemment, cette méthode ne permet pas à FoodCheri de couvrir toute la France. Le service a été lancé à Paris et ne devrait pas s’étendre à d’autres villes de France. « C’est un service de proximité, indique le dirigeant. Et, si nous ne comptons pas couvrir tous le pays, notre modèle est transposable dans beaucoup de grandes villes du monde. »

Même local, le potentiel de ce business est très fort. Pour le dirigeant, FoodCheri ambitionne déjà le titre de plus grand restaurant de France avec un potentiel de 500 à 700 repas par jour. Pour cela, la petite entreprise emploie déjà six personnes à plein temps. Les 6 livreurs sont des indépendants.

La tendance foodtech explose aux Etats-Unis

Aux Etats-Unis, plusieurs services de ce type existent déjà, tous basé à San Francisco. Le principe est le même ce qui n’a pas empêché certains de réaliser des levées de fonds exceptionnels pour des services de proximité: 28 millions d’euros pour Munchery et 11 millions pour SpoonRocket. Sprig, une autre startup a déjà levé 55 millions en deux fois.

Patrick Asdaghi doute qu’il puisse faire aussi fort. Il reste convaincu pourtant que son projet attirera des investisseurs. Aux Etats-Unis, le foodtech attire des grands noms du capital risque qui entre 2013 et 2014 ont reçu environ 520 millions de dollars d’investissements, selon une enquête de L’Atelier BNP Paribas.

En France, nous n’en sommes qu’au début. Le pays de la gastronomie arrivera-t-il à concilier les traditions culinaires et les nouvelles technologies ? C’est le pari de Patrick Asdaghi et de son équipe.